六西格玛管理法在企业质量管理中的应用研究_莫琳聪.pdf
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1、105绪论(一)研究背景随着我国市场经济不断发展,越来越多企业渴望通过对产品、服务等方面的管理确保企业可持续发展,全面质量管理曾经是众多企业的选择。但是由于当前众多企业问题已经逐渐复杂,传统全面质量管理已经不能满足企业在资源和运营上的缺陷,因此六西格玛管理法以其科学性、持续性、有效性成为众多企业的选择。由于我国对六西格玛管理法的认知尚不清晰,仅能通过对国外企业的借鉴套用进自身企业,因此应用上会存在一定问题。本文正是基于这一现象开展研究,意图通过研究,让更多企业熟悉六西格玛管理法,并能结合自身实际加以应用1。(二)研究意义企业的发展内核是对自身各项指标的科学把控,企业的发展结果往往是管理方法决定
2、的。国内外多家大型企业已经证明六西格玛管理法以其科学性、持续性、有效性可以成为未来多数企业的主流管理方法。(三)研究内容通过对六西格玛管理法进行概述、通过介绍六西格玛管理法的核心特点,发现我国核心企业的质量管理中存在的问题主要集中在员工质量意识淡薄、激励措施不到位、领导者管理理念不足、生产现场管理不规范、供应商管理体系不完善等问题;依据六西格玛管理法在企业管理中的思路,结合大部分企业的共性问题,提出六西格玛管理法引入企业的准备、实施、持续改进阶段,进一步探讨六西格玛管理法在企业管理上的应用。(四)研究方法文献研究法是论文中比较常用的有效研究方法。由于时间和空间限制,难以在短时间内获得各企业的所
3、有数据,因此为了节省时间,笔者通过学校图书馆和电子阅览室的文献获得相应知识。一、文献综述及理论基础(一)国外文献综述1992 年,美国联合信号公司首席执行官博西迪发现很多六西格玛管理方法的过程设计与其公司的商业过程相吻合。博西迪在调查中发现,尽管公司拥有完善的核心业务和设备,却很少关心提高生产力、扩大市场份额、提高产品质量等方面的问题,而管理层在制订实施计划时,往往花费太多时间和精力,以至于许多行之有效的营销战略并没有起到预期作用。因此,博西迪把六西格玛管理法运用到公司的经营管理中。公司在 19921997 年,盈利从1992 年的 340 亿美元增至 1997 年的 350 亿美元,而且公司
4、的股价也在 31 个月内持续上涨,上涨了 13%。收稿日期:2022-10-17作者简介:莫琳聪(1987),男,工程师,研究方向:质量管理。六西格玛管理法 在企业质量管理中的应用研究莫琳聪,王妍,王诗成(中央广播电视大学,北京 100089)摘要:企业发展离不开对自身质量的把控,在当前社会体系下,任何企业都需要将质量管理放在重要位置,保证企业未来的可持续发展。而随着企业管理相关理论不断发展,六西格玛管理法已经成为多数企业在管理上的不二选择。文章通过对六西格玛管理法的研究,进一步分析六西格玛管理法在企业管理中可能出现的问题。关键词:六西格玛;企业质量管理;指标体系中图分类号:F426.6;F2
5、73.2 文献标志码:A 文章编号:2096-0808(2023)07-0105-05DOI:10.3969/j.issn.2096-0808.2023.07.022106管理方略Management plan商业观察2023 年 3 月上 第 9 卷 第 7 期(二)国内文献综述自 2000 年以来,中国逐渐采用六西格玛管理法,尽管不像美国通用电器和微软等跨国企业那样成熟,中国联想、中远、宝钢、中兴、小天鹅等公司也在不断探索六西格玛管理法,并在“中国模式”下形成了全新的六西格玛管理法。中国企业从国外引进方法,在企业发展、企业文化等方面都有很大不同。六西格玛管理法在中国还处在摸索、消化、吸收过
6、程中,缺少相应技术指导。中兴通信在 1995 年成功推行了六西格玛管理法。中兴是中国通信设备制造领域的先驱,是一家集通信设备和服务于一体的企业。中兴将六西格玛管理法称为“企业改革的动力源泉”。(三)六西格玛管理法的核心特点六西格玛管理法的主要特点是客户满意程度高、资源消耗少。质量经济指南提出改善客户满意度和降低资源费用的两个重要因素。随着公司不断发展,质量行为能够在一定程度上为客户和销售市场提供更好的服务。公司把一部分资金投入到改善产品缺陷上,不仅可以减少质量问题,还可以提高客户忠诚度,拓展市场2。六西格玛管理法追求的是“零误差”,其终极目的在于减少客户投资风险,同时减少客户对产品不满的风险。
7、六西格玛管理法是以事实和数据为基础的体系,旨在降低企业以往复杂的管理过程中所遇到的问题,使企业的整体文化由防护性规范化管理转变为解放思想革新。二、我国企业质量管理问题20 世纪 70 年代后,大量民营企业如雨后春笋般生长,当时的社会环境是供不应求,再加之我国质量管理氛围营造不够,催生大量企业以产品销量为导向,忽视质量管理。根据 2015 年中国质量协会完成的“第三次制造企业质量管理现状调查”,在被调查企业中,员工质量意识不够:参加质量相关培训人数占总从业人数的 47%;领导层参与度不够:高层领导主动并且深入参与质量管理活动且获得成效的企业占总被调查企业的 19.7%;产品标准落后:只有约60%
8、企业建立并使用的标准高于国家标准;没有理解并形成质量经营模式:大部分企业未将其质量理念推广至各合作商、顾客,真正做到质量经营并最终形成竞争优势的企业占总被调查企业的 26.9%。(一)员工质量意识淡薄1.质量教育和培训不到位企业由于忙于生产经营,在招入员工时,为了赶交期,往往忽略对新员工的培训,其大多采用由老带新方式培训新员工,没有专门的培训资料等;甚至某些企业因为员工变动大,常采用压缩培训时间减少人员变动带来的损失等,造成员工不仅不能及时掌握本岗位技能,更不了解质量相关内容。此外,企业基本只针对从事质量岗位的员工进行质量相关知识、技能培训,而忽略了其他岗位尤其是基础员工的系统培训,针对基层员
9、工,只是在上岗前或工作中简单介绍本岗位或使用工具,最终导致员工对于质量工作不熟练,从而造成质量意识淡薄3。2.缺少质量相关学习、活动企业主要是为了盈利,才会为员工提供工作岗位。根据马斯洛理论,人都有自我实现需求,若企业只在乎利益,不在意员工的精神需求,员工与企业的“心”不能往一处,很大可能会使员工缺乏对工作的积极性,员工对质量工作也没有热情,最终导致员工质量方面意识薄弱,对质量工作不重视。而组织质量活动,给员工提供学习成长的良好质量文化氛围,不仅有利于满足员工的精神世界,还可以让员工深入了解质量,将质量带入工作中去。(二)员工激励措施不到位有些企业实行“无差别”制度。所谓“无差别”制度,就是无
10、论员工干多干少,都实行定额薪资,最终导致员工没有责任意识且工作随意,缺乏积极性和主动性。奖惩机制不平衡。有些企业的奖惩机制不完善,很大程度上往惩罚方向倾斜。比如:因为员工失误导致质量问题,就处罚该员工,扣除一天工资,若重复发生失误,则扣除双倍甚至三倍工资。这样没有员工愿意做那些难度大、工艺复杂的工作。激励方式单一。一些企业管理者缺乏对员工的了解,不清楚员工的真正需求,导致激励形式仅限于物质,缺乏对员工精神和文化上的激励,最终导致员工精神上的需求无法满足,从而缺乏进步动力。(三)领导者质量管理理念不足重结果轻过程。企业管理层在谈到质量管理时,说起“质量是企业的生命”“零缺陷”等头头是道。然而到了
11、要抓产量、抓进度的时候,质量就被抛在了九霄之外,最终产品的交付期才是管理层所看重的。没有预防观念。由于短期利益的驱使,在问题发生时,只考虑要如何解决问题,而不是真正深入问题根源思考为什么会发生这样的问题,也不深入寻找该问题的后续解决或预防措施,只是注重当前。并且从管理层的角度来看,只要没有上升到管理层高度的质量问题,就是没有问题;没有暴露出来的质量问题,就是没有问题。参与度不够。多数企业管理层并不十分重视质量管理工作,只是单纯将其看作项目,将其安排到生产管理者身上,让生产部门负责质量。107(四)生产现场管理不规范车间布局不合理。某些企业的生产车间及车间中的设备并未按照流程距离最短设置,也并未
12、按业务流程中相似工序最近距离设置,导致产品在车间之间的运输重复率高:其一,增加了产品在搬运中的损坏风险;其二,极大浪费了人力与时间。生产现场管理不规范。首先,生产现场员工管理方面,由于质量管理部门监管不到位,以至于员工在工作时比较随意,时常偷懒,导致不能按时完成任务或者完成任务的质量不高,最终造成产品达不到公司标准或客户要求,再返工,这样做不仅费时间、力气、金钱,还极大影响公司声誉。其次,设备管理方面,仅仅是每天进行日常点检和运行失误时进行错误记录,并未实时对其进行监控或维护4。(五)供应商质量管理体系不完善1.对供应商的选择没有标准大多企业选择供应商时,基本都是先看成本,在满足质量最低标准的
13、情况下,通常都是价低者优先。2.对供应商的原材料没有试产、试用制度部分原材料对于产品的质量有着决定性作用,若原材料发生了质量问题,则整个产品都会报废,造成很大损失。因此,提供重要原材料的供应商就应制定专门的原材料试产、试用制度。3.对供应商企业没有现场调查由于“低价格”,做与不做现场调查都没有太大区别,只要价格合理,拿一些小样确认或者试装一下,合格就可以下单。由于出差成本等未对供应商进行定期现场评审,导致对供应商的变更信息无法把控,并且不能真实了解供应商的实际管理状况、是否存在质量隐患等5。三、六西格玛管理法在我国企业质量管理中的应用(一)企业引入六西格玛管理法的思路六西格玛的管理方法是将其引
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