关于提升国有产业集团管控能力的思考.pdf
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1、第 2 期 第 25 卷2023 年 4 月No.2 Vol.25 Apr.2023石油化工管理干部学院学报JOURNAL OF SINOPEC MANAGEMENT INSTITUTE产业集团是以产业为纽带,在主业范围内从事生产经营活动的企业集团,是指涉及产品研发、制造和营销整个或大部分价值链的企业集团,大多以对其产品或服务的价值链即对产品或服务的技术研发、生产制造、销售等环节的有效控制和利用为其核心竞争能力。1国有产业集团的管控特点根据发展定位,国有企业通常分为国有资本投资公司、国有资本运营公司、国有产业集团等类型。国有资本投资公司主要发挥推动产业聚集、转型升级、优化国有资本布局、提升产业
2、竞争力等作用;国有资本运营公司主要承担提升国有资本运营效率、提高国有资本回报等职能;产业集团主要是在关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域发挥主导作用。产业集团是以控制、运营实体产业为主,以孵化、投资、重组等方式拓展若干产业链和做强做优做大实体产业为核心目标,通过集团化运作、集约化管理、平台化经营等方式提升实体产业管控能力,以实现实体产业规模扩张与效益增长的一类公司形态。国有产业集团以公有制为基础,以名牌优质产品或国民经济中的重大产品为龙头,围绕国有资产监管机构确定的主业,直接从事生产经营活动,注重于产业发展与科技创新,对所属企业的生产经营活动实施有效管理。国有产业集团所处产业战略性更
3、强,需要牢牢掌控国有资本,带有鲜明的产业使命,既要保障国民经济根基稳定,又要发挥抵御宏观风险的中流砥柱作用。尽管目前大多数国有产业集团在战略、财务、人力资源、企业文化、信息、资产、审计等常态管控事项上形成了一定积累,但与世界领先企业相比还有一定差距,在投资管控、并购管控、供应链管控、联盟管控、国际化管控等方面,以及咨询服务能力、复合型人才培育能力、关于提升国有产业集团管控能力的思考李登强(中国石化企改和法律部,北京 100728)摘要 国有产业集团在我国经济发展中的作用举足轻重,高质量发展对国有产业集团的管控提出更高要求。本文在调研世界知名产业集团管控发展趋势的基础上,结合国有产业集团的特点,
4、提出了提升国有产业集团管控能力的建议。关键词 产业集团;管控发展趋势;价值引领;启示与建议 收稿日期 2023-04-30。作者简介 李登强(1977),男,山东鄄城人,毕业于中国石油大学(华东)石油工程专业,本科学历。高级经济师,现任中国石化企改和法律部改革政策室副经理。电子邮件:。改革管理29302023 年第 2 期石油化工管理干部学院学报机会感知与把握能力、制度安排能力等方面的能力建设须进一步增强。2世界知名产业集团管控发展趋势第一,集团总部功能定位越来越注重价值创造与引领。随着企业规模的不断扩大和业务领域的不断拓展,世界知名产业集团总部的功能定位逐步由单一的作业管理向战略决策、沟通协
5、调、监督控制、共享服务、业务价值创造等多元化方向转变,即从“管控”导向的角色向“提升综合价值”导向的角色转变。世界知名产业集团总部的功能定位一般涵盖监督与控制、决策与规划、专业中心、共享服务四个方面。一是监督与控制,集团总部管控关键节点和流程,确保对外法规、法律、标准的执行合规性与统一性。二是决策与规划,集团总部发展和执行集团总战略,统领集团、加强下属企业的战略协调,实现品牌整合和价值链协调,加强协同效应,确保板块发展一致性。三是专业中心,集团总部吸收总结最佳实践并倡导复制与协同,介绍行业最佳实践,保持集团管理先进性及战略调整灵活度。四是共享服务,集团总部集中事务性通用工作,提高运作效率,降低
6、运营成本。第二,集团总部管控逐步从职能管控向战略型管控转变。从世界知名产业集团的发展来看,近几十年来,很多产业集团开始从航空母舰模式向联合舰队模式转变,总部角色能够从集中职能管控向战略型管控转变,是以标准化的流程和完善的绩效考核体系为保障的。首先,集团围绕战略控制、投资控制、计划和预算控制、高管人员任免制定详细的制度和流程,使得这些重大决策能够依据统一的规定来运作;其次,在上述重大管理事项上设定明确的权限分配标准,使得所有人员都明确了解哪些事项需要在哪个层面由哪些人员决定,从而保障决策权限的标准、统一性和控制力度;最后,还需要一致的价值观念和绩效考核体系来监督保障整个责任层级的有效性,包括绩效
7、数据平台和合理的奖惩机制,使得各责任层级的表现能够通过透明、公平、一致的标准进行衡量和评判。例如,埃克森美孚总部不仅关注战略规划,而且对于业务单元的运营,也通过制定相关政策、标准化的流程和系统来施加影响。第三,集团总部组织架构向敏捷、扁平化发展。世界知名产业集团总部的组织架构有两个明显特点。一是总部组织架构设置都比较扁平、精简。例如,埃克森美孚总部设有财务、人事、法务等 9 个部门,并设置全球共享服务支持中心(包括采购、IT、物业等);壳牌总部设有战略与资产组合、人力资源、财务、法务等 4 个职能部门;挪威国家石油公司总部设有 COO 办公室、财务、法务、公共关系、审计、集团人员与领导力等 6
8、 个职能部门。二是总部拥有精英型、国际化的人才队伍。总部人员具有精英型特征,以专家型管理人才为主;具备复合型人才和国际化人才等专业人才。例如,以境外人员占比(海外员工/总员工)这一指标进行衡量,BP 为 0.81、壳牌为 0.71、道达尔为 0.66、巴斯夫为 0.54、埃克森美孚和雪佛龙均为 0.47。第四,产业集团向由业务条线、区域管理和职能管理组成的多维矩阵式管理模式转变,管控架构纵向以三层或四层为主,各层级均有明确的功能定位。大型产业集团都有多业务、跨地域的特征,管控架构大多采用多维矩阵式,按业务条线、管理职能、地理区域、服务职能等不同维度形成矩阵式架构,其中战略、投资、标准体系、HS
9、SE等多以管理职能为主线,产业链一体化管理多以业务管理为主线,地方事务及运营多以区域为主线,共享服务为集团各类组织提供统一标准化服务。国内外大型产业集团的管控架构多数实施以业务线为主、区域线协同、管理职能和共享服务312023 年第 2 期 李登强.关于提升国有产业集团管控能力的思考职能支撑的矩阵式组织架构,其中埃克森美孚、BP 等大型产业集团均采用了以业务线管控为主、区域线协同、共享服务支撑的全球一体化矩阵式组织架构。构建纵向层级清晰的管控架构,分层实施不同类型的管控模式,是大型产业集团管控的一大特色。产业集团通常按照集团、业务单元、运营单元来设置业务的责任及管理层级,并据此进行绩效管理,通
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