美团王兴:如何带团队复盘.pdf
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1、60ICASE索例O人资上市费:3 6 9在复盘会上,管理者只要坚持提出问题、坚持要求,就能让团队重视复盘,并渐渐从复盘中感知到收益。美团王兴:如何带团队复盘?文/于冬琪,于冬琪商业笔记我旁观过很多企业的业务复盘会:当项目(结束后,大家聚在一起,花2 个小时左右的时间去总结业务经验,发现没做好的地方就说下次一定要注意,然后就没有下文了。还有一些创业公司,因为公司业务不好,问题太多,老板为了避免尴尬,甚至省略了做复盘的环节。与之对应,有一句话让我印象很深刻美团联合创始人王慧文曾说过:“一个能做出高质量复盘的组织,差不多可以做好所有事情。”当时,我还不能理解这句话对于美团意味着什么。直到我陆续与1
2、0 0 多位美团员工深度沟通后发现,他们身上有一个很明显的特质:无比重视复盘,并会花足够多的时间进行复盘。举个例子,在2 0 10-2 0 11年,美团还是个创业商界评论BusinessReview61公司,其中团购业务正面临着“千团大战”这场生死之战。当时,美团和很多创业公司一样,资源紧张,为了赢得这场“战争”,所有人一周要工作6 天。正常来说,应该把延长的时间都投人到业务拓展中,要“把资源花在刀刃上”。但美团将这些延长的工作时间,大量都拿来做复盘。每到周六,王兴会花一整天的时间,带团队做本周工作的详细复盘。哪怕“战事”再凶猛,王兴也还是会让自己和团队在复盘上花掉20%30%的工作时间。为什
3、么他会花这么多时间来做复盘,而不是做业务?后来我才明白,美团之所以能在团购、外卖、酒旅等领域快速学习、战胜对手,主要就是通过复盘。因为通过复盘,成功的动作会被发现,分析其原因后,会被抽象成执行标准,再被所有人整齐划一地执行;而失败的动作则会被找到原因、建立相应制度,让同类问题从此不再发生。比如团购业务,在给商家页面上团购套餐时,美团通过复盘后发现“团购套餐要想有吸引力,不只要折扣力度看起来足够大,还要求团购套餐中至少涵盖一道主菜,主菜得是在菜单前几页的大菜,用户才会想吃。”后来,团购套餐要有主菜、折扣力度要足够大,变成了团购运营的标准动作。再比如,在外卖业务抢商家时,美团通过复盘发现“同样的面
4、馆,大众点评评分为4.9 分的店如果能做外卖业务,那么其价值可能比10个评分为4.7 的餐馆都大。”因为只有味道好的面馆,用户才乐意走更远的路来吃。而当这家店上线外卖业务时,用户自然会被转化成外卖用户。于是,运营动作、补贴预算,都应该向最好的商家集中。大多数人也许都知道,复盘的作用在于快速找到问题、总结经验、找到工作的突破点、发现可完善的方向。但为什么我们往往感受不到复盘有如此大的价值?当我比较了自己和王兴的复盘后,才知道问题出在哪里。为什么大多数企业都做不好复盘?我总结了几种不同段位管理者的复盘:第一种段位:当一个项目结束后,老板让每个参与成员讲述、总结本次项目的经验。当大家各自讲完后,有结
5、果好的地方,就给个鼓励;有问题的地方,就郑重其事地说“下次一定注意”。这样的复盘,基本上做一两次,就没有下文了,也起不到任何实质性的效果。第二种段位:已经知道复盘单纯只靠口头说是不行的,比如刚创业时的我就是如此。该段位的老板会让团队在复盘时,至少把核心数据列上,分析与项目相关的核心数据到底有什么变化,然后再针对变化,分析哪里做得好,哪里做得不好。这样的复盘,不会像第一个段位一样坚持不下去。但是,一旦工作忙起来,团队成员就会说:“复盘要不往后放放,先把下个活动做了?”而此时的领导通常就会点头答应了。这样导致的结果就是,项目的复盘常常拖几个月,周会也越开越短。为什么会这样呢?以我自己为例,当时团队
6、成员很直接地跟我说:“复盘没用!”我后来一想,确实如此,我商界评论BusinessReview63就会提问,比如“当时为什么要做这个动作?为什么要上这个团购套餐?”因为目的不一样,决定了好坏标准也不一样。如果团队说:“是为了冲一下高销量。”那下一个问题自然就是:“为什么你会认为这个团餐能冲到高销量呢?”如果团队回答:“因为两周前,上过这个商家的团购套餐,效果不错。这次又加大了优惠力度,效果应该也会不错。”“那为什么该套餐的销量数据反而不如其他套餐呢?”如果团队未能直接找到原因,那王兴就会和团队一起讨论。比如,最后可能发现的原因是:这家餐厅不太适合工作日吃,主要是周末家庭聚会才会吃。由于两周前已
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