快消品公司如何做好渠道营销工作(下).pdf
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1、“快”并不是高效的代名词,有效率的慢就是快。对于渠道营销部,业内人士都不陌生,但是其完整业务范畴到底有多大?不同企业应该如何设置和管理?又该如何考核这个不直接产生销量和利润的部门?本系列文章(上、下两篇)将围绕这些问题为大家系统阐述。上期我们讲了渠道营销五大工作中的共识、规划,这期我们继续讲传递、跟进、总结。渠道营销的主要工作渠道营销五大工作之传递完成规划的工作后,接下来就该对一线销售团队进行宣讲了,我们把这个环节叫“传递”。当然,宣讲只是传递内容的一部分,传递的本质其实是“确保核心信息不流失”。传递和能量是一样的,只要进入下一个环节,就一定有衰减,这是自然规律。但在复杂、庞大的销售组织里,如
2、何确保总部营销规划的重要意图通过层层传递后,还能得到高效执行,是一个技术活儿。我把传递分成三个层级。第一个层级:总部和区域销售负责人的预沟通会。在形式上可称之为季度或滚动营销规划预沟通会。这一层级的传递,是和一线的区域销售负责人对于下一期的营销规划做好沟通协调,听取建议,再对部分细节进行调整。还有至关重要的一点,在重要方案出台之前,需要先得到区域负责人的支持,因为最终是由94营销在线arketing on LineM他们负责带兵打仗完成任务,这就是所谓的力出一孔。第二个层级:总部面向全国销售组织的正式宣讲会。这个阶段方案已经完全确认了,要做的就是向一线人员详细讲解操作及要求。第三个层级:一线面
3、向总部渠道营销部的反向宣讲。最常用的方法就是对于不同层级的人员进行量身定做的考试,通过考试,反向要求销售人员掌握各项营销方案的核心要点。对于考试没有合格的业务人员和区域,不仅要通报给他的上级领导,每个区域之间的分数还要排名公示,从而让区域负责人也重视起来,进而督促一线业务团队,提前掌握下一季度的渠道营销规划要点。这项工作看似很不起眼,但我却认为非常重要。我在走访众多一线市场时发现,有时候连公司总裁、总监都非常重视的战略项目,一线的业务团队却一无所知,这就是传递环节的职能出现了问题,这样的执行力,是不可能打胜仗的。在此,我想问大家一个问题:在项目实施前,应该在什么时间点做各个层级的传递工作呢?以
4、 3 家知名快消品公司的操作案例来说明,可供参考。A 公司:每个月月中开月度销售会。总部职能部门、市场部、渠道营销部和大区负责人都会参加,对上个月的生意进行复盘,宣讲下个月或更长时间的渠道营销活动。这个高层级的会议结束后,渠道营销部再对区域的销售人员进行宣讲及答疑。B 公司:除了一次年度大型全国策略宣讲会,平时由每个品类的市场部和渠道营销部自行确定方案。走完相应的管理层审批后,自行召集相关人员进行开会宣讲及答疑。C 公司:在每季度第一个月下旬,将所有品类下季度的产品及渠道营销规划,集中向全国一线销售团队发布。在每季度第二个月月初,各大区在自己的月度会议上,对方案在区域的落地情况再次进行具体宣讲
5、和讨论。如果是需要事先保密的产品和渠道规划,一般在每周五发布的周公告牌里宣布,然后全国在次周周一开始生效执行。从中不难看出,C 公司的计划性最强。第一,它给一线留了足够长的执行时间。比如对于下个季度上市的新品,做过KA零售的朋友都很清楚,短则 45 天、长则 70 天的上架周期是需要的,而国庆节到春节期间,新品上架的周期会更长。如果没有足够长的准备时间,一线销售如何完成上架任务?第二,它让一线销售一次性看清楚了总部市场部和渠道营销部在下个季度的全盘规划。特别是多品牌多品类运营的公司,肯定不是每个品类在每个地方的重要性都一样,区域相关负责人也需要看到全盘规划后抓大放小,使销售利益最大化。第三,能
6、更有效地掌握好一线执数字视听杂志订阅95行的工作量。提前一次性发布季度促销计划,有利于总部把减法做好,也让一线有足够的时间消化。但是要做到 C 公司这样的计划性,需要渠道营销组织有非常强的规划能力,这是一线销售经验和总部工作经验相结合的结果。成功的传递就是让核心信息不流失,但做方案的永远是总部或者大区人员,有时候很难考虑一线的差异化问题,再加上一线的团队人员新老不一,背景和经验也会有很大差异。方案无法做到包罗万象,只能考虑大多数情况,这个时候该怎么办?我在多年的工作实践中总结了一个“一线保姆”的工作方法,屡试不爽,这里跟大家分享一下。什么是一线保姆?就是方案做好后,反向站在一线的角度去理解方案
7、,设想有什么不明白的,执行中需要得到什么帮助,哪里会出现问题然后输出几个配套的工具,针对性地作出解答,如“方案常见问题解答”“一线团队向经销商卖进模板”“一线团队向二批商(零售店)卖进模板”等。渠道营销五大工作之跟进任何没有跟进的项目都是假项目!一定要在规划阶段就设计好需要追踪的结果目标和关键过程指标。比如,新产品上市,我们要做 3 个月的渠道营销规划。结果目标就是要 3 个月达到 万元的销售额,具体到每个区域、省份、城市、经销商、直供客户。过程指标就是进货经销商的数量、具体销量、对比目标的百分比。因为只有经销商进货了、上架了,新品才能动销。而上架进度又要拆解成“资料齐备”“采购反馈”“计划上
8、架时间”等非常多的细分进程追踪。具体来说,跟进工作就是一个完整报表体系的建立和反馈过程。报表体系的建立,可以通过日报、周报和月报的方式来进行。为了减少相关人员的工作量,或者说提高有关人员的关注度,我建议的发送范围是这样的:日报,所有执行人员、项目组、业务一线领导;周报,在日报基础上增加市场及业务管理层;月报,在周报基础上增加公司管理层。跟进的最终目的是推进营销规划的执行,所以在报表体系建立后,还需要有个反馈机制。以下几个关键点还需注意:1.数据表搭配文字点评才有意义。每一份报表都要有文字的点评,点评的内容可包括:目前多少区域的销售进度符合规划时间进度、表扬进度最快的 3 个区域、提醒进度最慢的
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