制造企业如何实现数字化转型——以美的集团为例.pdf
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1、 51 2023 年 8 月第 4 期总第 180 期金融理论与教学Finance Theory and Teaching制造企业如何实现数字化转型?以美的集团为例陈晓珊a,周裕淳b,余雨亭b,肖宗文b,舒锦如b(广东财经大学 a.智能财会管理学院;b.会计学院,广东 广州 510320)收稿日期:2022-11-20基金项目:广东省自然科学基金面上项目(2022A1515012193);广东省哲学社科项目(GD22XYJ14);佛山社科规划项目(2023-QN05)。作者简介:陈晓珊(1989-),女,广东汕头人,副教授,经济学博士,研究方向为产业组织与公司治理;周裕淳(1999-),男,广
2、东惠州人,硕士研究生,研究方向为产业经济;余雨亭(1998-),女,广东韶关人,硕士研究生,研究方向为管理会计;肖宗文(1998-),男,江西遂川人,硕士研究生,研究方向为管理会计;舒锦如(1997-),女,江西上饶人,硕士研究生,研究方向为管理会计。一、引言改革开放以来,廉价劳动力成为我国市场的一大优势,为我国引来了大量投资。然而,随着我国传统制造业对廉价劳动力的过度依赖,其逐步呈现出粗放式发展的特征。2008 年金融危机爆发后,世界经济形势急剧变化,国内增长放缓、国外出口受限,导致我国传统制造业面临着巨大挑战。2020 年,突如其来的新冠肺炎疫情更是对全球各行业都造成了巨大冲击。制造业作为
3、我国国民经济的支柱产业和经济高质量发展的发动机,亟需紧跟国家发展战略,抓住数字经济发展的机遇,并将数字化转型作为首要战略行为,以期实现转型升级1。2015 年 3 月,十二届全国人大三次会议明确提出“中国制造 2025”,强调新一代信息技术与传统制造业的融合,以促进制造业的创新与发展。然而,从整体层面看,目前我国传统制造业仍面临缺乏方法论引导、数据孤岛现象明显、数字技术服务供给不足等阻碍其数字化转型的问题2。作为我国国民经济的支柱产业之一,家电行摘要:2 0 2 0 年,突如其来的新冠疫情致使制造行业的生产链和供应链遭受到重大损害,直接倒逼制造企业加快数字化转型步伐。为推动传统制造业企业全方位
4、了解现阶段开展数字化转型的现实需求和明确自身的转型方向,选择美的集团这一极具代表性的传统制造企业作为研究案例,重点剖析美的集团的数字化转型之路如何从制造实现“智造”,从而为我国传统制造业企业的数字化转型之路提供有益参考。研究发现,数据体系化、业务数字化和互联驱动化是美的集团数字化转型的三个阶段;其中,数据体系化实现了数据的统一,业务数字化实现了产品智能改造和柔性生产,互联驱动化实现了制造业“知识、软件、硬件”三位一体和数据赋能。此外,制造企业需要重视数字化转型的基础建设,选择合适的产品作为载体并最大程度利用转型成果。关键词:制造企业;数字化转型;数字化战略;美的集团中图分类号:F832 文献标
5、识码:A 文章编号:1004-9487(2023)04-0051-09【经济研究】52 业在传统制造业数字化转型的浪潮中取得了较为显著的成果。美的集团作为中国传统制造业的标杆,其从 2012 年开始进行数字化转型,不仅成功推出一系列智能产品,扩大市场份额,还实现了对内与对外的数智赋能。美的集团在每一个阶段都采取了相应的策略来应对其面临的挑战,已成功完成从“制造”到“智造”的过渡。因此,其数字化转型经验对行业内其他企业的数字化转型实践具有较大的参考价值。本文的研究贡献体现在:第一,通过深入全面分析美的集团这一极具代表性的制造企业的数字化转型历程,为行业内其他企业开展数字化转型提供了一定的借鉴和参
6、考;第二,区别于既有文献对数字化转型模式与阶段的分类做法,本文将美的集团的数字化转型历程划分为数据体系化、业务数字化以及互联驱动化三个阶段,突出了每个阶段的特点和经验做法,拓展了数字化转型模式的理论研究;第三,研究结论丰富了企业数字化转型的研究成果,不仅深化了对数字化转型的理解,而且有助于促进传统制造业企业全方位了解现阶段进行数字化转型的现实需求,明确自身的转型方向。二、文献综述在数字经济浪潮下,数字化转型已成为一大研究热点。所谓数字化转型,是指通过信息、计算、通信和连接技术的结合触发对实体属性的重大改变,从而改进实体的过程3。数字化转型的直接表现是 IT 与运营技术的融合,进而形成新知识、新
7、模式和新路径4。从政策角度看,在德国工业 4.0、中国制造 2025 实施落地的过程中,企业数字化转型是核心5;从企业实践看,在电商冲击下,线下商业实体对数字化转型的需求高涨,尤其在新冠肺炎疫情的冲击下更是进一步凸显了这一需求的迫切性,促使传统产业数字化转型成为世界发展的主流方向。目前,主流文献关于数字化转型的研究主要聚焦于数字化转型的关键点、模式和经济后果等方面,而关于数字化转型的案例研究则鲜有涉猎。(一)数字化转型的关键点在现有关于数字化转型关键点的研究中,学者们提出了战略、系统、技术、人才等数字化转型的关键点。譬如,相关研究指出,数字化转型战略的选择是传统企业实施数字化转型的前提与关键6
8、。不少企业的系统缺少统一设计,不同的子系统之间信息不能流通7,数据标准规范不统一、数据共享程度低、业务流程复杂和应用软件通信少等情况使得企业面临“数据孤岛”和“业务孤岛”的问题8,建立统一的信息集成平台显得越发必要9。业务数字化是推动网络化和智能化的基础10,如何解决海量终端的联接和管理、海量数据的实时分析和处理,成为保障行业数字化转型的现实难题11。随着工业物联网已成为制造业数字化转型的重要途径,企业应重点鼓励智能制造,充分发挥工业互联网作为新型基础设施的赋能作用,切实推动数字化转型。与此同时,人才成为转型的关键点,生产领域的数字化转型也将更加依赖“人才红利”12。(二)数字化转型的模式不同
9、学者从不同角度对数字化转型的模式开展了广泛的讨论,但目前仍未形成一致意见。譬如,在产业数字化转型中,杨卓凡13从产业结构变迁、内生驱动与外生驱动相结合的视角,将产业数字化转型归结为社会动因主导的倒逼模式及创新动因主导的增值服务模式。而吕铁14则认为传统产业数字化转型的实施路径为以智能制造为重点推动企业数字化转型、以平台赋能为重点推动行业数字化转型、以生态建构为重点推动园区数字化转型。在企业数字化转型模式中,池仁勇等15将数字化转型分为制造过程数字化和商业模式数字化,认为企业数字化转型有制造过程数字化先导路径、商业模式数字化先导路径以及制造过程与商业模式亦趋亦同的数字化转型路径。而王树柏和张勇认
10、为16,外贸企业数字化转型大致可以分为初期、中期、后期三个阶段,相对应的经营阶段是产品制造、品牌推广以及资源深度整合。杜勇等17认为制造企业可以利用平台化从传统制造企业向智能制造企业与供应链平台发展,再进一步向生态平台发展。陈威如和王节详18则构建了“依附式升级模型”,认为生态参与者可以通过互融、共生、自主三个阶段与平台企业一起推进自身数字化转型。(三)数字化转型的经济后果关于数字化转型的经济后果,学者们围绕数字化转型对企业投资、创新、内部控制、绿色转型等方面作了大量研究,并基本肯定了数字化转型的积极作用。譬如,相关研究指出,数字化转型对企业的业务、流程和模式产生深刻影响,能够促进企业成长19
11、。数字化转型不仅能够精简一线员工、提升效率、降低成本,而且能够提高产品质量和稳定性20。数字化转型除了对企业日常 53 运营产生影响外,还能提高投资效率、抑制过度投资、提升技术创新水平21-22。此外,企业数字化建设也有助于确保内部控制的有效性23。(四)文献评述我们发现数字化转型的研究大多数集中在理论研究和文化领域等方面,鲜有文献对于现实中典型制造企业数字化转型的成功范例进行深入的研究。因此,选择对现实中数字化转型的成功范例进行全方位的深入研究具有重大的研究必要性和研究意义。综合现有研究成果后,本文选取具有代表性的传统制造业企业美的集团作为研究对象,结合现实情况,深入研究其数字化转型的历程、
12、成效及原因,为现实中传统制造业企业的数字化转型提出具有可行性的建议。三、美的集团数字化转型历程及成效(一)美的集团简介美的集团成立于 1968 年,并于 1980 年进入家电行业,是家电制造行业的领头企业。经过多年的发展,美的集团现已成为一家集消费电器、暖通空调、机器人与自动化系统、智能供应链、芯片产业、电梯产业的科技集团,在全球拥有约200 家子公司、35 个研发中心和 35 个主要生产基地,业务覆盖 200 多个国家和地区。2021 年,美的集团实现营业收入 3434 亿元,同比增长20.2%,在世界 500 强企业中排名第 288 位。(二)美的集团数字化转型历程及成效在 2012 年以
13、前,美的集团一直以大规模制造为主,在国内家电市场的占有率从 20 世纪 80年代的 5%增长到 2010 年的 30%。然而,随着消费升级和市场需求的巨变,原本的粗放扩张战略以规模和价格为核心优势的战略不再有效,库存积压、产品滞销等问题日益凸显,急需变革升级。同时,数字技术可以促进企业感知和捕获更多来自消费者的异质性资源,使得企业能够更加精准地匹配需求偏好的变化24,从而提升市场份额。基于此,2011 年美的集团开始探索面向智能制造的变革。在探索的过程中,美的集团发现原有的管理水平和业务基础无法达到智能制造的要求,主要存在三大问题:一是制造资源的数据化和标准化程度低,数据不完整、不细致、不标准
14、;二是制造流程的互联化程度低,跨部门之间难以协同;三是制造设备的智能化程度低,基本都是机械化的“死设备”,无法实现互联互通25。于是,2012 年美的集团开始了其数字化转型之路。从 2012 年到 2021 年,美的集团花费十年时间,用数字化技术以渐进的方式扩展、修改或终止现有的活动,投入超 170 亿元持续推进数字化转型,构建工业互联网平台。1.数据体系化。美的集团作为传统制造型企业,其数字化转型的首要落脚点放在了数据体系化上。当时美的集团是由分散的二级产业集团统一成的新集团,内部高度分权化,有十个事业部,各事业部高度自治,彼此之间相对独立,每个事业部都有自己的 IT 系统、数据以及流程,整
15、个集团单单是 IT 系统就有 100 多套。这不仅仅是资源重复浪费的表现,更是潜在的管理成本和内部交易成本的巨大损耗。虽然各事业部的营业收入累加起来总额可观,但这忽视了整体协同及规模经济性的优势。为了解决集团内部组织架构杂乱以及系统、流程、数据分散的问题,方洪波董事长提出要建设“632 项目”,且将该项目提升到集团战略层面,要求管理层全面参与,确保决策高效、变革到位。可见,领导层对企业转型升级有着重要作用。“632 项目”被看做是集团数据体系化的关键步骤,同时是集团数字化转型的基础和方法论。其核心目标是“一个美的集团、一个体系、一个标准”。在统一流程方面,美的集团借鉴了麦肯锡的流程框架搭建方法
16、,从集团内部选用了大量业务骨干,与麦肯锡咨询顾问一起组建了流程梳理团队,将集团整体业务 L1 到 L4 的流程框架搭建起来。在数据统一方面,由于业务复杂,涉及数据量巨大,数据团队明确先统一主数据,包括:财务数据、客户数据、供应商数据等。团队将过去分散在各个事业部的数据进行汇总,统一清洗整理,处理因部门交叉导致的重复数据。在流程框架和主数据标准统一的基础上,美的集团选择家用空调和厨电这两个贡献了美的集团一半营业额的事业部为试点单位,启动“632”变革项目。2015 年,“632”项目推广至所有事业部,不仅解决了设备上线问题,使系统可以监控所有设备数据,还打通了集团全价值链系统运营,使业务运行全部
17、在线。美的集团美云智数总裁金江曾说,通过系统把流程统一、数据统一、企业经营语言统一后,就可以抓取每个事业单位经营里的每一个细节和数据。2.业务数字化。从 2012 年到 2015 年,美的集团用了 3 年时间实现了集团数据体系化,为之后美的集团工业互联网的搭建奠定了基础。紧接 54 着,美的集团通过数字化转型打通生产与管理全流程的数据链,开始着手推进集团业务数字化变革,其中最具代表的就是“+互联网”和美的集团内部的“T+3”模式。2015 年,在“互联网+”席卷全国各大行业的同时,出现了“+互联网”的概念。“+互联网”是针对传统行业融合、产业变革所产生的概念,是传统行业借助互联网渠道把线下贸易
18、逐步转移到线上去,并在产品的生产、管理、销售、服务等环节中融入互联网技术。与强调“逆势创新”的“互联网+”不同,“+互联网”强调的是“顺势创新”,是传统行业以既有业务为基础,利用互联网技术和理念,提高为用户服务的效率和质量。方洪波董事长曾说,“互联网的快速发展让我感到有些焦虑,我不是担心经营指标,而是如何更好更准地布局,拥抱互联网”。从 2015 年到 2016 年,美的集团在统一信息系统的基础上,运用“美的集团+互联网”模式,与互联网平台建立链接,利用大数据和新兴的互联网技术,建设了智能制造、移动化和大数据的平台并进行运用,实现了“632”系统的全面移动化。例如,在空调领域,美的集团与小米合
19、作推出了智能空调“i 青春”,与腾讯的微信合作完成与 M-smart 兼容的微信空调。在冰箱领域,美的集团与京东合作推出“i+冰箱智能管理系统”以及六款全新搭载该系统的智能冰箱。同时,美的集团意识到,在我国白色家电行业中,大规模制造、大规模压货和大规模分销模式主导着渠道资源流转和产品的流通。并且,线上平台飞速发展对线下传统体系造成冲击,个性化消费模式竞相涌现,传统的产销模式难以占据优势。此外,集团效率低下、库存堆积、费用增高、渠道流通迟滞等一系列的负面作用也不断表露出来,当务之急是对传统的产销模式进行变革。基于此,以客户为导向的 C2M 模式在美的集团内部诞生,即“T+3”模式。2015 年,
20、美的集团首先在其子公司洗衣机巨头小天鹅实行“T+3”模式。“T+3”模式的起点是客户,通过获取市场需求信息倒逼产品的研发和生产。从之前的大规模、批量化的备产、层层压货分销的模式转变为小批量、多批次的柔性产销模式。在该模式下,集团所有订单都来自一线,有了订单后工厂才组织备料、生产、发货,利用全产业链优势优化了制造流程,并根据供产销流程中各环节的需求升级了制造设备和工艺,将每个周期由 7 天压缩至 3 天甚至更短,大大减少了积压库存,提高了存货周转率。据年报显示,小天鹅 2015 年的存货周转率为14.28%,较 2013 年的 7.48%上升了 6.8%,存货周转率大大提高,成功实现了订单驱动的
21、柔性化生产转型。2017 年,美云销商业平台上线,开启了面向旗下代理商和经销商的一体化经营变革。平台为所有渠道客户基础信息维护、购销关系管理、进销存数据管理、价格管理、政策兑现等提供支持保障,实现信息透明共享,为销售策略提供数据支撑和系统保障。原来美的集团管几千个一级分销商,现在美的集团可以直接沟通旗下的 15 万个门店,美云销平台打通了整个全产业链的价值渠道,将线上线下进行充分融合,并且对零售端进行赋能,为营销、物流、消费者、客户等各方面提供更具高效的服务。疫情期间,美的集团凭借美云销“一站式购销、商城化采购、账务及订单可视”的优势,成功获取大量订单。除推出美云销以数字化管理代理商外,美的集
22、团还推出了美的集团到家小程序和在美的集团美居 APP 上设商场功能以实现官方线上零售。美云销、美的集团到家和美的集团美居商场的线上销售对推动企业的复工复产起到极大的作用。美的集团业务数字化是其数字化转型的重点之一,电子商务销售比率、数字化仓储物流设备占比、订单及时交付率以及数据可视化率可以作为其业务数字化程度的评价指标。电子商务销售比率指企业利用电子商务销售金额与总销售金额的比值,电子商务销售在信息传递方面的特点可以打破时间与空间的限制,缩短销售周期,提升客户满意度。数字化仓储物流设备是企业降低库存的物质技术基础,是企业降低物流与库存成本的主要标志。订单准时交付率是反映企业通过大数据,联动供应
23、链上下游资源,提升协作配套生产能力,以快速响应市场变化,满足客户要求的重要指标。数据可视化率可以评估生产全过程的情况,帮助实现企业生产全流程的精准管控。在电子商务销售比率方面,根据集团年报显示,2016年美的集团实现营业总收入1598.4亿元,其电商整体销售超过 230 亿元,在京东和天猫平台销售额均超过百亿元,电商业务在家电行业保持全网第一。美的集团 2016 年至 2021 年线上销售额占比情况见图 1。55 15982419261827942857343423040050070086062114.3916.5319.125.0630.118.082016年2017年2018年2019年2
24、020年2021年0500100015002000250030003500亿元年份 营业收入 线上营业收入0102030 线上营收占比%图 1 美的集团 2016 年至 2021 年线上销售额占比情况数据来源:美的集团公开年报,经作者整理。在数字化仓储物流设备占比方面,美的集团从最高峰时期超过 2200 个仓库和 500 多万平方米的存货面积,通过“一盘货”供应链变革后,下降至 138 个仓库和 166 万平方米的存货面积。“一盘货”是美的集团安得智联于 2015 年开始启动的项目,是对线上、线下和 C 端、B 端的全面一盘货经营,实现供需精准对接,降低库存。在订单及时交付率方面,自“T+3”
25、以销定产模式实施以来,对交付周期的要求不断提高,势必会推动库存周转不断加快。为此,美的集团安得智联在业务层面深度参与制造业变革,让物流成为企业的价值中心,而不是成本中心。向价值链上游延伸,安得智联与美的集团工厂、物流企业、原材料企业等共同打造入厂物流管理平台,通过 IT 技术与管理拉通实现信息共享,实现产销协同。向渠道后端拓展,安得智联在一盘货、统仓共配的基础上,进一步探索更扁平、更接近 C端消费者的物流模式。从 2015 年到 2019 年,美的集团客户订单交付周期从 45 天缩短至 20 天,提升了 56%,而 2019 年同行业的平均交付周期是 40 天。在数据可视化率方面,从技术视角来
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