国有企业集团资金集中管理路径探析.pdf
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1、中小企业管理与科技Management&Technology of SME1 引言改革开放 40 多年以来,我国国有企业不断深化改革,一批国有企业做大做强,随着我国市场经济体制不断完善以及加入 WTO 后,国有企业主动融入经济全球化进程,参与经济全球化竞争,形成了一批多元化的国有企业集团。进入新时代以来,国有企业改革步伐加快,国资监管从“管资产”向“管资本”转变,一批国有资本运营公司建立,必须实施管理模式变革和创新,以实现多组织、多层级、多业务板块的高效管理。现代企业以财务管理为中心,财务管理以资金管理为核心。从 20 世纪 80 年代,我国国有企业成立财务公司探索资金集中管理模式,多年来学术
2、界对资金集中管理模式也颇有研究,将资金管理模式划分为统收统支、拨付备用金、结算中心、内部银行、财务公司、“资金池”等模式,每种模式都有其特点和适用性。国内大型企业集团不断在实践中探索和应用,资金集中管理取得一定成效和经验积累,但也要认识到,企业集团资金管理水平不一,大多数企业仍然存在资金配置效率和资金运营效益较低、资金成本较高、资金风险较大等突出问题。国有企业集团如何通过资金集中管理提高资金管理水平,提升资金资源配置效率,有效防范资金管理风险,增强财务管理价值创造,仍然值得研究和探索。2 资金集中管理的重要性2.1 加强集团战略管控国有企业是国家作为出资人,授权国资委或相应的部门履行出资人职责
3、,国有企业作为法人,运营国有资本或控制的经济资源,确保国有资本保值增值。随着国有企业集团做大做强,形成多元化、多层级大型企业集团,以产权关系为纽带,下属企业众多,需要增强集团对下属企业的控制力,将集团的战略意图贯彻到最末级子企业。资金作为企业最重要的经济资源,如何配置资金,成为集团加强控制力的重要抓手。如果下属企业拥有独立的财权、人事权和物权,各个子企业将独立控制资源的使用和分配,形成“独立王国”,下属企业不遵从集团的战略部署,形成业务重叠,内部相互竞争,损害集团整体利益。如果集团层面控制资金这一资源,决定资金配置,有利于打造统一的利益共同体。因此,国有企业集团要抓住资金集中管理这一“牛鼻子”
4、,通过加强财务管控,增强集团的战略管控力。2.2 实现资源优化配置国有企业集团在原有资金分散管理的模式下,集团内各子企业自主决定银行账户开立、资金归集、资金筹集、资金使用。第一,各企业多头银行开户,银行账户闲置和形成多个银行小金额资金沉淀,从整个集团角度,成为一笔较大金额躺在银行账户里没收益的“死钱”。集团将银行账户纳入统一管控,控制开户数量,定期对银行账户进行清理,将消除这些沉淀资金。第二,资金分散于集团内各个企业,资金闲置和资金短缺同时存在,造成整个集团资金使用效率低下,大大降低了资金的收益。集团资金集中管理,统一调剂资金余缺,将大大提高资金使用效率。第三,集团内各企业自主融资,子企业按照
5、自身需求进行资金筹集,各个企业实力不一,在银行信用评价体系中信用评级不同,导致有些实力较强的子企业融资成本低,有些实力较弱的子企业融资成本高,站在集团角度,会导致融资总量偏大,财务成本偏高。集团统一对外融资,发挥集团整体资金量大的优势,增强与银行等金融机构的谈判能力,通过集团整体授信,提升信用评级,适当压缩融资规模,降低财务成本。【作者简介】李佳林(1981-),男,四川三台人,会计师,注册会计师,研究方向:财务管理、财务信息化。国有企业集团资金集中管理路径探析李佳林(江苏省苏合投资运营集团有限公司,南京 210000)揖摘 要铱国有企业集团通过加强资金集中管理,有利于实现集团资源优化配置,进
6、一步提升资金运营效率,防控资金风险,增强财务管理的价值创造力。论文分析了资金集中管理存在的困境,在此基础上提出加强国有企业集团资金集中管理的实现路径。揖关键词铱国有企业集团;资金集中管理;资源配置揖中图分类号铱F275.1;F276.1揖文献标志码铱A揖文章编号铱1673-1069(2023)08-0126-03126管理论坛2.3 有效防范财务风险资金分散于各个子企业,看似风险分散于各个企业,所谓“所有鸡蛋不放在一个篮子里”,哪怕某个子企业出现财务风险,不至于对整个集团资金链产生根本性影响。然而资金分散管理,集团丧失资金配置的控制权,实际上增加了整个集团的财务风险。一方面,对于那些具有经营大
7、规模公司冲动,具有“帝国建造倾向”的经理人,在项目投资决策上更加倾向于冒险,在业务扩张上更加激进,更容易导致投资失败和经营损失。另一方面,下属子企业在扩张过程中资金短缺时,通过扩大融资规模满足资金需求,从而增加了财务风险。最后,拥有资金支配权的子企业如果内部控制存在重大缺陷,形成“内部人控制”,更容易管理失控,出现挪用资金、私设“小金库”等违法违规行为。上述产生的财务风险将转嫁到集团,从而提高集团整体财务风险水平。通过资金集中管理,集团将在项目投资决策、经营决策、融资决策上具有控制力。集团通过资金投放,增强战略控制力,加强内部控制建设,强化执行的有效性,推动管理决策更加科学和透明,使得集团整体
8、财务风险可控。2.4 凸显财务价值创造财务职能经历了从核算财务到业务财务再到战略财务的转型过程,当前财务工作要从战略层面服务于企业发展,资金集中管理成为财务转型的重要引擎,从而为企业创造更多的价值。内部资本市场理论研究表明,集团企业拥有多板块、多层级的成员企业,从而形成集团企业的内部资本市场,内部资本市场较外部资本市场拥有信息和监督的优势,能提高资源配置效率,创造更大的价值。然而,资金分散管理,下属子企业拥有资源的控制权和使用权,从而造成内部子企业与子企业,子企业与集团总部信息不对称,进一步形成资本壁垒,难以发挥内部资本市场的作用。资金集中管理,集团总部进行资金统一调度,消除信息不对称和资本壁
9、垒,从而使得资源配置更加高效。另外,集团企业运用大数据、云计算、AI 技术等现代网络信息技术进行资金集中管理,集团所有的交易信息、资金流向、资金余缺、资金收益等能进行大数据分析,构建集团层面资金头寸管理策略、投融资策略、风险管理策略,支撑集团战略决策,释放财务价值创造功能。3 资金集中管理存在的困境3.1 集团内部成员企业的阻力正如前文所述,国有企业集团成员企业众多,在资金分散管理模式下,每个成员企业独立拥有资金的控制权和使用权,而资金集中管理意味着上收下属成员企业的财权,成员企业对资金的“自由支配权”被剥夺,不可避免会产出抵触情绪。成员企业管理理念无法及时转变,会导致集团在推进资金集中管理过
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