医院人力资源三支柱管理体系构建存在问题及对策研究.pdf
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1、乡镇企业导报 2022 年第 9 期 人力资源238医院人力资源三支柱管理体系构建存在问题及对策研究 解 龙1 汪 薇2 韦雪侠1*(1.安徽医科大学第一附属医院,安徽 合肥市 230011)(2.安徽医科大学卫生管理学院,安徽 合肥市 230011)摘要:本文主要对医院三支柱管理职能体系转变过程中存在问题进行梳理,主要存在:思想观念未完全转变、角色职责混乱、缺乏专业人才、团队间协作交流不充分及信息化支撑力度不够等问题,提出转变思想观念、明确角色定位、注重人才培养、加强团队交流合作和加强人力资源信息化建设等建议,希望能够为医院管理者带来启发。关键词:人力资源;三支柱;构建 随着全国医改工作进程
2、的不断深入,对医院人力资源管理工作提出了新的挑战,要求人力资源部不再仅仅是一个职能科室,而要转变成一个业务科室,作为医院业务的驱动力,推动医院的整体发展。显然,传统的人力资源管理职能逐渐难以满足新形势的要求,部分医院人力资源部门开始尝试转型,效仿建立 HR 三支柱模型1,然而,由于思想观念未完全转变、角色定位不清晰、缺乏专业人才、团队间协作交流不充分及信息化支撑力度不够等原因,导致三支柱模型实施效果并不理想2。本文主要探讨了三支柱管理体系在医院管理职能体系转变过程中存在问题及对策研究,希望能够对医院管理者在医院管理工作方面提供帮助。一、“三支柱模型”的概念 20 世纪 90 年代由密歇根大学戴
3、维尤里奇教授在人力资源转型一书中提出的“四角色”模型,经美国 IBM 公司多年的实践总结,最终形成了今天的“三支柱”模型3。三支柱体系构建的目的在于解决临床需求与人力资源管理职能结合不紧密的问题,提升人力资源管理效率和价值。人力资源三支柱管理体系包括人力资源共享服务中心(HRSSC)、人力资源业务合作伙伴(HRBP)、人力资源专家(HRCOE)三部分(见图 1)。所谓的人力资源管理三支柱,就是把原来以横向职能维度为主六大职能模块转变成纵向维度为主的上、中、下职能结构(见图 2)。人力资源享服务中心 HRSSC人力资源享服务中心 HRSSC方案支持人力资源业务合作伙伴 HRBP 人力资源业务合作
4、伙伴 HRBP HR 领导团队 HR 领导团队 人力资源专家HRCOE人力资源专家HRCOE 问题反馈 设计方案问题反馈需求反馈 交付服务 关注方案设计、流程优化 关注方案实施、部门沟通 关注效率提升 图 1.HR 三支柱模型 人力资源2022 年第 9 期 乡镇企业导报239 培训与开发绩 效劳动关系人力规划HRCOEHRBP人事制度、政策研究、发展规划、工作流程HRSSC制度、政策、规划、流程实施、发现问题、提出解决方案薪酬福利招 聘日常事务性工作、基础服务工作 图 2.三支柱模式与传统六大模块业务对比 1.人力资源管理三支柱 1.1 人力资源专家(HRCOE)其职能主要是做好医院人事相关
5、的制度、政策、规划、流程等方面做顶层设计工作,主要包括医院人力资源整体发展规划、综合目标管理体系的制定、人事管理制度的制定、薪酬方案设计等战略性发展职能。同时对人力资源共享服务中心(HRSSC)日常事务性工作进行指导,帮助“人力资源业务合作伙伴”(HRBP)处理在工作中遇到的制度、政策、规划、流程等方面出现的难题,HRCOE 角色非常关键,不仅要对人力资源业务比较熟悉,也要是一名优秀的管理者。1.2 人力资源业务合作伙伴(HRBP)是担任临床业务科室与人力资源部沟通桥梁的重要角色。主要工作是帮助临床业务科室解决工作中遇到的人事相关问题,保障人事相关制度、各项措施的顺利实施,需要具备了解临床业务
6、科室需求、同时熟悉人力资源管理各个模块工作职能的能力。同时,HRBP 也要善于发现临床业务科室运行中存在的人事相关问题及人事相关制度文件实施过程中存在的问题,并利用自身专业知识及职业素养为 HRCOE 不断优化人事工作制度和流程提出决策建议。1.3 人力资源共享服务中心(HRSSC)主要是将临床业务科室与人事相关的所有日常事务及数据收集汇总工作,如招聘、薪酬、社保、培训、档案、职称、合同、人员信息系统维护等,通过建立一个标准化、流程化的服务中心统一进行处理,以提高工作效率,HRSSC 不仅要熟悉人力资源相关业务,也要具备信息系统操作技能,能够熟练地操作医院人力资源信息管理系统,并能够做好数据分
7、析,充分挖掘各数据的价值,为管理者决策提供依据。二、人力资源三支柱转型中存在的问题 1.思想观念未完全转变 目前,大多数医院采用得仍然是传统人力资源管理模式,虽然随着医改工作的不断推进,部分医院已经开始试行三支柱管理模式,尝试从传统人力资源管理模式向三支柱管理模式转型,但是大部分医院管理者对于三支柱模型的理解并不透彻,加上一些人力资源管理者和院级领导传统的人力资源管理思想仍然根深蒂固,不愿尝试新的人力资源管理模式,导致人力资源三支柱模式在公立医院中推行阻力较大,实施进度较慢,效果不理想。同时,在医院中顺利推行三支柱管理模式,实现传统人力资源管理模式向三支柱管理模式成功转型,是一个循序渐进的过程
8、,不可能一蹴而就,而且需要资金和资源的支持,短期内效果不明显,需要做好长期奋战的准备4。2.角色职责混乱 一些医院在推行三支柱管理模式的过程中,人力资源工作人员没有充分理解各角色的职能,对各角色的职责边界界定依然有些模糊,因为三支柱各角色职能在实行过程中是存在交叉的,容易形成部门墙,导致很多人力资源工作者不能清晰地认清自己的岗位职责,经常出现职能重叠和空白的情况,具体表现为:HRSSC 的服务没有形成标准化、系统化、流程化的工作标准,办事效率低下;HRBP 人力资源相关业务知识尚不能满足工作要求,不能很好地发挥沟通桥梁的作用;HRCOE 未能真正脱离常规事务性问题,被 HRSSC 基础性工作占
9、用太多精力,未能很好地发挥人力资源战略规划能力。角色的错位和混乱导致三支柱之间难以形成简洁高效合作模式。3.缺乏专业人才 医院缺乏建立人力资源三支柱模型的人才,一方面,HRCOE人才的短缺导致人力资源三支柱模型很难建立专家中心,HRCOE的专家既要具备专业的人力资源管理知识,又要懂战略,因为该角色不仅要对 HRBP 反馈上来的问题进行指导,又要做好医院人力资源发展战略规划,医院往往缺乏这样全面型的人才5。另一方面,难以建立合适的 HRBP 角色,HRBP 既有专业技术知识与能力,又要有较强的沟通协调能力,而转型而来的 HRBP 大多数都是从 HRSSC 转型而来,没有经过系统的人力资源理论体系
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