基于BOKR构建学习型组织及其要点分析——以BC公司为例.pdf
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1、2023年9月计算机应用文摘第39 卷第17 期基于BOKR构建学习型组织及其要点分析以BC公司为例祝林海(上海蓝云网络科技有限公司,上海2 0 1316)摘要:随着全球化、数字化以及人工智能技术的快速发展,企业面临的环境正在迅速变化,不同行业在全球范围内的竞争也在急速加剧。尤其是人工智能ChatGPT的突破性进展,对知识型工作带来更大的挑战。如今管理面临的挑战是如何激励和培养知识型员工,使他们能够适应快速变化的环境,帮助企业带来持续性的竞争优势。文章结合战略管理的工具平衡计分卡BSC、目标与关键成果法OKR以及持续性绩效管理CFR等管理工具,构建学习型组织,促进员工成长和组织效能提升。通过对
2、BC公司的管理实践分析,旨在为企业打造学习型组织提供参考。关键词:BSC;OKR;CFR;学习型组织;组织变革ZHU Linhai中图法分类号:F272Building a learning organization based on BOKR and its key points analysisAbstract:With the rapid development of globalization,digitization and artificial intelligencetechnology,the environment faced by enterprises is changi
3、ng rapidly,and the competition indifferent industries on a global scale is also rapidly intensifying.In particular,the breakthroughprogress of artificial intelligence ChatGPT has brought greater challenges to knowledge-based work.The challenge facing management today is how to motivate and develop k
4、nowledge-based employeesso that they can adapt to the rapidly changing environment and help enterprises bring sustainablecompetitive advantages.The article combines management tools such as the balanced scorecard BSC,objectives and key results OKR and continuous performance management CFR to build a
5、 learningorganization,promote employee growth and improve organizational effectiveness.Through theanalysis of the management practice of BC company,it aims to provide some references forenterprises to build a learning organization.Key words:BSC,OKR,CFR,learning organization,organizational change2文献标
6、识码:ATaking BC company as an example(Shanghai Blue Cloud Network Technology Co.,Ltd.,Shanghai 201316,China)1引言随着OKR在英特尔和谷歌等国外高科技企业的成功应用,国内越来越多的企业(如腾讯、华为等)也先后实施OKR。越来越多的企业正在由传统的KPI考核向OKR管理转变,但是很多企业在实践过程中发现OKR难以实施,又退回到KPI管理方式。究其原因,OKR更多是从目标管理的角度来制定和分解目标任务,不能作为考核工具。目标的来源依赖企业的战略目标。作为企业绩效管理工具,平衡计分卡BSC能够将企
7、业战略目标进行逐层分解,并将其转化为具体且相互平衡的绩效考核指标体系。2管理工具分析2.1平衡计分卡(BSC)平衡计分卡作为一种战略评价和控制技术,由罗伯特卡普兰和戴维诺顿于1933年提出。平衡计分卡是一个过程,要求公司从4个方面评价战略:财务绩效、消费者知识、内部业务流程、学习和成长。平衡计分卡的最终目的是“平衡”股东目标、客户目标和企业运营目标。平衡计分卡如图1所示。平衡计分卡打破了只关注财务指标的传统观念,引导企业从财务、客户、内部流程、学习与发展等角度思考和平衡,促使组织重新审视其发展战略。需要企业思考如何2023 年第17 期保持和改进其核心竞争力和竞争优势,以及如何在创新、运营流程
8、等方面持续改进和创造价值。要在财务方面取得成功我们应向股东展示什么?顾客角度远景与战略要实现远景目标,我们应该向客户展示什么?2.2目标与关键成果法(OKR)1954年,彼得德鲁克在管理的实践一书中首先提出了“目标管理”的概念。但是,在目标管理的实践过程中出现了偏差,上下级共同制定目标管理演变成了自上而下的强制目标分配。英特尔企业创始人安迪格鲁夫(AndyGrove)对原有的目标管理模型做出了调整,并构建起我们今天熟知的“目标与关键结果法 OKR。目标与关键成果法(Objective And Key Results,OKR)是一种由公司、团队和个人协同制定目标的工具方法。OKR主要用来明确组织
9、和团队的目标,以及每个目标达成的可衡量的关键结果。OKR不是绩效考核工具,不能作为考核指标。为避免员工过度关注短期目标,而忽视了长期有利于组织发展的目标,绩效考核可以采用36 0 环评的方式,通过多方位打分,让直属经理一个人的主观接近多人评价的客观,然后通过更高一级职位对得分进行评估,从而让小团队的主观接近多团队均衡的客观。通过多方位、多层级的管控,尽量做到客观。员工需要对OKR进行打分,主要是让员工诚实地评判自已的表现。当员工打分偏差太大时,管理者可以一起讨论,更新为合理的分值。关于如何打分,我们要关注3个刻度即1,0.7,0.3,理由如下:(1)1分代表结果远远超出预期,几乎是不可能达成的
10、;(2)0.7分代表希望达成的程度,可能有一定的难度,但还是有机会达成;(3)0.3分代表肯定能达成的程度,不需要帮助也能达成。OKR的设定遵循SMART原则如下:(1)明确性(SPECIFIC):设置明确的目标,不要模棱两可,没有具体的界定,就无法评判、衡量与执计算机应用文摘行。比如,提高服务可用性、减少缺陷修复时间。(2)可度量(MEASURABLE):明确目标的评价标准。比如,服务可用性保证99.999%、缺陷修复时间财务角度不超过1天等。(3)可实现(ATTAINABLE):设定的目标是需要并可以实现的,避免不切实际的目标。内部流程角度(4)相关性(RELEVANT):去掉无关的目标,
11、对优为了满足顾客和股东的需求,我们应该在哪些业务中处于领先?学习与成长角度为了实现远景目标,我们要取得怎样的进步来适应变革和发展?图1平衡计分卡97先事项进行聚焦和承诺。(5)有时限(TIME-BOUND):一定要有截止时间。若没有设置目标的截止时间,则会导致无限拖延。2.3持续性绩效管理(CFR)持续性绩效管理是通过CFR管理工具实现的,主要包含对话、反馈、认可三个方面。对话(CONVERSATION):领导与员工之间正式、高质量的交流,旨在对绩效提升起到驱动作用。在季度、半年度、年度的绩效面谈时一对一地使用,这是非常正式的上级跟下级之间的绩效沟通。反馈(FEEDBACK):同事之间面对面进
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