[管理学]PMBOK知识重点电子笔记PPT课件.ppt
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1、PMP考试(2004版)精要概论与项目整体管理整体管理目标化管理、按项目管理目标管理Management by objectives建立明确的现实的目标定期评估目标是否达到执行纠偏行动只有在公司管理层高度支持下,才可成功按项目管理 Management by Project将日常运营工作定义为项目运用项目管理工具与技术进行管理整体管理项目三约束同等对待项目范围、进度和成本务必避免范围蔓延和镀金范围变更肯定会影响项目进度和成本,而进度、成本变更未必一定影响范围产品范围变更会导致项目范围变更,项目范围变更未必导致产品范围变更当题干明确表示进度和成本无法修改时,项目经理可以提出修改范围最常见的制约因
2、素是预算、其次是进度整体管理问题解决基本原则:保持开放、积极的心态客观谨慎的分析问题问题尚未确定时,不下结论,不采取行动提出积极的建议明确问题并得到授权后,再采取行动尽量不采取极端的措施整体管理项目生命期、产品生命期、管理生命期项目生命期由项目阶段组成项目生命期定义具体每阶段技术工作和使用的工具、技术开始风险概率大,影响小,后期风险概率小,影响大项目干系人影响逐步降低,原因是变更成本增大产品生命期包含多个项目生命期管理生命期指五个管理过程组项目生命期因行业不同,管理生命期则相对一致项目生命期与管理生命期始终交互重叠在多阶段项目中,每个阶段都会重复进行管理生命期整体管理项目干系人项目干系人指积极
3、投入到项目或项目结束后会受到影响的个人或组织达到干系人满意的关键活动是定义需求、书面化干系人往往具有不同的需求,导致项目管理困难,项目经理必须识别所有需求并平衡主要干系人:项目经理、项目团队、客户、出资人、职能经理项目经理需要了解每个干系人的知识和技能项目经理需要了解干系人的沟通需求管理项目干系人是项目经理的责任当干系人发生冲突时,项目经理应向有助于客户利益的方向努力整体管理项目干系人定期向干系人汇报有助于获得支持发起人负责出资、同客户验收成果,他们只关心成果和项目预算、里程碑职能经理负责提供资源,项目经理的计划需要得到他们认可在矩阵型组织中,成员须多重汇报,这种关系由项目经理管理团队成员对项
4、目每个可交付成果负责(15%损失);项目经理对整个项目可交付成果负责整体管理选择项目组织形式在项目启动阶段确定三种组织:职能型、项目型、矩阵型,后者是最好的(PMI观点)职能型“沟通困难”“容易管理”项目型“没有家”“资源利用率低”矩阵型“多头管理”整体管理选择项目组织形式项目管理者的头衔根据权力大小,由小到大为促进者、协调员、项目经理在弱矩阵和职能型组织中常被称为促进者或协调员首先确定项目所涉及的部门多少,其次判断是否项目经理具有较高资源控制当跨部门、需要高度协调时,选择矩阵型当需要较高资源时或项目极为重要时,选择项目型整体管理项目章程给项目经理动用组织资源的权力由实施组织以外的合适级别的发
5、起人发布可以由项目经理来准备至少规定项目经理和职能经理的职责在项目章程签字之前,项目经理不要做项目关于项目章程的疑问要找发起人澄清整体管理如何选择项目无论静态还是动态回收期(Payback period)都是越短越好收益成本率BCR越高越好项目优先级越高越好内部收益率IRR越高越好净现值NPV越大越好全生命周期成本越低越好假如接手执行中的项目,要找CPI、SPI大于1、CV、SV大于0的项目整体管理计划项目管理计划由团队成员共同完成,第一步是确定项目范围项目管理计划编制工具有“软技术”如启动会,“硬技术”如项目管理软件项目经理在计划时发现部分工作范围未界定,应尽其所能定义工作范围项目计划在执行
6、中,如果某个偏差影响目标达成,那么这个偏差被视为重要的项目计划结束,项目已经启动,如果客户提出其他要求,应该走变更控制程序整体管理控制控制最重要的是要有清晰明确的要求两个基本目标:将活动转化为结果、管理组织的资产 控制的前提是有基线和到位的变更控制程序需要重新制订基准计划Re-base lining 的原因是 提供真实的数据对绩效进行测量为了判断变更程度,需要把请求和基准进行比较工作授权(验证)系统用来防止镀金、确定工作按照合适的顺序、在合适的时间开始控制时会发现偏差,只有偏差可能对项目目标造成影响时才进行调整,在可接受范围内则继续观察整体管理变更控制组织上要有CCB,CCB的职责在变更控制程
7、序中定义,负责对项目基准的变更的评估工具为变更控制系统,是PMIS中配置管理系统的组成部分,由文书工作、授权的等级、跟踪系统组成流程为:1、提出申请(可口头或书面);2、评估分析(由项目经理和团队成员进行);3、由CCB评审;4、如果通过则执行;5、将变更后的文档按照项目沟通管理计划分发;6、记录存档变更变更原因分析:1、范围定义疏漏;2、计划定义疏漏;3、技术变革;4、法律要求变更请求:可以书面或口头、可以自选或强制、可以内部或外部发起变更通知必须是书面的整体管理实现值管理结合了范围、成本和进度信息的绩效评估报告工具可以利用基于实际项目表现的对最终可能性预测范围的统计来检验项目经理是否渎职C
8、V=EV-AC,越大越好 SV=EV-PV,越大越好CPI=EV/AC,用来预测EAC,大于1好SPI=EV/PVCV%=CV/EV x100%SV%=SV/PV x100%EAC:预测的项目完工时的资源消耗EAC=AC+REAC=AC+(BAC-EV)/CPI 当前的偏离被视为未来偏离的代表的时候EAC=AC+BAC-EV整体管理实现值管理在15-20%的项目工作完成后,累计CPI会保持相对平稳撰写项目进度报告时所使用的“50-50”规则主要用于 比较精确的估计EV的大小。最保守的方法 0-100 最冒险的方法 100-100SPI显示为1,而实际项目进度已经延迟,说明EV没有反应关键路径状
9、况项目范围管理范围产品范围指要完成的成果包含的内容;项目范围指为了获得成果需要进行的活动总和产品范围完成以产品需求为准;项目范围是否完成以项目基线为准价值工程,指的都是通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析,使目标以最低的总成本,可靠地实现产品或服务的必要功能,从而提高产品或服务的价值质量功能部署,认真研究和分析顾客需求,并将这些要求转换成最终产品的特征以及配置到制造过程的各工序上和生产计划创建WBS时,通常IT行业分解到80小时可以完成就可以了范围范围说明书是项目队伍和客户之间对项目目标、项目可交付成果达成的共识、达成协议的基础范围核实(关注接受度)关注可交付成果获得客户的正式接
10、受;质量控制(关注正确性)侧重检查做的好不好;质量控制通常和范围核实同时进行,也可以先进行产品核实发生在合同收尾时,目的是验证所有的工作被正确而满意的完成范围变更指修改由WBS、范围说明书、WBS字典共同组成的范围基线范围变更总是会影响成本、进度其他基线范围坚决反对任何形式的范围蔓延和镀金范围蔓延是客户发起的,镀金是团队主动的范围蔓延不同于渐进明细,后者是在特定的范围进行的当项目计划阶段,客户提出增加范围,你应该请他提出变更申请,将变更内容加到范围基线内当在收尾阶段,客户提出小的变更,最好劝说没必要或研究替代方案当在收尾阶段,客户提出大的变更,建议签订新的合同客户突然降低资金,项目经理应该 修
11、订范围;注意投资人降低资金,项目经理应该 在最终资金允许的情况下重新计划项目范围、计划项目进度管理进度活动定义时也使用分解,和创建WBS时的区别是这时产生的成果是活动,是动词活动列表与活动属性,后者包含更多信息滚动式规划,把马上要完成的规划细致些,以后要完成的可以模糊CDM和PDM、ADM都属于网络图技术,用于活动排序过程;CDM允许分支和回路,PDM可清楚表示6种活动关系,ADM有虚活动GERT、PERT(计划评审技术)和CPM都属于进度制定工具;当使用CDM时,你需要使用GERT;当使用ADM、PDM时,如果你能确定每个活动历时,那么请使用CPM;否则请使用PERT。进度PERT:标准差=
12、(最差情况估计值-最好情况估计值)/6 估算的标准差越大、其可变性和风险就越大包含风险评估的进度计划制定方法预算值=(最差情况+4*最可能情况+最好情况估计值)/6一个标准差 完成概率为68.26%两个是 95.46%三个是99.73%六个是99.9997%在对活动期限的基本估计经验不足的时候使用,使用三个值来估算进度控制帐户CA是管理层所关注的位于WBS中顶层以下,工作包以上某个位置,是为了管理控制规划组合(Planning Package)在CA之下,工作包以上,表示尚未细化的工作内容CPM可以用来计算最早开始时间、最晚开始时间可以计算活动的时差和路径时差时差可以为负也可以为零路径时差又叫
13、总时差决定了项目进度安排的灵活性关键路径可能有一条或多条,越多意味风险越大进度计划用来作为进度控制的输入,是基线编制进度计划时普遍的时间限制是:不早于某日开始蒙特卡罗分析 Monte Carlo Analysis用于分析可能的进度完成时间分布进度当进度不能满足干系人要求或时差为负时,意味着你需要压缩进度如果你有额外资源,可以进行赶工,用成本换时间,需要先计算每个活动的时间成本坡度加班不属于赶工措施快速跟进意味着需要修改活动逻辑关系,会增加风险资源平衡通过把非关键路径资源调配到关键路径上来实现,通常会导致进度计划延长,甘特图可以体现进度状况,适合向高层汇报里程碑图只显示关键事件或成果交付时间网络
14、图的特点是适合表示活动逻辑关系项目成本管理成本从全生命周期角度分析项目成本沉没成本是决策时不需要考虑的机会成本是因为采取A方案,而放弃的B方案的收益直接成本是可以在项目中找到出处的,间接成本(水,电)多个项目分摊固定成本是不随产品数量变化的,可变成本是根据产品数量变化为了客观考核项目经理,需要把可控成本和不可控成本区分开类比估算法,基于以往类此项目经验进行,当缺乏信息时被采用,优点是快,缺点是准确度差,当项目确实很像而且估算者有必要专业知识时才有效参数估算法,根据生产率(单位成果所需时间)或其他某个参数来推算总体成本,准确度取决于模型的好坏,自上而下的估算,也属于一种专家判断法;成本自下而上法
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