企业共享服务中心服务定价及结算思考.pdf
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1、33企业研究季刊2023-03企业研究BUSINESSRESEARCH企业共享服务中心服务定价及结算思考文/黄舒鹏范良松摘 要:相对传统管理模式而言,共享服务中心模式主要体现在服务性、协议性、技术性、规模性、统一性和专业性等方面。在完全内部服务模式下,如何促进共享中心模式的落地和良性发展,需要构建较为科学的服务定价及内部结算体系,为企业进一步发展共享模式提供投入产出决策参考。通过C企业的案例分析,提出以基础服务收费+增值服务收费相结合、业务量增长和业务质效提升相结合的方式进行综合系统性评价,为企业进一步发展共享模式、实施控本增效提供参考。关键词:共享服务中心:服务定价与结算;思考企业通过推进共
2、享服务中心,在具有多个业务单元的企业中将服务进行组合或合并,集中执行原本分散于组织中的日常的、基于事务的、具有较大共性的活动,以期实现以更低成本提供高价服务的增值战略。共享服务的预期效益主要包括规模效应降低成本、专业分工改善服务质量、强化核心业务、提高监控管理、增强创新能力以及减少风险等 2 。一般来看,企业共享中心是成本中心,自身就天然带着“控本增效”的基因,在没有成为利润中心之前,如何体现自身的效益尚缺乏较好的理论和实践案例。然而,在国民经济和社会发展第十四个五年规划以及全国城市轨道交通大发展的背景下,G企业进一步加快实施控本增效的需求越来越迫切。G企业共享服务中心是集团的数据中心、成本中
3、心,是试点优化投入产出体系,带动企业整体资源配置优化的重要基础。共享服务中心的特征及运营模式共享服务是一种坚持客户需求为导向、以服务水平协议为依据的新型管理模式。企业通过将一些非核心业务或者是重复性业务进行整合进而达到有效释放企业资源并进行再分配的目的,从而有效降低企业在该方面的成本支出,实现企业核心竞争力的持续提升。相对传统管理模式而言,共享服务中心模式主要体现在服务性、协议性、技术性、规模性、统一性和专业性等方面。从共享服务中心与客户之间的服务关系来看,通常可分为3 类:完全内部服务模式、竞争性内部服务模式和市场化服务模式。在实际经营发展过程中可以依据实情进行运营模式的选择,从而将其效应最
4、大化发挥出来。一是完全内部服务模式。该模式下共享服务中心的服务仅向企业内部开放,内部客户虽然失去了供应商选择权,但可以有效监督共享服务中心的服务水平和质量。二是竞争性内部服务模式。相较于完全内部服务模式而言,该模式内部客户拥有供应的选择权,如果不愿意接受共享服务中心提供的服务,可以自行外包给第三方企业。三是市场化服务模式。该模式下共享服务中心是相对独立的经营实体,主要经营目标是盈利,可以自由地在市场中与其他服务提供者进行竞争,也可以选择承接业务的组织,并对外提供统一的服务和决策流程。G企业共享服务运营模式现状分析目前G企业共享中心属于第1 种模式,即完全内部服务模式。然而,当前对于共享服务中心
5、的服务水平和质量缺乏系统性的、客观的监督管理,且多处于由局部人员或对局部事件的主观评价,暂没有实施服务协议。在当前实际运营过程中,职能部门、共享中心与服务对象之间可能会出现相互争夺资源的现象,从而导致整体成本较高、运营效率低下的问题。第一,需求无序,导致资源浪费。成立以来,出现过许多将好处留下来,工作分出去的情况。例如,一些部门将需求主动送到共享中心,但原投入隐藏留下来;或者将职责划出去,管理要求提上来;将风险转出去,但个性化不统一等等。集团公司34企业研究季刊Viewpoint视点成立共享服务中心的初衷是风险防范和成本节约,但内部耗用资源缺乏整体有效评估和管理,必将造成共享中心和其他界面重复
6、操作、资源重复投入的现象。第二,共享中心价值无法衡量,单纯预算无法客观显示。目前,G企业对共享中心的考核按照预算进行管控,但工作量没有量化、业绩也仅仅是部分指标衡量,难免缺乏系统和客观地衡量业绩。实际上,共享中心在整个企业带来的资源节约程度以及实施程度上没有显性化的体现方式,在资源投入产出上缺乏有效评估往往会阻碍共享模式的健康发展。第三,共享服务缺之协议,客户成本被动分摊。服务提供方与接受方之间缺乏契约,往往难以约束共享中心而选择越级投诉,就单个问题进行无效沟通会浪费较多资源,且对共享中心服务质量产生片面“错觉”。业务部门往往对共享中心提供服务的好坏无法客观评价,共享中心没有形成较为清晰的服务
7、承诺;而共享中心面对服务对象不计成本、不断“加码”的服务要求也束手无策。因此,在完全内部服务模式下,如何促进共享中心模式的落地和良性发展,需要构建较为科学的服务定价及内部结算体系,为企业进一步发展共享模式提供投入产出决策参考,G企业实施共享中心服务定价及结算的工作显得很有必要。G企业实施服务定价及结算案例(一实施的意义首先,这是G企业发展战略的必然要求。目前,G企业未来存在较大的资金压力,控本增效势在必行。同时,业务发展与管理模式的冲突将加剧,精细化成本管理需要突破口。第三,企业实施薪酬总额变革,“增人不增资、减人不减资”,需要有科学化、量化的评价支撑。其次,这是共享中心使命的内在要求。当前,
8、共享中心定位尚未被明确界定,往往缺乏评判标准,导致评价常带有“过度”偏见。同时,共享中心发展需要过程,但投入产出缺乏之评估,不以产出审视再投入或者不以投入预期产出的做法缺乏逻辑。第三,这是企业发展主营业务的客观需要。G企业共享服务属于完全内部市场类型,客户缺乏选择,往往对共享中心没有协议约束,被动分摊。同时,如何体现共享服务中心以客户为中心导向的落实,必须需要服务协议帮助主营业务单位能够得到清晰的服务保障和成本管理通过实施服务定价及结算工作,以期实现:一、有助于实现共享中心由被动转为主动。通过建立合适的投入产出模型,便于G企业在进一步发展共享服务中心方面的资源投入决策。二、有助于G企业提升共享
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