组织成长全景图.pdf
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1、2023.8金业营理109THEORYFRONTIER理论前沿组织成长全景图文I陈春花【内容摘要】本文从组织发展的初始状态开始,把企业放在真实的场景中,基于企业家与管理者的视角,更基于顾客、顾客价值与时代的视角,整体梳理组织成长过程,根据企业的生命周期,以及所处的环境条件,提出“组织成长全景图”【关键词】组织成长全景图;组织生长力;创业型企业;成长型企业;行业先锋型企业;领袖型企业当下,企业所处环境已经发生了巨大变化。这一方面源于新技术特别是数字技术带来的深远影响,另一方面源于人类社会对未知世界的探索。这些巨大的变化带来一个根本性的影响,那就是企业依靠核心竞争力为自已打造可靠壁垒的时代已经一去
2、不复返,取而代之的是依靠企业生生不息的生长力。通过研究,我们发现组织生长力是组织在不确定环境下的核心关键能力。继而,我们从组织发展的初始状态开始,把企业放人真实场景,基于企业家与管理者视角,更基于顾客、顾客价值与时代视角,全面梳理组织成长的过程,并根据企业生命周期以及所处环境条件,提出组织成长全景图。按照企业生命周期理论,我们把企业的组织类型分为四种,分别是:创业型企业、成长型企业、行业先锋型企业和领袖型企业。创业型企业以“活下去”为最高纲领,聚焦经营和养成管理习惯。成长型企业以“规模增长”为关键,通过紧密联系顾客形成有效增长,协同内外部资源,并具有高效协同及绩效导向的文化。行业先锋型企业具有
3、领先于行业的能力,包括为顾客创造附加价值,拓展行业空间,构建产业价值链或价值网,打造事业发展平台以及职业经理人团队等。领袖型企业具有绝对领先优势,推进创新和社会进步,有构建更广泛的利益相关者共生价值网的能力,引领商业和社会面向未来。企业成长四个不同阶段的组织成长关键因素总结如下页图1 所示,方便企业管理者从整体上理解。基于以上思路,组织成长全景图具有几个明确要求:第一,以企业生命周期的自然进化状态呈现生长过程;第二,以企业经营与管理场景呈现真实性;第三,按照企业管理者承担的责任以及职责分工,确定知识与能力基础;第四,按照企业所处时代场景展示外部变化与条件,当下最重要的外部环境特征有两个数字化与
4、社会价值化;第五,将组织能力与企业成长相融合获得最终结果(发展规模),并通过检验形成闭环。创业型企业突破生存瓶颈企业从创立初期就面临随时下滑甚至陨落的危险,因为此时企业非常弱小,向上生长的能力没有形成,任何一个影响因素的变化都可能导致企业无法活下去。可以说,每个创业企业的失败都有独特性。对于一家创业企业而言,在资源有限的前提下,聚焦是基本原则。企业需要先界定核心问题,然后按照聚焦原则,将有限资源集中用于解决核心问题,一旦核心问题解决了,“活下去”的目标就可以达成。决定企业是否能够活下去的关键问题有三个。10全业管理2 0 2 3.8图1组织成长全景图理论前沿THEORY FRONTIER问题1
5、:目标顾客是谁?创业企业需要找到真正的顾客。很多创业者根据自己的偏好、能力或者兴趣创业,常常把自己的需求当作市场的需求。有的创业者可能找到了一种解决自己遇到的问题的方法,就认为其他人也会遇到相同问题。还有一些创业者认为自已提供的产品是最好的,却不知道市场上已经有比这更好的产品。那么,你的方法或产品究竟提供给谁?问题2:产品的顾客价值是什么?创业企业需要聚焦产品的价值创造。在创业阶段,企业战略就是产品战略,通过传递产品价值,让目标顾客获得企业为其创造的价值。大多数时候,创业企业太过专注自已的产品价值,而忽略了顾客价值。这里需要特别关注顾客偏好是什么?顾客愿意为此付费的价值是什么?什么是顾客真正在
6、意的价值?对这些需要有真正的理解,并最终在产品端呈现。由问题2 可以再引申出一个问题:聚焦产品是否具备有效规模?这个引申问题决定着创业企业是否可以活下去。当确定了有顾客价值的产品之后,还要形成有效规模,让企业投人的资源能够得到回报。如果一款产品无法获得经常性营收,不能获得有效规模,那么它对创业企业来说毫无用处。一些创业企业能够开发出好产品,这些产品也有目标顾客,却无法形成有效的规模,只好另起炉灶去开发新产品,从而浪费了前期投人。在资源有限的情况下,聚焦产品的有效规模极为关键。问题3:是否养成计划管理的习惯?创业企业往往带有非常明显的创业者色彩,这既是优点,也是缺点。优点是创业者个人的魅力能够帮
7、助企业形成凝聚力,不需要很复杂的系统就可实现还算有效的管理。缺点是个人风格往往不能形成良好的管理习惯。创业企业最需要养成的管理习惯是计划管理,通过实施计划管理,创业企业可以快速形成有效组织与工作习惯:一是聚焦目标并承诺目标;二是关注公司资源并珍惜资源;三是明确具体行动方案;四是关注行动承诺的时间。通过养成计划管理的习惯,管理者能明确自己的责任并为下属绩效负责,从而使企业具有更高的组织效率。成长型企业解决规模瓶颈成长阶段的企业经历了创业阶段的挑战,具有一定的规模基础和市场基础,团队也经过了市场的相应检验,然而要保持成长速度就一定要有不同程度的改变和提升。这个时期企业所要面对的挑战具有更大的复杂性
8、,相关影响因素以及要求也发生了改变,如果企业不能发展出新的生长能力,那么其发展就会陷入停滞,甚至无法跨越创业阶段。组织成长关键要素成为共生型组织可持续成长形成组织能力未来布局明确解决规模瓶颈全球竞争力11突破生存瓶颈品牌力产品与技术引领产品与技术创新共生价值网1有效顾客价值链与价值网组织自进化有效增长目标顾客核心团队与HR体系共生文化1懂经营的团队1产品规模稳健财务基础社会贡献度计划管理绩效导向的文化1领导者自我约束治理结构完善1组织成长类型创业型企业成长型企业行业先锋型企业领袖型企业2023.8金业营理前沿THEORYFRONTIER理论处于成长阶段的企业必须不断扩大规模,并逐步形成专业化和
9、精细化管理。具有明确的增长点是此阶段企业发展的核心。因此,企业需要一方面更加高效地推动营销和销售的实现,更聚焦顾客价值创造,另一方面需要加快组织系统建设,包括人力资源与管理系统的提升等。也源于此,该阶段企业成长常常会遭遇内部效率低下、组织内耗以及管理复杂性带来的挑战,面临行业内企业的激烈竞争,甚至恶性竞争。无论怎样,为了获得良好的成长性,配合市场发展机会,成长型企业需要聚焦规模增长,并为此做出努力,其关键问题有四个。问题1:是有效顾客吗?企业为了获得规模增长,最常见的误区是以规模作为唯一衡量指标,而忽略了规模与顾客的关系,导致获得了一定规模,却并未找到有效的顾客。企业需要关注其所获得的规模增长
10、由什么样的顾客构成?我们是否真正为顾客创造了价值?这些顾客是有效顾客吗?如果企业规模并非来自为有效顾客创造价值,那么这个规模就不具有可持续性,更可怕的是,也许这个规模透支了顾客或者顾客价值,那将带来更大的伤害。问题2:是有效增长吗?成长阶段的企业只有获得有效的增长,才能获得规模优势。因此,成长型企业需要把规模增长作为核心工作,梳理清楚究竟哪些才是有效增长,并将之落实到具体的经营和行动中。由问题2 可以引申出的问题:是有效规模、有效市场吗?对有效规模与有效市场的探讨,目的是获得有效增长。我们不仅要关注规模的增长,还需要关注规模的有效性。唯有有效的规模才可持续,并获得良好的经营效果。围绕有效规模这
11、一问题展开,还需要回答有效市场的问题。企业需要聚焦所选择的市场,获得在市场中的规模优势。问题3:是否有懂经营的团队?成长阶段的企业要从创业者一个人的引领转向一组人的引领,需要打造组织能力并构建组织管理系统。往往在这种情况下,为了搭建管理体系、获得规模增长,组织人员扩张过快、管理职能建设过快,由此带来很多组织管理问题,进而影响组织资源的有效性和组织效率。事实上,处在这一阶段的企业要重点构建一个懂得经营的团队,管理成员理解经营的本质,并将其从文化到执行贯穿到顾客价值创造之中,让整个组织真正与顾客在一起。问题4:是否形成了绩效导向的文化?随着组织架构的扩大以及组织成员的增加,企业文化需要发挥更加明显
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