紧密型医共体财务一体化管理问题与改进措施.pdf
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1、84财务管理紧密型医共体财务一体化管理问题与改进措施李燕琳杭州市萧山区第二人民医院浙江杭州摘要:2019年国家大力推进紧密型医共体建设,以提高县域医疗卫生资源配置和使用效率。医共体财务集中管理、一体化管理建设是紧密型医共体建设中的重要内容,关系到县域医共体建设发展成效。本文以作者所在的县域医共体为例,结合区域内其他县域医共体现状,对紧密型医共体财务一体化管理中存在的问题进行分析,并提出相应的优化措施,以期为开展紧密型医共体财务管理工作提供参考,实现县域医共体自身的财务管控,推进医共体医疗业务稳步发展。关键词:紧密型医共体;财务一体化管理;内部控制推进县域医共体建设是优化医疗资源配置,提升医疗服
2、务水平,促进分级诊疗、合理诊治、有序就医新秩序的重大创新举措。浙江、安徽、山西等省份高位推进,打破行政、人事、财政壁垒,给予紧密型医共体更大的经营管理自主权,对县乡医疗机构实行人、财、物一体化管理。财务部门作为县域医共体的核心部门,其财务一体化管理在实施过程中出现不少问题,因而需要对县域医共体财务一体化管理现状及面临的问题进行剖析,提出改进措施,进而为开展紧密型医共体财务管理工作提供参考。一、紧密型医共体财务一体化管理概述1.紧密型医共体县域医共体即在新医疗体制改革下,县级医疗机构为充分整合优化县域医疗资源、构建分级诊疗体系、实现医疗资源下沉,根据区域地理位置、服务人口、现有医疗机构设置、布局
3、和能力等因素,以县级医疗机构为牵头单位,若干县级医疗机构和乡镇卫生院、社区卫生服务中心为成员单位,构成县、镇、村三级医疗机构紧密联系的县域医疗卫生共同体。而紧密型医共体即紧密型县域医疗卫生共同体的更进一步,重点是围绕建设责任共同体、管理共同体、服务共同体。2.紧密型医共体财务一体化管理模式紧密型医共体建设必须持续推进管理体制改革、完善财务管理制度,以在医共体内部探索出新的财务一体化管理模式。具体来说,县域医共体需要对内部医疗服务机构的人、财、物进行集中管理与统一调配,县域医共体的牵头医院需对医共体成员单位从预算管理、成本管理、资产管理、会计核算、会计监督等方面进行财务一体化建设,各成员单位财务
4、单独设账,但实行集中核算、统一管理,从而实现管理和利益的共同体。目前县域医共体财务一体化管理模式大致分成三种,即建立医共体财务管理中心,集中办公、集中核算;分散办公,各自核算,账务由财务管理中心集中审核;人员分散办公,账务由各成员单位自己审核,财务管理中心通过统一财务制度、核算方式、账务处理等来实现一体化管理。3.医共体财务一体化管理的重要性(1)实现资源的整合、共享和优化配置。县域医共体通过一体化管理实行财务共享模式,以预算为起点,成本控制为手段,财务核算为中心,可加强医共体成员间的紧密性,促进资源的有效整合和优化配置。充分发挥医共体的优势与作用,通过信息化建设实现医共体内部系统互联互通、信
5、息数据资源共享,加快内部业财融合,进而从整体上提升医共体资源的优化。(2)提供更准确、可靠的会计信息。采用财务一体化管理模式统一各成员单位的财务数据采集口径与会计核算处理方法,既能有效提高会计核算效率,还能确保会计信息的准确性、可靠性与可比性,强化财务数据质量,有效加强资源利用效率和成本控制,进而为县域医共体管理层决策提供有力支持。(3)加快基层医疗机构财务转型。在财务一体化管理模式下,建立健全的医共体财务管理体系能够加快医疗机构财务转型,实现传统会计核算型向具有战略思维、创新能力的财务复合型人才转变。在推进财务一体化管理过程中,要积极统一流程、标准与核算财务管理85方法,注重财务数据的管理分
6、析、决策支持和业务引导,以提升医共体的整体财务价值,实现业财融合。二、紧密型医共体财务一体化管理中存在的问题2019年8月,根据服务能力、区域布局和医疗机构数量,萧山区组建了以区一医院、区三医院、区中医院、萧山医院为牵头单位的四个县域医共体,以切实贯彻 一家人、一盘棋、一本账 的医共体建设要求。萧山区医共体建立至今已初见成效,但在推行财务一体化管理与集中核算方面仍存在诸多挑战。1.法人主体不同,制约财务一体化管理的施行作者所在县域医共体是由1家三乙区级医院牵头,3家区级医院,以及12家乡镇街道社区卫生服务中心组成(以下简称A医共体),采用的是 多元法人,统一管理 的法人产权主体形式,成员单位的
7、法人代表统一变更为牵头医院的法人代表,但保留各单位的独立法人地位,医共体内部的人、财、物由医共体制度来明确管理。这种形式是相较于 单一法人,统一管理 更易推行,但却不能完全实现 利益共享,责任共担 的利益共同体。因为各成员单位都是一个独立的法人主体,是独立承担民事责任和享有民事权利的主体,其各自产权独立,需要独立核算财务状况和经营成果,实践中的成员单位都有各自的单位负责人与领导班子对单位业务进行决策,这些均不利于实现财务、人事、资源配置管理等方面的一体化管理。2.财务人员匮乏,业务能力偏低A医共体财务管理中心成立之初,所采用的管理模式是从成员单位抽调财务骨干人员到牵头单位组成医共体财务管理中心
8、,制定统一的医共体财务管理制度,负责医共体所有单位资金支付审核、会计核算、预算管理等工作。但由于地域、业务水平、单位财务人员配备等问题,使得抽调到医共体财务管理中心的财务人员较少,医共体财务工作量又较大,导致中心财务人员只能机械式埋头完成日常会计核算与资金支付审核工作,会计核算质量不容乐观,预算及绩效管理停滞,距离财务管理一体化目标甚远。随后受近几年业务发展的影响,成员单位财务人员也更为紧缺,抽调人员陆续返回原单位,导致财务管理中心人员严重不足,无法正常运作。再加上中心建立时恰逢基层医疗卫生机构开始执行 政府会计制度,财务管理中心承担了会计核算工作,导致部分基层医疗卫生机构财务人员对新制度缺乏
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