管理会计推进企业业财融合路径思考.pdf
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1、82TIMES OF ECONOMY&TRADEFINANCE TAXATION财税金融管理会计推进企业业财融合路径思考谈礼彦(湖州职业技术学院浙江湖州313000)【摘 要】管理会计为企业提供决策有用的信息,能够有效地通过发现风险、控制风险来实现企业价值最大化。LC集团以业务驱动为指导思想,进行整体业财融合立体生态网络搭建,坚持以管理会计信息化为抓手,以业财融合流程整合为手段,以企业价值管理为目的,系统组织全公司业务处理流程全貌整合,通过“信息技术+财务共享”协同业务模式,实现了业财信息的融合、业财流程的融合、业财资源的融合以及业财风险管控的融合。【关键词】管理会计;业财融合;路径【中图分类
2、号】F234.3【文献标识码】A【文章编号】1672-2949(2023)08-0082-04LC集团业财融合现状分析LC集团是电子设备业中的代表性公司,近十多年一直致力于管理创新。从2010年开始逐步搭建智能化管理系统,通过顶层布局、多部门联动,统一建设业财融合核心平台。该平台包括8大业务系统平台和1个信息支持系统,同时在财务核算系统外围形成了29个主要的业务及财务共享系统,并实现从外购到自主开发的跨越,使集团各项业务的无纸化办公范围覆盖率达到80%以上。智能化管理系统的应用不仅大幅节约成本,提升公司经营效率和管理水平,同时促进了公司内部控制的渗透力建设,发挥过程控制的牵引功能。LC集团以流
3、程再造为重要抓手,在内部价值链建设中深入业务流程设计,对业务活动进行全面改造,从而延伸到经营业务活动的各环节和节点,提升集团整体效益与效率。后续在大数据应用上,利用云端的强大储存功能,通过XBRL标准实现部门和集团整体的有机统一,从而促进资源的优化配置,扩大业财信息融合范围,财务体系也实现了从传统财务简单记账和反映的辅助角色,向集目标、流程、信息、资源、价值等财务与业务全面深度融合的战略伙伴角色转变。LC集团通过管理会计手段与工具的研究与应用,以财务共享为载体、以智能化为切入点、以数据资源为核心,引领财务转型,依托信息化技术工具,最终实现财务与业务的融合。管理信息是业财融合的关键所在,即通过财
4、务、业务信息的全面采集、分析、沟通及再应用,来理顺流程并实现价值创造。LC集团业务与财务的融合实践,就是依托信息化技术工具,实现财务与业务“四融合”,即业财信息的融合、业财流程的融合、业财资源的融合、业财风险管控的融合。具体来说,一是以集团数据信息统一入口为原则,加强作业管理,灵活资源配置,实现业财信息的融合;二是以信息化为依托,借助IT技术,革新业务财务流程,打破各自为政、信息相互孤立的现状,重构业务流程,明晰关键控制点,映射对应财务节点,实现业财流程的融合;三是以多年来形成的数据信息资源为基础,借力“互联网”思维,实现业财资源的融合;四是以内部控制体系为核心,优化管控模式,进行业财内控循环
5、驱动,实现业财风险管控的融合。LC集团业财融合的实施路径(一)统筹集团数据信息,实现业财信息融合在企业业务财务一体化建设过程中,必须依托信息基金项目:本文系2022年度浙江省高等学校访问工程师项目的研究成果之一作者简介:谈礼彦(1987-),男,汉族,浙江湖州人,讲师,硕士研究生,研究方向为会计、审计理论与实务。文章著录格式:谈礼彦.管理会计推进企业业财融合路径思考J.时代经贸,2023(8):082-08583TIMES OF ECONOMY&TRADE 2023年 第 8 期化手段,与智能技术深度融合,才能实现二者的有机结合。LC集团在过去十多年的信息化发展过程中,经历了从单一信息碎片处理
6、到整体信息网络处理的突破。在原有信息环境下,由于顶层规划设计不合理,职能部门各自为战,各事业部对业务全貌又把控不足,产生了众多异构的财务、业务支持系统。为解决系统数据标准不统一、系统接口众多、运维成本居高不下等实际问题,LC集团通过合理的顶层规划,驱动集团信息化体系建设,同时引入管理会计应用思维,通过统一信息化共享平台实现业财信息融合。1.建立业财融合的信息化系统。LC集团在智能化核算过程中,打破原有单一系统的壁垒,以SAP系统为核心,将信息采集、处理、存储、传输等信息管理过程中的操作模块嵌入到业务处理系统当中,从而实现价值信息与业务信息的同步反馈。这种内嵌了过程控制的价值管理系统,打破了原先
7、财务核算与业务管理“两张皮”的模式,可灵活配置资源信息,形成大财务信息化的财务管理体系。LC集团已在核算系统外围形成了25个主要的业务及财务共享系统,同时,实现从外购到自主开发的跨越。在此基础上,打破“信息孤岛”,综合利用各系统信息共享,实现资源的优化配置。在费用管控方面,形成了一个以费用管理系统为核心,集预算、审批、报销、核算于一体的闭环管理系统,利用共享费用决策报表进行分析;在采购方面,通过供应商SRM系统实现供应链全流程闭环管理,共享供应链融资;在销售方面,凭借智能营销平台,共享全网订单、物流、渠道、库存、信用、回款等环节,打通了从终端市场数据采集到财务核算,再到内部决策分析的快速通道;
8、通过信息共享的财务决策系统,实现内部报表的准时报送,形成管理会计报表分析、决策支持分析体系;通过各业务系统作业管理、流程管理、业财深度融合和信息化手段的创新,最终有效实现业务前端、核算中端、决策应用终端的整体管理效率提升。2.实施采购链全程信息化管理。LC集团供应商数量庞大,年采购金额较高且月均交货频繁,交易中容易出现信息不对称,存在业务舞弊、人工失误、业务时效性无法保证、核算进度无法把控等风险敞口,增加了购销双方债权债务风险。基于以上业务点的不可控因素,LC集团对采购业务处理流程进行全貌融合,围绕采购业务流程,优化供应链建设,延伸到业务环节前端。在对供应商进行注册和认定后,采用供应商SRM系
9、统完成网上竞价和招标,以减少人为因素的影响,同时将SRM系统与SAP系统对接,在招标完成后,供应商及采购信息即自动转入SAP系统,进行后续的验收入库、发票核收及付款结算等流程。借助多维业务支持系统,结合税务系统、发票扫描系统等,实现全业务流程闭环自动化处理。闭环的平台管理使得购销双方业务实现全程透明,从而规避了业务舞弊风险。首先,业务全程电子信息交互检查可最大限度地防范人工操作失误风险。其次,供方抽取发票后购方即可认证,保证了购方认证的及时性,大大降低了购方跨期认证风险。再次,LC集团提出将集中的发票收取和认证分离,也解决了核算上的业务波峰波谷难题。最后,从总体上来看,LC集团与供应商形成的无
10、缝闭环管理将极大提高结算速度,提升集团资金使用效率,实时的账目核对更能保证债权债务的清晰,降低购销双方的债权债务风险。(二)加强内部控制渗透,融合业财流程LC集团十分注重公司内部控制的渗透力建设,发挥过程控制的牵引功能,以流程再造为重要抓手,深入到企业业务层面,对业务活动进行全面改造。通过对采购、生产、质检、入库、销售等各个环节进行细致的流程梳理和改进,明确各业务节点处理规则及标准。同时,借助信息化工具实现业务驱动的智能核算、复核及管理,并将多维业务支持系统及财务支持系统整合为信息化立体网络,形成业务全自动触发流程,将会计事后记录转化为业务源头植入会计属性,直接定义会计结果,最终通过内嵌式管理
11、,在业务的流程管理控制过程中实现价值信息的同步反映。1.全流程重塑关联业务。LC集团内部因主体众多、区域分布广、关联交易错综复杂,导致集团内关联交易未达和关联业务处理对称性问题尤为突出。LC集团基于“关联交易对称性诉求”,利用信息化手段搭建转口贸易平台、TB订单交易、电子合同履约平台,触发关联交易双方业务处理同步;利用税务系统、发票管理系统,触发关联交易双方发票记账同步;利用银企直连系统,触发关联交易双方收付款记账同步,实现关联交易业务全过程无缝对接,解决了公司关联交易主体多、关联交84TIMES OF ECONOMY&TRADEFINANCE TAXATION财税金融易业务类型复杂、交易额大
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