《华为的流程管理》.pdf
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1、华华为为经经营营管管理理丛丛书书华为的流程管理Huaweis process management根根据据华华为为前前高高管管管管理理团团队队资资料料整整理理汇汇编编修修订订版版(6 6 版版)12目目录录一、一流的客户接待.7二、班长的战争.9(一)班长的战争.91、指挥权下沉到一线.102、建立流程化组织.113、倒推流程.12(二)对准客户价值的流程再造.131、关心客户的价值.132、建立端到端的流程.153、风险管控.18(三)流程设计.181、流程设计:主干清晰,末端灵活.192、目标导向建设流程,结果导向优化流程.203、流程不可以彰显权力和存在.214、效率优先,兼顾管控.21
2、5、流程需要体系化管理.22三、华为的业务流程为何可以不看脸色行事?.24(一)业务为什么需要流程?.24(二)华为理解的流程是什么?.24(三)构建流程的方法有哪些?.27四、关于流程的定义、易用性和执行保障的思考.32(一)易用的流程是什么样的.32(二)易用的流程是谁制订的.36(三)流程的易用还体现在流程制订后的实施细节管理.38(四)流程执行的组织保障思考.393五、华为流程建设前提与步骤.42(一)瞄准关键点掌握时间优势.42(二)发挥创造力打破惯性思维.43(三)环节 1精简冗余.44(四)环节 2合并同类项.45(五)环节 3合理排序.46六、华为的流程管理.48(一)流程管理
3、核心:流程要反映业务.48(二)流程管理的内容.49(三)流程覆盖全业务.50(四)华为以业务为核心的三大流程.53七、华为流程体系建设.55(一)流程管理体系介绍.55(二)流程管理方法介绍.59(三)华为流程示例.651、LTC流程(从线索到回款).662、IPD 流程(集成产品开发).683、IPD 流程(产品开发流程).70八、华为流程变革之“道法器术”.71(一)变革的原动力.71(二)从道、法、器、术四个层面来揭秘华为的流程变革。.741、道以明向,法以立本,术以立策,器以成事。.742、华为流程变革之“法”.743、华为流程变革之“器”.754、华为流程变革之“术”.75(三)新
4、知点评.77九、影响流程变革的四大关键因素.78(一)影响流程变革成败的四个关键因素.784第一个因素是变革认知.79第二个因素是变革策略.79第三个因素是变革能力.79第四个因素是变革机制.79(二)流程变革认知.801、流程变革的动机.802、流程对公司的战略价值.823、建立正确的流程变革意识.84(三)流程变革的策略.851、变革策略取决于企业发展阶段及变革准备度.852、变革要遵循先易后难的原则.873、控制变革的节奏,管理变革的期望.88(四)流程变革的方法和工具.891、流程建设的流程.902、变革管理的流程.953、就是变革的过程和结果同样重要.96(五)影响流程变革的管理机制
5、.1001、要明确各级管理者的流程变革责任.1002、建立流程变革的组织保障.1013、建立流程变革的运作流程.1024、建立多层次的流程变革激励机制.103十、华为前副总裁在华为大学高级管理研讨班上谈流程化组织建设.108(一)解决问题的方法.108(二)公司三大业务流.108(三)业务、业务流、流程、组织以及和客户之间的关系.109(四)流程的作用与人的作用.110(五)最顶级的管理是建系统.111(六)流程的责任人是谁.112(七)流程管理系统建设的关键问题是什么?怎样进行流程管理?.1135(八)什么是流程化组织建设?.115(九)“流程化组织建设”和“以客户为中心,以生存为底线”的关
6、系.115十一、华为轮值 CEO 徐直军讲企业流程管理.118十二、任正非最新讲话:简化流程,要学习川普的“日落法”.132(一)我们强调,一定要降低超长期库存和超长期欠款.132(二)我们要学习特朗普,每新增加一个流程节点,必须关闭另两个流程节点.133(三)主业务流程和能力解耦,能力模块化、微服务化是方向.134十三、华为三大业务流程体系.136(一)华为 IPD 集成产品开发体系.136(二)保障商业成功的 LTC(机会至回款)管理流程体系运作.142(三)基于流程的优质服务,运维(问题到解决 ITR)管理体系运作.148十四、华为花数亿美金的 LTC业务流程变革.152(一)为什么要推
7、行 LTC?怎么推行的?推行成了吗?.152(二)没有一线业务人员的主导,不可能做出好的作业流程.153(三)好的合同条款是实现高质量交付和盈利的基础.156(四)创建敏捷的供应链和交付平台.157(五)以客户体验牵引服务流程体系的建设.157十五、华为 LTC销售流程再造项目是怎么做的?销售能力怎么提高?.158第一阶段:项目启动,找出问题所在。.160第二阶段:方案规划设计阶段.161最后,LTC 项目组的部分输出件.162在管理变革、管理创新与流程再造方面值得参考的做法.1632、华为居安思危地不断“折腾”,不管变革,不断激活组织、激活人性。1643、华为针对管理变革,定下了一些管理变革
8、原则。.1644、变革的目标一定要清晰!.1655、华为不断变革,总结出了变革成功的十六条经验:.165十六、华为 LTC在企业中的落地案例.1676(一)客户导向,分析公司客户业务流.168(二)分析流程现状.171(三)客户导向流程设计策略.171(四)流程再造.171(五)流程推行.172(六)推行总结及流程优化,全面切换。.174十七、解读华为 ITR 体系(问题到解决)运作模式.174(一)企业花了很多钱建设运维体系,为什么仍旧被唾弃?.1751、产品的运维管理是企业的三大业务流之一.1752、为什么很多企业的运维体系的运营结果远离预期目标?.176(二)标杆企业的 ITR 流程,是
9、实现企业发展战略的助推器.177(三)标杆企业 ITR 管理流程的顶层设计.1781、企业为什么要建设端到端的 ITR 流程?.1782、ITR 体系的目标、范围和构成模块.1793、ITR 管理流程简述.180(四)ITR 管理流程的落地执行.183十八、华为终端产品 IPMS 运作流程介绍.185(一)什么是 IPMS 流程?.187(二)IPD 流程和 IPMS 的关系.188(三)我们用五步法来重新看一下 IPD 流程.189(四)IPMS 流程的特点是什么?.192(五)GTM 的三个特点.194(六)GTM 操盘经常遇见哪些问题和困难?.195(七)IPMS 流程是怎么解决这些问题
10、的?.1961、IPMS 在华为的运作实践总结起来就是“2 会、3 点、4 马车”.1972、IPMS 如何解决 GTM 操盘常见问题的?.1993、针对 IPMS 流程如果企业采用有哪些建议?.2017一、一流的客户接待在服务方面,如果仅仅提升客户满意度,表现出“竭诚为客户服务”的态度,这是远远不够的;还需要有专业的服务水准,这是保证为客户服务到位的基础。华为客户接待服务堪称世界一流,其速度、流畅度和精确度令人赞叹。在杭州客户考察时,华为组织客户接待是这样的:A:办事处秘书。填写客户接待的电子流。地点:杭州。B:办事处会计。申请销售人员出差备用金。地点:杭州。C:客户工程部接待人员。打电话确
11、认电子流中行程安排。地点:深圳。D:司机、接待人员。机场接机,安排住宿。地点:深圳。E:系统部职员。打电话与销售人员确认接待事宜及注意事项,并且安排公司接待领导。地点:深圳。F:公司经理 A。宴请客户。地点:深圳某酒店。G:公司总台。打出电子屏幕:欢迎某局长。地点:总公司。H:公司经理 B。介绍华为的产品规划。地点一:公司某会议室。地点二:产品展示厅。展厅人员 A:负责讲解移动产品;展厅人员 B:负责讲解传输产品;展厅人员 C:负责讲解宽带产品。I:生产部人员。带领客户参观生产部。地点:深圳某工厂。J:人力资源部副总:介绍华为企业文化;财务部副总:介绍华为的财务管理。地点:某会议室。K:公司副
12、总。设宴送行。地点:深圳某酒店。8L:客户工程部。安排车辆去游玩等。一个简单的接待,华为迅速组建了 20 多人的团队直接为客户服务。期间将客户接待流程织成组织一张大网,各项工作环环相扣,任务连着任务,牵一发而动全身。在高效的背后其实是一整套的服务流程和标准,这是所有企业都应借鉴的。海尔的客户服务四法则:海尔作为世界大型家用电器第一品牌以及中国最具价值品牌,走着一条“全心全意为客户服务”的道路。海尔公司有一条著名的法则,即一、二、三、四法则,具体内容是:一一个个结结果果:服务圆满;二二个个理理念念:带走用户的烦恼烦恼到零,留下海尔的真诚真诚到永远;三三个个控控制制:服务投诉率小于 10PPM(十
13、万分之一),服务不满意率小于 10PPM,服务遗漏率小于 10PPM;四四个个不不漏漏:一个不漏地记录用户反映的问题,一个不漏地处理用户反映的问题,一个不漏地复审处理结果,一个不漏地将结果反馈到设计、生产、经营部门并追究责任。这一法则中,“服务圆满”是海尔公司最核心的法则。海尔人认为,服务圆满是执行中最重要的东西。多年来海尔人都将“服务圆满”作为自己的工作准则。9二、班长的战争(一一)班班长长的的战战争争讲华为之前先讲讲美军,现在美军打的是班长的战争。美军向班长的战争转型的主要动因是什么?越南战场和科索沃战争,实际上形态很相似,越战时,美军实际上打得很痛苦,因为他们打的是丛林战和游击战,被拖死
14、,美军的拳头挥起来打不到跳蚤。对方是广泛以小股部队甚至单兵游击、骚扰战术的“非正规”战役,用拳头打跳蚤,未能适应作战形态变化。再看格林纳达战争和伊拉克战争,格林纳达是十几万人的海岛国,美军入侵格林纳达仅阵亡 19 人,大多死于各军种的配合失误。就好比企业服务大客户的时候,前后方无法联合作战,互相扯皮、争斗、推卸责任,美军当时也是这样。伊拉克战争时,美军出动了二十万人,资源系统更加复杂,但由于他们长期训练陆海空联合作战,仅有一个士兵吃了自己人的枪子。再看二战诺曼底登陆和刺杀本拉登行动,这两个都对时效性要求很高。二战诺曼底登陆耗时 1 年,双方兵力超过420 万,战役超过 2 个月。刺杀本拉登耗时
15、一个半月,5月 1 日海豹 6 队 23 名队员展开攻势,从进入建筑到撤出建筑,共用时 38 分钟完成刺杀。再看看新技术发展。二战时,常规火炮的射程 30 公里,德国 V2 火箭是 300 公里,误差以公里计;使用的是传统模拟通信技术,范围小、速度慢、远程指挥效率低;美军技术兵比例仅为 10%。而海湾战争时,美军使用的“战斧”巡航导弹,射程可达 3000 公里,误差不超过 10 米;使用的是卫星/数字网络技术,单兵即可实时了解战场情况和收发指令;美军技术兵比例超过 50%。美军作为一个组织,不断演进。新技术的发展带来了多元性。企企业业为为什什么么要要变变革革,为为什什么么要要重重整整?因为客户
16、在变,新技术在变,形势也在变。美美国国的的战战略略为为什什么么厉厉害害?美国十天之内出兵阿富汗,阿富汗是俄罗斯的后花园,对俄罗斯形成战略包围,这是美国战略水平决定的。他们刺杀本拉登的目标是,要求必须要灭口。10这个过程中包含了最高决策层、支撑平台、一线部队。最高决策层负责战略决策和授权,全程观战,支撑平台部门负责指挥和监督,一线部门负责作战部署、行动制敌。最高层从三种方案里进行决策和授权,实施过程中全程观摩就是信息化。击毙的时候要不要请示首长?不要请示,直接击毙,这就叫授授权权。过程的透明就是最好的内控。很多公司不懂,内控总找监察部门监督,高成本还内控不起来。支撑平台部门,负责搜集情报进行分析
17、,还负责建立仿真建筑做模拟训练,组队实施。刺杀过程中负责策应。一线部队在设计和计划阶段进行训练,队员包括突击队员、狙击手、爆破专家和翻译。我们说打班长战争,那班长是什么军衔呢?华为的很多项目经理都是公司总裁级的。如果最关键的战役,你都不亲自指挥,以后你怎么领导这只队伍?这时候即便亏钱,也要探索出这条血路,也要锻炼出能力。美军的打法实际上就是华为流程化组织的核心。1、指指挥挥权权下下沉沉到到一一线线美军示范了班长战争的运作模式,核心是战术指挥下沉到作战单元。授权一定要授权给作战单元,让让作作战战单单元元有有战战术术指指挥挥权权。什什么么是是战战术术指指挥挥权权?就是对战争、战斗的成败全权负责,因
18、为你要承担责任。这个项目能不能做好,是你全权负责。很多单位是机关里一堆人吹着空调来指挥,离战场这么远,你知道现场发生了什么,知道客户要什么吗?谁谁靠靠近近客客户户,谁谁来来做做决决策策。如果出了问题怎么办?华为最新的结构是什么?华为的战战术术指指挥挥权权归一线,华为总部保留四种核心权利:第一,干部的任任命命权权,调动干部是公司的安排,你必须服从安排。第二,审审计计权权,随时被审计,只要查不出问题就是优秀干部,不要碰红线。给你充分的授权,不意味着你可以乱来。第三,资金的调调拨拨权权。第四,财务的监监督督权权。11作战指挥权充分授权给一线,机关里的平台都在负责收集和分析情报、提供解决方案、训练部队
19、、提供策应等等,这就是美军今天的打法,这就是班长战争的核心。机动灵活的“班长的战争”的核心是任务式指挥,它反映的是相比传统战争形态,现代战争形态下“战术指挥重心下沉一线,高层和机关聚焦战略制定、方向把握及资源调配”的新变化。它绝不仅仅是“班长”的战争,也不仅仅是将权力授予一线组织就能实现的,它需要组织运作整体而非局部的改变。前后联动,快速解决战斗,这是班长战争的核心。今天的机关不能是指挥者,指挥者在一线,机关里更多是提供炮火的平常训练员。原企业里的 HRBP(HR 业务伙伴)听人力资源部的,人力资源部放 HRBP 过去指挥,他能不能得到业务部的信任?不能。因为人力资源部派 HRBP 过来老是汇
20、报小情报,监督、监察,经常把这个事情捅上去,所以一下就烦了。华为的HRBP 不受人力资源部指挥,他是受一线主管指挥。但是华为的 HR BP 要不要听上面人力资源主管?也要听,因为上面负责人力建设。涨级是他们管,分钱是一线管。基本权利上面也要做好平衡,这才是真正的业务伙伴。沿着流程分配权力、资源以及责任的组织就是流程化组织。2、建建立立流流程程化化组组织织任正非说,我们所有的目标都是以客户需求为导向,充分满足客户需求以增强核心竞争力。我们的工作方法,其实就是一系列流程化的组织建设。明确了目标,我们就要建立流程化的组织。第第一一点点,建建设设前前端端拉拉动动为为主主、后后端端推推动动为为辅辅的的流
21、流程程化化组组织织。设计组织,应该从上往下设计,还是从下往上设计?很多公司现在还在从上往下设计,华为是从下往上设计。客户需要什么组织,我们就建设什么样的组织,后面所有的组织都是围绕客户,让组织提供炮火。这样倒着设计,如果上面的组织不给力就剪掉。第第二二点点,前前线线组组织织建建设设:让让听听得得见见炮炮声声的的人人来来呼呼唤唤炮炮火火。12第第三三点点,后后方方组组织织建建设设:后后方方的的支支持持服服务务要要联联勤勤化化。如果机关有八个部门,呼唤炮火的时候,是不是要呼唤八个部门?协调了这个,还要协调那个。一天下来累死了。联勤是什么意思,就是客户呼唤一个点,剩下的是机关之间协调。比如做接待的工
22、作,有客户到华为参观,一线员工只需要把预算需求报上去,派谁来接待、怎么接待就是那个人的事情,这就叫联勤。第第四四点点,组组织织能能力力建建设设:以以全全球球化化视视野野进进行行能能力力中中心心建建设设,满满足足全全球球化化作作战战需需要要。举个例子,一个人需要紧急支援,打客服转来转去,人工客服,等了半天终于接通。你们见到过这样的呼唤炮火吗?我们很多公司都是这么呼喊炮火的。一线战机稍纵即逝,机关把一线折腾死,结果客户丢失了。如何建立一个能够快速呼唤炮火的机制?沿着业务流构建匹配的流程化组织。围绕客户的业务流是客观存在的。所以当你的流程、组织、运营觉得流程特别舒服的时候,说明你的流程正好和业务流合
23、拍;如果觉得特别别扭,其实业务流已经被扭曲了。流程描述的是业务流。IT 信息化是为了提高效率,务必记得,当你的业务流还不稳定的时候,不要急着做 IT 系统。很多公司做好了 IT 系统之后,才发现根本不对,最后推倒重来,还觉得 IT 经理不行。当你的流程没有捋顺,或者还不够稳定运作的时候,先做 IT 系统就是错的,你会付出两三倍的时间和金钱。IT 建设的前提是流程要相对稳定。3、倒倒推推流流程程华为公司以前没有流程,任正非说软件包驱动,倒推流程。等软件包已经可以运行的时候,再去倒推流程,按标准来。很多公司上 ERP(企业资源计划)的13时候,把 ERP 改造的面目全非。现在数据是最宝贵的资产,客
24、户资源很宝贵。华为正在做数据变革,因为我们发现开始的数据和最终的数据很不一样。质量是在流程运营中自然做好的。很多公司单独做很多质量部门,每天在做标准,做那么多认证,质量很好但客户不给钱也没意义。所以华为对质量的定义很简单,只要客户愿意给钱,那就是好质量。华为的质量必须在业务环节中做定义,只要客户认,就是好质量。好多企业说零缺陷,哪有零缺陷?出了问题,反应快才是竞争力,让手机 100%没问题,这怎么可能。运营就是基于业务流,不断地做流程优化,优化到最省钱、成本最低。给大家一个形象的比喻,比如我们要把一批货物,及时、准确地从广州运到武汉。铁路就是流程,上面跑的是高铁还是绿皮火车,这是 IT 工具,
25、提升我们业务运作的效率。红绿灯就是我们的控制点,保障业务安全、有效运作。数据就是装载的货物;交通法是必须要遵守的政策和规则。红绿灯能不能多,红绿灯需要几个?一个都没有也不行,太多了又太受制约。在华为,控制点不允许超过五个。(二二)对对准准客客户户价价值值的的流流程程再再造造为什么每家麦当劳、肯德基的味道都是一样的,但每家店铺的油泼面的味道不一样?因为运作模式和工作流程不一样。加油少许、加盐适量、火候适中,这就是我们企业做不大的根本原因。很多东西都不是靠流程运作,而是靠感觉运作,所以做不大。1、关关心心客客户户的的价价值值迈克尔哈默定义的流程:业务流程是把一个或者多个输入转化为对客户价值的输出活
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