制造企业全面预算管理的困境与对策_黄武.pdf
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1、预算管理2023年3月(下)/总第329期 791引 言目前国内外的经济形势发生了深刻的变化,国内制造业竞争日趋激烈,经营举步维艰,如何生存是摆在企业管理者面前的亟待解决的难关。实行全面预算管理,可以将企业各种资源充分调动起来,形成合力,方能使企业在经济浪潮中乘风破浪。全面预算管理是以企业中长期战略目标为依据,为实现一定时期内的经营目标,优化企业资源配置,实现高效经营,加强风险管控的综合性管理模式,是企业实现战略目标不可或缺的手段。2全面预算管理对制造企业的作用2.1 帮助企业实现战略目标企业全面预算目标可以说就是企业中长期的战略目标分解成为了短期目标。将战略目标分步实施,是落实战略目标的有力
2、保证。全面预算通过编制、执行、控制、分析、考核等环节,将企业的一个阶段经营目标层层分解,最终将企业战略目标同每一个员工的目标进行有机统一,提高经营效率,助力战略目标的实现。2.2 优化企业资源配置,提高企业管理水平全面预算管理是现代企业经营管理模式,涉及到企业经营活动的各个方面,它从企业经营目标出发,统筹规划资源配置,将有限的资源用在符合经营目标实现的地方。例如,符合企业战略发展方向的新产品研发费用可以适当进行倾斜,不符合的则严格控制;如果年度经营目标是降低成本,则应该把资源倾向采购降本、生产降本、技术降本方面等等诸如此类。这样企业就可以用有限的资源实现最大的企业价值。2.3 通过有效的考核和
3、评价机制更好的调动全体员工积极性全面预算管理从编制、执行、控制到评价考核,需要每一个员工的参与,而全面预算管理也会将预算中各个环节分解到每个岗位,为其制定可执行的目标和有效的绩效考核机制,以此调动全体员工的积极性和主动性。2.4 有助于企业更好的控制经营风险和财务风险全面预算管理对企业内部控制管理可以起到显著提升的作用,可以整合企业各方面资源,有效调整资产结构,为今后的生产经营活动指明方向和思路,一旦出现预算偏差,及时分析原因,制定改进措施,有效控制风险的发生。比如,制定超期应收账款控制目标,并定期分析产生超期应收账款的原因,制定催收措施,业务部门积极反馈结果,将会有效降低坏账风险的发生;控制
4、库存金额或者提高存货周转效率,将降低财务风险等。3制造企业全面预算管理的困境3.1 全面预算不能做到全员参与制造企业全面预算管理的困境与对策 黄武(襄阳汽车轴承股份有限公司)摘要:在国际需求下滑、国内需求不旺的情况下,制造企业所面临的市场竞争压力日益增大。全面预算管理在充分利用企业自身资源,提高经营效率,降低经营风险和财务风险,提高员工积极性等方面有着显著的效果,可以帮助企业提升综合实力,在市场竞争中取得先机。本文介绍了制造企业实施全面预算管理的意义,分析了目前制造企业全面预算管理中存在的无法做到全员参与,各项基础工作不到位、基础数据缺失,预算编制的不合理、不科学,预算管理体系不健全,业绩考核
5、评价和激励机制不完善,预算缺乏执行力,全面预算管理未能有效降低企业经营风险和财务风险等方面的不足,并提出了相应的解决方案,以期为相关企业和人员提供参考。关键词:全面预算管理;制造企业;考核激励80 2023年3月(下)/总第329期黄武:制造企业全面预算管理的困境与对策全面预算是一项非常繁杂的工作,大多数企业无法做到全员参与,究其原因,客观上,企业限于成本和时间因素无法做到全员参与,主观上,全面预算的理念没有被普遍认可,大多数员工仍然认为预算是财务部门的工作,对于预算工作参与度不高,对于预算指标也是被动接受,因此,预算编制将会曲高和寡,在预算执行阶段员工缺乏主动性,预算指标往往是以考核为目的,
6、而没有激励的 效果。3.2 各项基础工作不到位,基础数据缺失全面预算贯穿企业每一个业务流程,没有基础数据的支撑很难发现各项业务背后的规律,预算编制的合理性也就无从谈起。很多企业注重收集主要经营数据,停留在部门层面的数据,对部门内明细数据特别是涉及个人业务的数据缺乏进行收集。比如,对于销售费用,往往是统计销售部门层面的发生额,对于每一个业务人员的具体花费没有关注,不能准确把握收入与费用之间的关系,因此,预算中确定部门费用指标后,部门无法将指标分解到个人,部门指标的控制和完成也就无从谈起。只关注企业自身历史数据,缺乏对行业信息以及竞争对手经营数据的收集,也是目前很多企业在预算工作中的不足,预算的编
7、制不能闭门造车,不仅从自身的战略目标出发,还应关注行业发展动向以及竞争对手的策略变化,以便企业在编制预算时及时调整战略决策,以适应行业发展的趋势。3.3 预算编制缺乏科学性、系统性、合理性,预算管理体系不健全预算编制没有按照要求自下而上、自上而下充分沟通,一方面,企业管理者希望按照战略目标实现企业的发展,没有考虑经济环境和市场的变化,另一方面,部门没有根据企业实际经营情况,提出合理的预算目标,双方出现矛盾时往往是企业管理者强压预算目标给部门,导致预算编制成为拍脑袋决策,预算目标分解不能落到实处,预算执行大打折扣。比如,销售收入预算的编制应当是根据市场趋势,在充分了解客户需求计划,根据企业自身的
8、是生产状况,做出合理的销售预测,而不能一味按照战略发展目标每年必须增长多少。同时,对于利润目标同样要根据企业自身的经营状况,合理制定,而不是在各方面没有根本性转变的情况下,制定超出能力之外的利润目标。很多企业对于全面预算管理往往重视两头,即预算的编制和预算目标的考核,预算的编制是为了制定考核的目标,而对预算的执行控制、监督分析做得不到位甚至缺失。没有预算过程控制,缺乏详细的分析,不对业务部门进行相应的指导,预算目标的完成将会是信马由缰,无从保证。3.4 业绩考核评价和激励机制不完善,预算缺乏执行力对于绩效考核和激励,大多数企业都是重考核、轻激励,究其原因,一方面是企业管理者经营理念的问题,另一
9、方面是预算目标编制的不科学、不合理,可能目标设置偏低,达不到促进员工努力的效果。但如果重考核轻激励,员工个人利益和企业利益不协调,员工积极性无法调动,预算执行力将会大为减弱。3.5 全面预算管理未能有效降低企业经营风险和财务风险一方面,在预算编制阶段,管理层没有根据经济形势,充分做好市场调研工作,而是按照企业自身的战略目标,盲目扩大投资,增加借款规模,加大财务风险和经营风险。另一方面,在执行预算时,随意变更预算目标,因市场订单的增加大举投资,造成流动资金短缺,增加了企业的财务风险。4制造企业强化全面预算管理的措施4.1 管理层高度重视全面预算管理工作,大力开展宣传工作全面预算管理是“一把手”工
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