浅谈通过财务共享中心提升财务管理水平_马倩.pdf

老字号品牌营销经济观察572023 年 3 月（下）马倩浅谈通过财务共享中心提升财务管理水平马倩/中国水利电力物资集团有限公司（北京 100040）摘要：随着经济全球化、信息化、网络技术的迅速发展，经济的转型与升级也在加快，市场竞争越来越激烈。各大公司都在通过机制、模式、管理等方面的创新来保持核心竞争力，维持自身的竞争优势。我国企业也日益重视财务共享中心建设，并且已经在企业中应用。本文对山西焦煤集团的财务共享中心建设现状进行分析，从整体上来说实施财务共享的确使内部财务工作提高了效率、降低了成本，但是在建设过程中发现了一些问题，针对研究中发现的问题从信息系统管理、业务流程等方面，对企业财务共享中心建设提出了改进建议，以促进集团财务共享中心更好地发展。关键词：财务共享中心；财务共享；信息化引言许多学者认为财务共享模式可以加快业财融合的速度，具有核算效率高、成本低等优势，有利于促进公司的财务转型，增强核心竞争力。所以，财务共享成为各大公司都在积极推进的一种业务变革，在这种模式下，企业的组织架构和人员的岗位也都随之发生改变。山西焦煤集团建设财务共享中心转变多层级管理模式，同时在建设过程中也存在一些问题，本文希望能针对这些问题，提出相应的解决办法，使企业能够更好地建设财务共享中心，实现企业的精益化管理，促进企业转型。一、企业财务共享中心建设相关理论概述财务共享中心就是一个利用信息系统集成各方资源的平台，实现财务人员和财务核算工作的集中，改变现有的财务资源形态，实现企业资源的合理配置，从而提升公司的价值。信息技术支持、人力资源支持和流程再造是企业财务共享中心建设成功的主要因素。（一）财务共享中心的概念及意义财务共享中心就是将集团的各子分支机构、业务单元中重复分散的财会业务抽离出来，以信息化技术手段为基础实现集中处理，财务人员依据统一的管理制度，对财务业务进行流程规范化、标准化管理，使各个地区的成员单位都可以享受到流程化、快捷、规范、低成本的财务共享服务。流程规范化的财务共享中心，是现代企业信息化、现代化管理的一个重要组成部分。建立财务共享中心是加强企业集团控制、增强企业精益经营理念、实现企业价值的关键。第一，建立财务共享中心能够促进行业的发展，推进业财融合，实现业务共享，优化组织结构，采用规范化流程增强集团对分子公司的管控力，能有效地进行财务的集中控制，推进企业精益化管理。第二，财务共享中心可在管理层面实现集中、分工、专业、标准的处理，降低了企业财务人员成本，提高了财务工作的价值、财务质量和效益。（二）财务共享中心建设的前提信息技术支持和人力资源是建立财务共享中心的先决条件，财务共享中心的顺利运转有赖于信息化技术的支撑和专业的财务人员的操作。完善的信息系统决定着财务共享中心的运营效率和质量，在信息系统管理上既要完善基础建设，建立一个统一的管理平台，进行统一的数字化云管理，又要引入大数据等核心技术，推动技术创新，同时还要进行一体化业务流程设计，实现基础数据全集团统一共享，实现财务业务流程在线上的智能化运行，并提高信息化程度，提高对信息数据的分析效率。从组织结构上看，财务共享中心主要依靠的是拥有专业化知识和丰富的财务实践经验的专业人士，随着工作流程的改变，人员的职位分配必然会发生变化，通过专业化的分工，将传统的财务岗位进一步细分成多个具体的岗位，需要在不断的磨炼和发展下，使财务各岗位人员的专业技术更加专而精，要全面提高员工技能素质，使人人懂流程、会操作，加强培养复合型财务人员。（三）财务共享中心建设的流程在构建财务共享中心的过程中，流程再造的重点在于对流程结构进行分解、设计，对现有的业务流程进行分析、识别、改进和优化，以达到标准化和规范化。财务部门要从流程化的角度进行财务管理，使流程、规章制度、业务标准等相互协调，同时要注意各个环节审核的要点、流程等。财务共享的核心业务包括费用报销和应付账款等可以标准化的核算业务。费用报销流程一般包括：工作人员填写申请单、单据粘贴、录入报销、票据扫描、审批单据、数据录入、账务处理、银行付款和存档。费用报销流程再造的主要目的是对原始单据扫描、系统集成获取的单据进行统一规范化管理，从而提高效率、节约企业的资源。应付账款流程一般包括：人员填单、初审扫描、领导审批、财务共享中心上传、自动生成凭证、财务主管核实并付款。应付账款流程再造的主要目的是避免采购部门、供应商和领用单位花费太多的时间与财务部门进行沟通，按照规范、可控的原则设定流程，明确各个环老字号品牌营销经济观察582023 年 3 月（下）节的审核重点和审批流程，从而提高工作效率。二、山西焦煤集团财务共享中心建设现状分析（一）山西焦煤集团公司现状山西焦煤集团有限责任公司（简称山西焦煤集团）由西山煤电、汾西矿业和霍州煤电三家有近 60 年发展史的煤炭集团企业于 2001 年 10 月改革重组而成，是山西省国有独资企业，是具有国际影响力的炼焦煤生产企业和市场供应商，炼焦煤产销量居世界前列，2022 年位居世界 500 强企业第 431 位。现有煤矿 151 个、选煤厂 50 个、焦化厂 4 个、燃煤电厂 6 个、瓦斯及余热电厂 19 个。山西焦煤集团主要经营煤炭生产、加工及销售，同时还经营焦化、现代物流、商贸等行业。主要产品有焦煤、肥煤、瘦煤、肥煤、气肥煤等全系列煤种，煤焦产品销往全国各地，并出口多个国家和地区。2020 年山西焦煤与山煤集团重组，形成新焦煤，并在此基础上制定了三年三步走的发展规划。（二）山西焦煤集团财务共享中心建设现状财务共享中心建设涵盖了企业财务结构的改革、信息系统的建设、人力资源的优化以及业务流程的优化，是一项综合的工程。在新焦煤深化改革与全面变革的大背景下，财务共享中心承担着匹配、完善精益化管理体系，推进管理再造升级的重要任务。目前财务共享中心存在信息系统、人力资源、业务流程等方面的问题，无法跟上集团战略部署与改革变革的步伐，需要对出现的问题进行分析并提出解决方案。山西焦煤集团财务共享中心建立了“1+7”的多中心模式，保留原有六级财务管理层级，根据组织结构扁平化理论，所有的会计核算都集中到财务共享中心，将核算主体精简为一个层级。集团的财务管理架构按照职能划分，将财务共享中心分为运营支持部门与核算部门，这样可以让企业的组织结构更加紧密，并缩短了上下级间的距离，有助于加强上下级联系，通过扁平化管理的方式来避免机构臃肿，让企业内部的沟通顺畅有效，提高沟通效率。山西焦煤集团信息系统的核心内容包括：费用模块、应收应付模块、固定资产模块和总账模块。目前公司已经建立了财务共享数据库和服务器等信息系统，并通过自设通信专线与物资采购、设备管理、集中销售等专用的网络系统衔接，基本覆盖集团及其下属子公司，基本完成集团与下属子公司网络系统的互联互通，但使用的财务软件有较大区别，缺乏统一的规范要求，业务与财务系统没有充分集成，财务软件系统数量多、品牌和版本不同，使得企业的共享整合程度相对较低，而且企业内部信息化基础设施也相对薄弱，在集团内部还没有形成集团管控、财务管理需要的信息化系统，还需要对此进行优化改进。在人力资源管理方面，当前财务共享中心把财务工作人员分为三大类：业务财务、共享财务和战略财务，并根据业务具体分工，使各个岗位的人员具有较强的专业性。尽管集中了财务人员，减少了劳动力，工作效率得到了提高，但由于工作人员局限于核算、结算岗位，工作内容单一枯燥且缺乏配套的人才激励机制，职工工作积极性不高、效率低，人才流失严重。岗位分化后对部分岗位人员的能力要求更高，需要财务人员负责更高层次的管理工作，这就需要财务从业人员具有良好的职业素质和较高的会计技术水平。当前，由于财务人员的工作岗位发生变化，其无法快速地适应新的工作环境，工作效率低，管理会计的内部绩效管理、考核评价等方面存在不足，缺乏复合型管理会计人才。目前企业财务共享中心的主要流程包括应收账款、应付账款、主数据管理、固定资产管理、费用报销和总账等。费用报销过程中，流程烦琐、重复工作。应付账款流程中各子分公司在办理业务付款时，并没有统一的会计准则，对附件标准没有统一要求，导致有些公司会附加一些不重要的单据，加大了审核工作的难度，增加了工作量，降低了效率，业务流程还不够完善，集团还需要对此进行优化。2022 年是新焦煤高质量发展三年三步走战略的实干见效年，财务共享中心承担着匹配、完善精益化管理体系，推动管理升级的任务。因此，为助力企业进行精益化管理，提升企业核心竞争力，还需要不断完善和优化财务共享中心建设。三、山西焦煤集团财务共享中心建设存在的 问题（一）信息系统运行不畅一是缺乏对信息系统的自动化处理。在财务信息录入财务共享中心之前，必须向系统提出申请，然后由相关负责人进行审核后进行后续的传输，如果在流程中出现差错，会导致信息受阻，影响到下一步信息的传递，往往需要人工进行处理，这就造成了人工成本的增加，降低了执行效率和自动化集成程度。二是不能满足财务管控的要求。目前会计核算机构众多且财务软件相对落后，子分公司使用的财务软件不一样，各个业务系统数据很难整合，各单位软件都是独立运行的，财务管控要求不能得到有效的落实，例如，难以达到核算制度的标准化和财务政策的统一化，子分公司在做账时经常出现不规范、不标准的情况。三是存在风险。使用财务共享中心，会将企业的财务与其他的业务分开，使企业财务部门与其他部门的交流变得困难，而财务的工作又涵盖了公司的各个方面，老字号品牌营销经济观察592023 年 3 月（下）导致工作效率低下。同时由于网络问题，企业进行财务数据传输时，会出现因网络故障而导致数据丢失、被人为泄露等情况。四是设备运行成本高、运维效率低。信息系统的建设时间较长且在财务领域中的大部分财务人员不够了解财务信息系统，信息系统建设需要的费用较高，给企业带来一定的运营成本。（二）业务流程不完善一是费用报销流程问题。首先，由于各个子分公司使用的系统和工作方式不同，在申请报销时填写的表格也不同，在提交申请时会出现一些差错，例如，递交的单据不完整、填写的内容不正确等。其次，员工不了解报销政策的相关规定，提交的单据不符合企业的报销政策规定，要求报销单退回并改正后提交，导致了管理人员时间和精力的浪费。二是应付账款流程问题。应付账款属于比较复杂、烦琐、业务量大的核算流程，流程中需要各个层级的领导审批，信息传递速度缓慢。供应商、采购部门和领用单位需要花费大量的时间与财务部进行沟通，造成结算单据在各个层级的流转时间较长，影响了工作效率，而供应商开具的发票又没有统一的标准，造成开出的票据不一致，影响了 OCR 的识别效果，浪费了资源和时间。四、山西焦煤集团财务共享中心建设问题的 解决对策（一）加强信息系统管理一是加强基础设施建设。构建能源云，采用虚拟化技术实现对服务器、内存和网络等资源统一的数字化云管理，为企业分析数据和数字化平台构建提供有力保障。建设企业专用网络为集团安全生产和运营信息共享打下坚实的基础。二是推进技术创新。引入大数据、时序数据库、数字孪生建模软件等核心技术建立智能应用系统，统一开发框架和中间件组件，实现设备的在线管理、实时监控、故障诊断，解决系统多、集成难、不好管理的问题。三是加强业务流程一体化设计。将财务信息系统通过企业服务总线与主数据管理、电商平台、人力资源、财务核算和安全生产等 ERP 核心系统打通，将各业务处理环节纳入网上信息系统，进行统一管理。四是提高信息化水平。需要对原有的管理会计系统和软件加以完善，还需要在软件中添加新技术，从而把企业管理会计工作流程中涉及的所有要素都融入数据管理信息平台，建立企业内部统一的数据管理平台，对数据进行分析、整合，提高信息系统的处理效率。（二）完善业务流程一是优化费用报销流程。首先，对原始凭证的扫描标准进行规范，确保扫描影像清晰规范，使原始凭证能够支撑业务与财务的审核，从而提高工作效率。其次，需要规范系统集成取得的单据，部分自制原始凭证不需要全部扫描，可以从其他业务系统中通过信息系统整合获取。例如，从 OA 系统中可以集成获取合同；从采购、销售、物流管理系统中可集成自动获取出入库单。最后，将手机 App报账接入业务的审批系统，加快企业信息化处理进程，提高运作效率并降低成本。二是优化应付账款流程。首先，对发票的扫描和录入进行初步审查，确保纸质凭证与电子信息一致，工作人员要对电子影像与纸质凭证进行审核，并与原始发票扫描入库的初审进行联合监督。其次，付款人员要随时注意存货、物料等入库的情况，并对收货单、发票等进行核对。各部门的财务人员要及时扫描发票，确保能够准确、及时地与系统对接。结论现代信息技术和大数据技术的发展与运用，对各个行业的运作模式与管理体系产生了深远的影响。财务共享中心上线，是集团按照党中央“十三五”发展规划的要求，通过建设财务共享中心，对各项业务的流程进行规范化、优化，全面实施预算管理，将成本和费用的控制移到业务的最前端，对企业日常的经营风险进行有效控制。因为所处阶段不同，财务共享中心会有不同的目标。因此，企业要明确当前所处的阶段，并根据实际情况进行针对性的分析，确定企业的战略定位，积极研究和探索财务共享中心运营优化路径，有效地促进企业财务管理变革，提升企业的核心竞争力。参考文献：1 李闻一，朱媛媛，刘梅玲.财务共享服务中心服务质量研究 J.会计研究，2017，354（4）：59-65.2 宋芬.基于财务共享平台的业财融合模式构建J.财会通讯，2019，802（2）：75-78.3 许汉友，刘梦艺，卢妍霖.基于财务共享的集团企业风险管理 J.财会月刊，2019，852（8）：58-65.作者简介：马倩，女，汉族，1985 年 11 月生，河北定州人，本科，中级会计师，研究方向：财务管理。