MEMS模组公司薪酬管理手册.pdf
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1、MEMS模组公司薪酬管理手册XXX投资管理公司目录一、产业环境分析.3二、行业整体竞争格局.7三、必要性分析.8四、确定关键绩效指标的方法.8五、KPI考核法的操作流程.9六、标杆管理的缺陷.10七、标杆管理的含义.12八、绩效评价指标的构成与分类.14九、绩效评价指标的选择依据和方法.18十、不同岗位和不同部门绩效评价周期的确定.19H-一、绩效评价周期的划分依据.21十二、员工福利设计的流程.24十三、员工福利管理.28十四、员工福利的特点.31十五、员工福利的定义.32十六、项目基本情况.33十七、组织机构及人力资源配置.36劳动定员一览表.36十八、法人治理结构.38十九、项目风险分析
2、.48二十、项目风险对策.51二H-、SWOT分析说明.52一、产业环境分析立足“一带一部”战略定位,坚持对内开放和对外开放并举,坚 持进出口并重、引资和引技引智并重、引进来和走出去并重,打造内 陆开放新高地。(一)主动融入“一带一路”拓宽外向通道。推动与国家“一带一路”陆海空大通道互联互通,深度融入全球产业链、物流链和价值链。西北方向经湖北、重庆连接 新亚欧大陆桥、中亚西亚及中巴经济走廊。西南方向经贵州、云南连 接中南半岛经济走廊、孟中印缅经济走廊。东部经长三角、海西经济 区,南部经珠三角、北部湾,连接21世纪海上丝绸之路。优化外贸结构。完善外贸布局,创新发展模式,促进外贸向优质 优价、优进
3、优出转变。优化提升一般贸易,扩大传统优势产品和具有 自主知识产权的高新技术产品出口。加快发展服务贸易,扩大旅游、物流、软件、外包、技术、文化、中医药等领域服务贸易。大力发展 跨境电子商务、市场采购和外贸综合服务体等新型贸易业态,实施“湘品网上行”工程。促进加工贸易转型升级,引导加工贸易产业由 单纯加工向设计、研发、品牌、服务等内容扩展。支持成套设备、资 源能源、关键技术以及重点消费品进口。大规模“走出去”。以俄罗斯、东盟、欧盟、中亚、南亚、拉美、非洲等地区为重点,加强双边多边政策对接,推进国际产能和装备制 造合作,推动特色优势产业拓展海外市场。支持有实力、有条件企业 在境外建立生产研发基地,承
4、揽国际工程项目,跨国兼并收购重点企 业和项目。推动企业在境外建设加工制造型、农业产业型、商贸物流 型、资源利用型等经贸合作园区。促进沿线人文交流,推进科技、教 育、文化资源“走出去”。推动与重点国家建立友好省州、友好城市 等经贸合作伙伴关系。高水平“引进来”。提升引资、引智、引技水平,引导优质生产 要素投向以先进制造业为主导的战略性新兴产业、现代服务业、现代 农业和基础设施建设等领域。有计划、有重点地争取扩大国际金融机 构贷款规模和使用范围。鼓励企业利用发行外债。到2020年,力争新 引进世界500强企业20家,引进外资500亿美元以上。(二)全面参与长江经济带建设深化国内合作。强化长株潭城市
5、群在长江中游城市群的重要地位,发挥岳阳通江达海桥头堡作用,加强与长三角城市群、长江中游城市 群、成渝城市群等多领域合作,加快融入沿江产业发展链。加快湘赣 开放合作试验区建设,打造湖南东部开放型经济走廊。深入实施中部 崛起战略,加强与中部省份产业与科技协作。深化泛珠区域合作,辐 射带动湘南区域开放发展。推进湘黔中西部区域合作示范区、通平修 区域合作示范区以及龙凤、大新经济协作示范区建设。推进援藏、援 疆等对口支援工作。强化发展联动。打破地区、行业界限,健全区域互动合作机制,实现重点领域互惠共赢。以洞庭湖为中心,加强黄金水道建设,推动 江湖河联通,增开岳阳城陵矶港、长沙霞凝港、常德盐关港等对外直
6、航航线,疏通区域微循环。推动长江沿线园区合作,加快产业转型升 级。深化流域、区域通关一体化改革,提高口岸大通关效率。启动湖 南内河航运信息集散和物流交易中心建设。创新跨区域生态保护与环 境治理机制,推进流域生态治理和修复合作。承接产业转移。瞄准珠三角、长三角、京津冀、港澳台等重点地 区,大力开展产业链招商,引进一批大企业、大项目,吸引跨国公司 区域总部、营运中心和研发中心落户湖南。充分发挥湘南、娄邵承接 产业转移示范区等平台优势,加大与东部及沿海地区对接,积极承接 资源加工型、劳动密集型、资本及技术密集型等具有成本优势的产业 转移。(三)优化开放发展环境夯实开放开发平台。支持湘潭、衡阳、岳阳综
7、合保税区发展保税加工、保税物流和保税服务业务。争取开展国家离岸金融试点,建设 中部地区金融结算中心。加快口岸体系建设,推动岳阳城陵矶水运口 岸、长沙和张家界航空口岸提质升级。推进全省统一电子口岸实体平 台建设,放大进口粮食、水果、肉类、种苗和整车等指定口岸功能。加快国际展会、通关代理中心、进出口商品展示交易等平台建设,打 造若干海外重点展销平台。加快长沙跨境贸易电子商务服务平台建设,积极申报中国(长沙)跨境电子商务综合试验区。营造开放制度环境。加大国家自贸区建设管理经验在我省的复制 推广力度,争取纳入国家市场准入负面清单改革试点。优化投资审批 流程和监管方式,建立分层级的外资项目投资全程代办和
8、一站式、并 联式审批机制,探索建立外商投资企业全周期监管体系。建立规范、稳定、透明、可预期的营商环境。创新外贸金融服务机制,拓宽进出 口企业融资渠道,鼓励商业银行开展出口信贷业务和出口信用保险保 单融资,扩大出口信用保险规模和覆盖面,鼓励保险公司扩大短期出 口信用保险业务。完善开放服务体系。推进“架桥拓市”工程,依托境内外商协会 和贸易投资促进机构设立一批湖南商务代表处,加强境外营销网络和 投资信息服务网络建设。支持境外湘籍社团组织建设。争取国家批复 国(境)外机构来湘设立领事馆和签证中心。建立“走出去”风险预 警和应急机制。强化涉外法律服务,维护海外正当经济权益。二、行业整体竞争格局MEMS
9、产业是典型的技术、资金及智力密集型行业,技术、资金和 人才等壁垒较高,导致行业集中度整体较高。以MEMS产业各细分领域 为例,根据Yole的数据,2020年度MEMS声学传感器领域中楼氏和瑞 声科技三家公司占据市场份额的75%,MEMS压力传感器领域中博世、泰科电子和英飞凌三家公司占据市场份额的57%,MEMS惯性组合传感 器领域中博世、意法半导体和TDK三家厂商占据市场份额的76%。虽然 行业集中度整体较高,但MEMS产品种类众多,应用领域要求差异大,行业内企业在主要产品方向、应用领域等方面具有各自的特点。随着 MEMS产业迅速发展,行业内优势企业纷纷扩大产能;同时,行业新进 入企业采取差异
10、化竞争的方式谋求在某一特定产品领域或技术领域形 成优势,使得行业市场竞争日趋激烈。从MEMS产业整体来看,相较于 国内厂商,国外厂商起步较早,在整体资产规模、资金实力和技术水 平等方面具有一定的优势,占据全球主要的市场份额。根据Yole的数 据,2020年度上榜全球MEMS厂商十强中仅歌尔微一家国内厂商。但在 个别细分领域,国内厂商通过加大投入、加强自主创新,在全球厂商 排名中位次不断提升。在贸易摩擦等宏观环境不确定性增加的背景下,加速进口替代、实现半导体产业自主可控已上升到国家战略高度,我 国MEMS产业迎来良好的发展机遇。三、必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资,引入资金的到位将改善
11、公司的资产负债结构,补充 流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力,降低公司财务费用 水平,提升公司盈利能力,促进公司的进一步发展。同时资金补充流 动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支 持,提高公司核心竞争力。四、确定关键绩效指标的方法(一)选择关键绩效指标的途径与标准1、关键绩效指标的选择途径提取KPI的途径,可以从以下三个方 面获取:(1)组织的战略目标。首先根据组织的总体战略目标制定出部门 的工作目标,再将部门的工作目标分解到每个岗位,与之相对应的KPI 也是由组织层面的KP1分解为各部门级的KPI,部门级的KPI进一步分 解为各个岗位的KPI.(2)工作说明书
12、。根据工作说明书可以比较容易找到各个岗位的 关键绩效指标。工作说明书中的岗位职责、工作内容、绩效标准等可 为提取KPI提供依据。(3)平衡计分卡。平衡计分卡作为一种战略性绩效管理工具,主 要以四个维度来提取“KP1”指标,这四个维度分别是财务类指标、客 户类指标、内部运营类指标和学习发展类指标。关于平衡计分卡下文 将会作详细介绍。2、关键绩效指标的选择标准关键绩效指标的选择总体上应体现“少而精”,在选择过程中要 尽可能量化、过程化、细化所选择的指标。能够量化的指标首先应该 尽可能量化;不能量化的指标,应将其工作内容过程化,并对工作过 程进行控制考核;不能量化、也不能过程化的指标,应对其进行细化
13、,直到不能再细化为止。在实践中,对于选择关键绩效指标的标准,可 以通过对以下问题的回答做出一个衡量.如果回答的是“否”,那么就 不应该将其列为KPI指标。五、KPI考核法的操作流程KPI考核法的精髓在于强调组织绩效指标设置必须与组织战略挂钩,其中“关键”(key)的含义是指在某一阶段一个组织在战略上要解决 的最主要的问题。KPI考核法的操作流程主要包括以下环节。(1)明确组织总体战略目标。根据组织战略方向,从财务、客户、内部流程、员工发展等角度分别确定组织的战略重点,并运用KPI的 设计方法进行分析,明确组织总体战略目标。(2)确定组织战略子目标。将组织的总体战略目标按照组织内部 的某些主要业
14、务流程分解为几项主要的支持性子目标。(3)内部流程整合与分析。以内部流程整合为基础的关键绩效指 标设计,将使员工明确自己的指标和职责是为哪一个流程服务的,以 及对其他部门乃至整个运作会产生什么样的影响。因此,内部流程整 合与分析是进行关键绩效指标细化的前提。(4)部门级KPI的提取。通过对组织架构和部门职能的分析,对 组织战略子目标进行分解。在分解的同时要注意根据各个部门的职能 对分解的指标进行修整补充,并兼顾其与部门分管上级的指标关联度。(5)形成关键绩效指标体系。根据部门关键绩效指标、业务流程 以及各岗位的工作说明书,对部门目标进行分解。根据岗位职责对个 人关键指标进行修正、补充。建立组织
15、目标、流程、职能与职位相统 一的关键指标体系KPI考核法的操作流程。明确组织总体战略目标确 定组织战,内部流程整体取部门级略子目标合与分析K PI形成KPI 指标体系KPI考核法的操作流程。六、标杆管理的缺陷如果我们仅仅指出实施标杆管理活动可以为组织带来多少好处,而不会出现任何问题,这显然是自欺欺人。事实上,任何组织在推行 标杆管理活动时都应清醒地知道,在实际实施过程中可能存在许多“陷阱”,这些“陷阱”导致我们推行的标杆管理“形似神不似”。这些陷阱主要有以下五类(1)标杆主体选择缺陷。作为标杆的组织应在某一方面做得尤为 出色,并因此形成竞争优势且实现持续增长。许多组织最初都会在本 产业内寻找比
16、较目标,这一做法在某些情况下非常有效,但在多数情 况下,理想的比较目标应是完全不同产业的组织,因为同一产业的组 织除了信息难以获取外,也倾向于以同样的方式来做同样的工作,这 样,产业内容容易出现“近亲繁殖”问题。因此,应当寻找产业外的 组织作为比较对象,通常可以得到更新、更实用的信息。(2)标杆瞄准的缺陷。标杆瞄准是指系统地界定优秀的经营机制 和制度、优秀的运作流程与程序以及卓越的经营管理实践的活动。在 锁定标杆时,一个不可忽视的问题是,最佳实践往往隐藏在员工头脑、组织制度、组织机构甚至组织文化中,组织应重视这些因素的作用和 影响,采取相应的措施挖掘隐性知识,并与自身的实际相结合。只有 这样,
17、实施标杆管理才可能取得成功。(3)标杆瞄准执行成员选择的缺陷。参与标杆管理的团队成员应 包括实际操作的人员,即业务流程的最直接参与者,因为他们最清楚 组织的业务流程自始至终是怎样运作的.最清楚业务流程需要改进的地 方。没有这些人的参与,以改进流程为目的的任何措施都不会成功。(4)过程调整的缺陷。对最佳实践的学习是一个渐进的过程,并 不是一蹴而就的,需要谋求从高层领导到基层员工的各种支持,要向 员工说明“怎样”和“为什么这样”工作,而且需要花费几个月的时 间制定一整套关于招聘、培训和衡量客户反馈的合理的方法。(5)忽视创新性的缺陷。许多组织将标杆管理视为获取竞争优势 的关键性工具,因为当前组织竞
18、争的主题是创新速度,是如何确保自 身的创新速度超过竞争对手,而标杆管理恰恰围绕这个主题。在我国,有些组织在学习、运用标杆管理过程中往往忽视这一点。一些组织不 顾实际,盲目攀高,只求形式,不求本质,把标杆管理简单地当成一 种时髦的组织运动。有的组织甚至把摆脱经营困境寄托于某种成功模 式,忽视情境对最佳实践的影响。标杆管理是真正意义上的“拿来主 义”,组织实施标杆管理,必须抓住学习创新的关键环节,以适应组 织自身特点并促进组织战略目标实现为原则,既有组织,又有创新,才能真正发挥标杆管理的价值。那些曲解标杆管理思想实质,只模仿 不创新的错误做法,不仅与标杆管理的初衷背道而驰,而且不能从根 本上提升组
19、织的核心竞争力,只会使组织不可避免地陷入经营战略日 益趋同的误区。七、标杆管理的含义标杆管理(benchmarking),又叫基准管理,起源于20世纪70 年代末80年代初。首先开辟标杆管理先河的是施乐(Xerox)公司,后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。1976年以后,一直保持 着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司遇到了来自国内外,特别 是日本竞争者的全方位挑战:佳能、NEC等公司以施乐的成本价出售产 品且能够获利,并且产品开发周期比施乐短50%,一时间施乐公司的市 场份额从82%下降至35虬 施乐公司面对竞争者的威胁,开始向日本企 业学习,开展了广泛而深入的标杆管理。施乐公司通过对
20、比分析、寻 找差距、调整战略、改变策略、重组流程,取得了非常好的成效,把 失去的市场份额重新夺了回来。成功之后,施乐公司开始大规模地推 广标杆管理,并选择了 14个经营同类产品的公司逐一考察,找出了问 题的症结并采取措施。随后,摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷 效仿,实施标杆管理,在全球范围内寻找业内经营实践最好的公司进 行标杆比较和超越,成功地获取了竞争优势。施乐公司曾把标杆管理 定义为一个将产品、服务与实践与最强大的竞争对手或者行业领导者 相比较的持续流程。而美国生产力与质量中心则把标杆管理定义为一 个系统的、持续性的评估过程,通过不断地将企业流程与世界上居领 先地位的企业相比较,获
21、得帮助企业改善经营绩效的信息。事实上,标杆管理不仅是一个获取信息和评估的过程,而且涉及规划和组织实施过程。综合上述观点,我们可以将标杆管理概括为不断寻找和研究 同行一流公司的最佳实践,并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断,从而使自己企业得到不断改进,进入或赶超一流公司,创造优 秀业绩的良性循环过程。标杆管理实际上是一个模仿创新的过程,其 核心是向业内或业外最优秀的企业学习。古人云:以铜为镜,可正衣 冠;以史为镜,可知兴替;以人为镜,可明得失。对于一个组织而言,以同行业的领先组织为“镜”,则可以发现自己的不足,找到改进的 方向和明确的追赶目标,进而改善自己的实践。八、绩效评价指标的构成与分类
22、(一)绩效评价指标的概念与构成所谓评价指标,就是评价因子或评价项目,它是绩效评价内容的 载体和外在表现。只有通过评价指标,评价工作才具有可操作性。绩 效评价指标在绩效管理过程中扮演着双重角色,既是对部门和员工具 体绩效状况的客观反映,又是组织和部门意志与要求的体现,即既是“晴雨表”,又是“指挥棒”,绩效评价指标一般包括四个构成要素。指标名称:对评价指标的内容作出的总体概括(如销售收入、利润、合格品率等)。指标定义:指标内容的操作性定义,用于揭示评价指标的关键可 变特征(如销售收入是指到账资金)标志:用于区分各个级别的特征规定(如优秀、良好等)标度:用于对标志所规定的各个级别包含的范围作出规定,
23、即用 于揭示各个级别之间差异的规定(如95分以上为优秀)。因此,我们 通常把两者统称为评价尺度(“尺”即标志,“度”即标度)。(二)绩效评价指标的分类绩效评价指标体系按照不同的标准可以进行不同的分类,常见的 有根据绩效评价的内容进行分类,根据能否量化进行分类,以及以“特质、行为和结果”进行分类等。1、根据绩效评价的内容分类绩效评价的内容主要包括工作业绩、工作态度、工作能力、工作 潜力四类,而工作潜力往往是通过工作能力评价进行推断的,这样根 据绩效评价内容可以把绩效指标分为以下三类。(1)工作业绩评价指标。工作业绩就是工作行为所产生的结果,表现为完成工作的质量指标、数量指标、工作效率指标、成本费
24、用指 标等。(2)工作态度评价指标。工作态度在一定程度上决定了一个员工 的实际工作业绩,为了对员工行为进行引导以达到绩效管理的目的,在绩效评价中引入对工作态度进行评价的指标。一般来说,不同的工 作态度会产生不同的工作绩效。(3)工作能力评价指标。不同的职务对人的工作能力要求是不同 的,需要在绩效评价时设计相应的能力指标,并通过能力指标引导、鼓励员工提高与工作相关的能力。2、根据评价依据的主观性和客观性分类根据是否能够量化可把绩效评价指标分为硬指标和软指标。硬指 标指的是那些以统计数据为基础,把统计数据作为主要评价信息,建 立评价数学模型,以数学手段求得评价结果,并以数量表示评价结果 的评价指标
25、。使用硬指标可以免除个人经验和主观意识的影响,具有 相当的客观性和可靠性。借助于电子信息技术,可以有效地提高评价 的可行性和效率。不过,当评价所依据的数据不够可靠,或者评价的 指标难以量化时,硬指标的评价结果就难以保证客观和准确了。在实 践中硬指标往往表现为缺乏灵活性。软指标主要是指通过人的主观评 价才能得出评价结果的评价指标。实践中,人们用专家评价来指代这 种主观评价的过程。所谓专家评价就是由评价者对系统的输出作出主 观的分析,直接给评价对象进行打分或者做出模糊判断(如很好、好、一般、不太好、不好等)。这种评价指标完全依赖于评价者的知识和 经验,容易受主观因素的影响。所以,软指标的评价通常由
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