浅谈通过财务共享中心提升财务管理水平_马倩.pdf
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1、老字号品牌营销经济观察572023 年 3 月(下)马倩浅谈通过财务共享中心提升财务管理水平马倩/中国水利电力物资集团有限公司(北京 100040)摘要:随着经济全球化、信息化、网络技术的迅速发展,经济的转型与升级也在加快,市场竞争越来越激烈。各大公司都在通过机制、模式、管理等方面的创新来保持核心竞争力,维持自身的竞争优势。我国企业也日益重视财务共享中心建设,并且已经在企业中应用。本文对山西焦煤集团的财务共享中心建设现状进行分析,从整体上来说实施财务共享的确使内部财务工作提高了效率、降低了成本,但是在建设过程中发现了一些问题,针对研究中发现的问题从信息系统管理、业务流程等方面,对企业财务共享中
2、心建设提出了改进建议,以促进集团财务共享中心更好地发展。关键词:财务共享中心;财务共享;信息化引言许多学者认为财务共享模式可以加快业财融合的速度,具有核算效率高、成本低等优势,有利于促进公司的财务转型,增强核心竞争力。所以,财务共享成为各大公司都在积极推进的一种业务变革,在这种模式下,企业的组织架构和人员的岗位也都随之发生改变。山西焦煤集团建设财务共享中心转变多层级管理模式,同时在建设过程中也存在一些问题,本文希望能针对这些问题,提出相应的解决办法,使企业能够更好地建设财务共享中心,实现企业的精益化管理,促进企业转型。一、企业财务共享中心建设相关理论概述财务共享中心就是一个利用信息系统集成各方
3、资源的平台,实现财务人员和财务核算工作的集中,改变现有的财务资源形态,实现企业资源的合理配置,从而提升公司的价值。信息技术支持、人力资源支持和流程再造是企业财务共享中心建设成功的主要因素。(一)财务共享中心的概念及意义财务共享中心就是将集团的各子分支机构、业务单元中重复分散的财会业务抽离出来,以信息化技术手段为基础实现集中处理,财务人员依据统一的管理制度,对财务业务进行流程规范化、标准化管理,使各个地区的成员单位都可以享受到流程化、快捷、规范、低成本的财务共享服务。流程规范化的财务共享中心,是现代企业信息化、现代化管理的一个重要组成部分。建立财务共享中心是加强企业集团控制、增强企业精益经营理念
4、、实现企业价值的关键。第一,建立财务共享中心能够促进行业的发展,推进业财融合,实现业务共享,优化组织结构,采用规范化流程增强集团对分子公司的管控力,能有效地进行财务的集中控制,推进企业精益化管理。第二,财务共享中心可在管理层面实现集中、分工、专业、标准的处理,降低了企业财务人员成本,提高了财务工作的价值、财务质量和效益。(二)财务共享中心建设的前提信息技术支持和人力资源是建立财务共享中心的先决条件,财务共享中心的顺利运转有赖于信息化技术的支撑和专业的财务人员的操作。完善的信息系统决定着财务共享中心的运营效率和质量,在信息系统管理上既要完善基础建设,建立一个统一的管理平台,进行统一的数字化云管理
5、,又要引入大数据等核心技术,推动技术创新,同时还要进行一体化业务流程设计,实现基础数据全集团统一共享,实现财务业务流程在线上的智能化运行,并提高信息化程度,提高对信息数据的分析效率。从组织结构上看,财务共享中心主要依靠的是拥有专业化知识和丰富的财务实践经验的专业人士,随着工作流程的改变,人员的职位分配必然会发生变化,通过专业化的分工,将传统的财务岗位进一步细分成多个具体的岗位,需要在不断的磨炼和发展下,使财务各岗位人员的专业技术更加专而精,要全面提高员工技能素质,使人人懂流程、会操作,加强培养复合型财务人员。(三)财务共享中心建设的流程在构建财务共享中心的过程中,流程再造的重点在于对流程结构进
6、行分解、设计,对现有的业务流程进行分析、识别、改进和优化,以达到标准化和规范化。财务部门要从流程化的角度进行财务管理,使流程、规章制度、业务标准等相互协调,同时要注意各个环节审核的要点、流程等。财务共享的核心业务包括费用报销和应付账款等可以标准化的核算业务。费用报销流程一般包括:工作人员填写申请单、单据粘贴、录入报销、票据扫描、审批单据、数据录入、账务处理、银行付款和存档。费用报销流程再造的主要目的是对原始单据扫描、系统集成获取的单据进行统一规范化管理,从而提高效率、节约企业的资源。应付账款流程一般包括:人员填单、初审扫描、领导审批、财务共享中心上传、自动生成凭证、财务主管核实并付款。应付账款
7、流程再造的主要目的是避免采购部门、供应商和领用单位花费太多的时间与财务部门进行沟通,按照规范、可控的原则设定流程,明确各个环老字号品牌营销经济观察582023 年 3 月(下)节的审核重点和审批流程,从而提高工作效率。二、山西焦煤集团财务共享中心建设现状分析(一)山西焦煤集团公司现状山西焦煤集团有限责任公司(简称山西焦煤集团)由西山煤电、汾西矿业和霍州煤电三家有近 60 年发展史的煤炭集团企业于 2001 年 10 月改革重组而成,是山西省国有独资企业,是具有国际影响力的炼焦煤生产企业和市场供应商,炼焦煤产销量居世界前列,2022 年位居世界 500 强企业第 431 位。现有煤矿 151 个
8、、选煤厂 50 个、焦化厂 4 个、燃煤电厂 6 个、瓦斯及余热电厂 19 个。山西焦煤集团主要经营煤炭生产、加工及销售,同时还经营焦化、现代物流、商贸等行业。主要产品有焦煤、肥煤、瘦煤、肥煤、气肥煤等全系列煤种,煤焦产品销往全国各地,并出口多个国家和地区。2020 年山西焦煤与山煤集团重组,形成新焦煤,并在此基础上制定了三年三步走的发展规划。(二)山西焦煤集团财务共享中心建设现状财务共享中心建设涵盖了企业财务结构的改革、信息系统的建设、人力资源的优化以及业务流程的优化,是一项综合的工程。在新焦煤深化改革与全面变革的大背景下,财务共享中心承担着匹配、完善精益化管理体系,推进管理再造升级的重要任
9、务。目前财务共享中心存在信息系统、人力资源、业务流程等方面的问题,无法跟上集团战略部署与改革变革的步伐,需要对出现的问题进行分析并提出解决方案。山西焦煤集团财务共享中心建立了“1+7”的多中心模式,保留原有六级财务管理层级,根据组织结构扁平化理论,所有的会计核算都集中到财务共享中心,将核算主体精简为一个层级。集团的财务管理架构按照职能划分,将财务共享中心分为运营支持部门与核算部门,这样可以让企业的组织结构更加紧密,并缩短了上下级间的距离,有助于加强上下级联系,通过扁平化管理的方式来避免机构臃肿,让企业内部的沟通顺畅有效,提高沟通效率。山西焦煤集团信息系统的核心内容包括:费用模块、应收应付模块、
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