以“赛马”机制助推电力装备央企改革实践_杨诚.pdf
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1、2023年第4期引言当前,国家“双碳”目标吹响能源革命号角,国资国企改革深入推进。许继集团着力实施由传统制造型向科技创新型转变、企业发展整体由战略防御向战略进攻转变,转型升级步伐不断加快,内外部环境与行业竞争态势复杂多变,对集团整体创新能力提升、组织运营效率、人才队伍建设等提出了新的更高要求。为不断解决制约企业发展的瓶颈问题,许继集团深入推进机制体制变革,构建全方位“赛马”机制,全面推行“能者上、庸者下、劣者汰”,变“伯乐相马”为“赛场选马”,强化激励约束,激发产业发展活力,强化人才队伍建设,为推动集团改革发展作好支撑与保障。一、“赛马”机制建设背景近年来,许继集团聚焦激励约束主要矛盾,持续深
2、化“三项制度改革”,取得较好成效。队伍结构不断优化,人才当量密度持续提升,收入分配体系持续完善,组织运行效率不断提高,担当作为、奋发进取的组织氛围已然形成,但仍存在组织活力激发不到位、薪酬分配向价值贡献倾斜不够、人工成本投入产出效率不高等问题。针对存在的问题和不足,许继集团着力构建全员全流程“赛马”体系,在集团层面构建“产业、营销、研发”三条赛道,颁布突出贡献奖励制度。在产业单位内部启动以“提升盈利能力”为核心的企业改革,开展不同类型产业单位内部“赛马”,全员聚焦价值创造,将干部、营销、研发核心骨干活力及产业价值创造动能有效激发,帮助企业降低成本,提高收益,快速响应市场,建立竞争优势,最终推动
3、集团整体创新发展与变革。二、“赛马”机制建设主要做法(一)聚焦关键群体,分类构建基于业绩考核的赛马通道1.构建产业单位业绩等级评价机制。对集团所属分子公司,采用定量评价与定性评价相结合方式,从盈利能力、成长能力、运营能力、财务风险控制能力、经营难度等维度,开展综合评价。依据评价结果划分为A、B、C、D四个等级,评价等级与单位建制、干部选拔和薪酬待遇挂钩。对连续两年综合评价为A级的单位,对该单位领导班子成员和内部骨干优先提拔使用,或整体上调建制规格,单位领导、部门负责人职级同步调升。对当年综合评价为D级或连续两年为C级的,对该单位建制规格予以降级,对该单位领导班子成员予以免职、降职、降级。2.深
4、化营销领域业绩考核“赛马”。坚持业绩导向、价值创造,紧密围绕发展战略,以全力推动经营目标的高质量增长为核心,突出规模贡献;建立以现金流和利润为核心的指标体系,加强对盈利能力及回款的考核牵引,从毛利、回款、订货设置量化考核指标,指标设置和考核目标公开,考核过程与考核结果客观公平,直观、准确地评估区域营销机构负责人的实际工作情况及价值贡献;对区域营销经理定期排名,对市场开拓业绩优秀、完成经营指标作出突出贡献者,符合提拔条件优先提拔,按价值贡献兑现薪酬待遇,上不封顶,对能力低、业绩差的,予以降职、降级、降薪。3.实施本部部门360考评。科学评价本部部门工作业绩,按照部门职责定位,定性与定量相结合,设
5、置不同考核指标,评价内容包括目标任务指标评价、党建工作评价、减项指标评价和综合评价等,实施差异化考核。由集团领导、各部门和各单位,从政治素质、管理水平、协同配合、作风形象四个维度对部门综合表现进行360考评。评价结果与部门负责人薪酬水平核定及职务升降相挂钩。依据考核排名,明确本部部门主要负责人最高和最低标准,其他部门依据排名和级差依次兑现。对考核结果优秀的部门负责人及内部骨干优先提拔使用,对排名连续靠后的负责人根据一贯表现和工作需要,区分不同情形,予以调整。4.建立突出贡献奖励制度。发布企业负责人、市场营销人员、研发人员突出贡献奖实施方案,在年度薪酬标准外单列年度一次性专项奖励,搭建产业、市场
6、、研发三条赛道,分别设置超额目标任务完成指标,对主动自我加压、挑战并超额完成目标任务的关键群体实施专项激励,依据贡献大小,对产业单位负责人、市场营销区域经理、研发项目经理设定了15万元、30万元、50万元三档突出贡献奖励,鼓励创造超以“赛马”机制助推电力装备央企改革实践杨诚摘要:许继集团隶属于中国电气装备集团有限公司,作为国有大型电力装备制造企业,在国家“双碳”目标下,其发展面临新的转型升级。围绕企业发展战略,为持续深化国有企业改革发展,许继集团通过构建全员“赛马”机制,充分激活组织活力和人才干事创业热情,保障企业改革实效,对推动国有企业变革具有重要的实践意义。关键词:“赛马”考核;电力装备企
7、业;组织变革中图分类号:F275.3文献标识码:A作者单位:中国电气装备集团有限公司 管理荟萃90DOI:10.19885/ki.hbqy.2023.04.0372023年第4期额业绩。5.构建干部积分建功体系。建立激励和约束并重的可考评、可量化的干部积分管理评价体系,聚焦工作实绩,明确加减分积分项目,量化干部工作成绩,客观体现干部的工作量和历史功绩,结合干部的政治品行、工作作风、岗位履职和群众认可度等情况,力求多渠道、多层次、多角度精准识别干部,后续在选拔任用时,“按战功论英雄,按战功选拔使用干部”,分领域按积分选拔使用。“一人一档”建立积分档案,积分在一定周期内动态清零,既保证在更长时间跨
8、度内立体考察把握干部表现,又坚决防止“躺在功劳簿上睡大觉”现象的滋生。(二)实施组织变革,激发组织创新创效动能1.选取试点单位全面实施组织体系变革。选取内部制造型单位分公司作为试点,引入“阿米巴”组织经营模式,基于企业战略发展需要,进行组织体系再设计,以合适的颗粒度细分业务单元,按照公司产品类别将现有组织细分为并行的9大经营单元,形成内部“利润中心”,分别模拟独立公司运营,分别制定考核指标,独立核算经营指标,经营单元进行内部“赛马”,依据价值贡献与考核排名兑现经营单元工资总额。推行单元负责人竞聘上岗,自行组建管理团队。同时进一步将9大经营单元裂变孵化为44个独立核算的经营模块,初步建成“分部单
9、元巴线(区)”三级组织运营体系。打造内部高效管理平台,重新定位职能平台价值,精简职能部门科室,实行合署办公,市场和研发模拟利润中心运营,提升组织快速反应市场的能力与灵活度。2.在推广单位深化组织“赛马”变革。在许继集团产业单位中,按照单位类型分类深化变革。综合型单位细化业务单元,构建形成“平台围绕中心、中心围绕市场、市场围绕客户”的运营管理模式。订单型公司中以合同订单流转为主线开展价值流分析,将公司内设机构划分为利润中心和费用中心,将考核指标分解至利润中心部门,实施经营业绩看板管理,逐级落实考核责任,激发压力向动力转化。工程项目型单位重点围绕工程设计、工程调试与售后服务等业务,按照工程项目细分
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