人力资源三支柱模型研究.pptx
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1、人力资源三支柱模型研究HR领导 团队HRCOE从事务性工作解脱出 来,并对服务的满意度和卓 越运营负责。Center of ExpertiseShared Service CenterHRCOE的角色是,类似于HR的技术专家,借助本领域精深的专业 技能和对领先实践的掌 握,负责设计业务导向、创新的HR政策、流程和 方案,并为HRBP提供技 术支持。HRSSC是HR标准服务的提供者,他们负责解答管理者和员工的问询,帮助HRBP和HRCOE作为HR 领域专家HRSSC作为标准 化服务提 供商HRBP扮演的角色。他们主要的时间用于挖掘 内部客户需求,提供咨询服务和解决方案。满足员工的定制化需求Bus
2、iness Partner HRBP作为内部 客户业务 伙伴BPBP的使命是确保HR实现业 务导向,贴近业务解决问 题COE的使命是确保全 公司政策、流程和 方案框架设计的一 致性,并基于HRBP 反馈的业务需求,在整体一致的框架 下保留适度灵活性实现业务导 向和公司整体一致性SSC的使命是确 保全公司服务 交付的一致性SSCCOE通过与顾客进行沟通、调研,针对具体问题制订合理化、个性化的解决方案部门性人事问题咨询,如业务部门的业务发展、职业生涯等26针对不能解决的问题,制定具体方案,交由 HRSSC执行标准化服务传统行政性咨询HRBPHRCOEHRSSC435不能 解决 的问 题,向 COE
3、寻求帮助121制定与 整 个 公 司 战 略 目 标 相 匹 配 的 人 力 资 源 战 略 目 标指的是企业内部HR以外的 其他部门和员工,都做为HR部门 的客户11 6业务部门发起HR需求,如果是传 统行政性咨询,则转到SSC为其 解答如果是部门性人事问题咨询,转到 BP,解决不了,再转到COE,最终 由HRSSC具体执行2HR1 2COE制定与公司战略匹配的HR战 略目标,由BP分解后,交由SSC 执行HRBPHRBP负责满足业务需要部门/区域/业务 单元/国家的战略合作需求通过提供咨询和支持帮助执行业务 战略对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持使用业务知识在业务单元层面推
4、广 人力资源制度/流程/方案在业务规划中代表人力资源部门,并向人力资源部提供业务需求HRBPHR:对营运部门 持服务、支持的态度,对行业、营运部门运作与实际工作有深入了解,能够做到政策的整合应用HR:可以从营运的角度换位思考,关注员工真实 需求,不断改善员工的困难基于业务部门的 数据来发现问题,对营运可提前做 到提醒并给予专业建议,具备一定创新力HR与业务部门保持步调一致,及时制定合理的绩效考核、培训等 计划BP:BP,负责为公司EMT(经营管理团队)提供HR咨BP,视地区部/SBU的业务特点、管理模式决 定是否设置BP根据不同层级的组织结构特点及业务单元的要求,设置相应BP 岗位。询服务/B
5、UBP,负责为区域/BU Head提供人力资源咨询根据BP/全职员工服务率配置BP,一般是每1000人配置一个BP,不 同企业有所差异汇报给谁往往意味着由谁来分配工作,设定绩效目标并进行评估,管理HRBP的职 业发展,在某种意义上也决定着HRBP的态度、工作时间及重点的分配2BP调研显示,尽管95%以上的HRBP出 自人力资源部门,60%HRBP,但是 60%的HRBP更希望向自己所在的业 务部门汇报工作BP Head,即业务部门负责 BP的考核和工作安排,而BP负责人 负责BP团队人员的培养和晋升13HRBP通过分析和预测、咨询、指导 和促进、为业务部门提供咨询 COE的桥梁、提供解决方案、
6、全局思考等方式,为业务部门 提供建议,并影响业务部门的 人力资源工作HRBP能基于业务部门的数据来发现 问题能通过弹性的解决方案来施加 影响能通过关注结果的绩效考核来 担当责任传统的人力资源从业者,当被要求 时才提供人力资源支持服务。HRBP作为管理伙伴,与直线管理 层一起对组织绩效承担责任。以整 个系统为导向,积极主动行事。传统的人力资源从业者告诉直线 经理不能做什么。HRBP与直线 管理层共同开发针对组织和个人 绩效问题的有效的解决方案,探 索广泛的管理方法和人力资源战 略。HRBP:特别是公司 的价值创造的链条和价值创造体系,明确如何设置和开发人才是对整个 企业有效的。:这 样才能对其管
7、理诉求感同身受,制 定出有针对性的管理政策、工具和 方法。会议行业报 告产品说财务报明业务推 表广活动面试应 聘者:HR BP推行不成功的第二个原因是业务主管不知道HRBP到底应该干什么,因此还是 回到老路来要求HRBP;因此在推行之前,应该与业务主管清晰地沟通HRBP的角色,会做什么,不会做什么,做好期望管理。在最开始推行HRBP时,建议HRBP向业务 汇报,这样可以确保业务主管将HRBP当成是自己人,有足够的ownership来发挥 HRBP的作用HR BP:HRBP推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往往需要35年的时间,在过渡 期HRBP有大量的事务性工作还要自己承担,导致HRB
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