智慧医院背景下的财务管理信息化体系建设_吴思量.pdf
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1、ACCOUNTING OBSERVATION 财会观察57202301 总第234期在智慧医院建设不断发展的大背景下,医院财务信息化建设在经历了手工记账、单机电算化、信息化三个阶段后,向智慧化迈进成为大势所趋,这就要求医院财务必须通过高度信息化的方式实现财务功能的转型,并不断提升财务价值,即全面掌握内外环境变化,统筹分析业务数据和财务数据,从战略发展层面积极参与到医院的顶层设计和经营决策中。因此,智慧财务在推进医院数字化转型、智慧化运营管理中发挥的支撑作用值得期待。一、存在的问题(一)业财系统中预算模块与其他模块相互独立,存在孤岛现象一是预算所涵盖的内容不完整,预算指标分解体系构建不完善,预算
2、目标不明确,无法结合各部门特色设计相应预算指标体系,导致部门、科室的预算编制不全面;二是科室预算还停留在手工记账阶段,信息共享尚未实现,各个临床科室、职能科室之间的信息系统相互独立,存在“信息孤岛”现象;三是预算考核制度不完善,无法将预算执行结果细分,使得预算后续管理成效不高。(二)成本核算数据标准不完善、数据覆盖不全面成本核算只停留在报告阶段,止步于完成基本的成本核算。由于员工欠缺科室成本管理意识,加上人力、物力、财力尚未跟进财务管理信息化发展等原因,未能在各业务科室中配备专(兼)职成本核算员,成本核算基础较薄弱,不利于医院进行全成本核算管理,阻碍了医院进一步开展项目成本、病种成本核算。(三
3、)业务系统众多,缺乏统一规划,资产系统欠规范一是固定资产未由统一的部门进行管理,权责关系不明晰;二是药品、设备的核对盘点周期单一化,无法及时跟进资产最新状态;三是未将资产管理纳入考核评价体系,不利于成本效益分析。二、优化策略(一)实现信息系统联通,严格执行全面预算管理利用科学技术手段,实现互联互通,包含预算与报销一体化系统连通、预算与全流程物资管理系统连通、预算与政府会计核算系统连通。(1)搭建综合财务处理平台,实现财务预算与报销互联。以经费报销系统为例,跨业务系统预算管控的主控节点设为预算号,以消除预算系统与经费报销系统间存在的壁垒情况,并以电子单据为依据,关联经费报销管理系统,实时反馈资金
4、来源的使用额度,监控实际费用流动情况。(2)实时跟进业务数据,实现全流程物资管理控制。通过与预算系统的联动管控,强化预算事中控制和执行控制;提供多方式的智能预警机制,对各类审批、预算超支等多业务管理进行工作智能提醒,包含支持首页提醒、系统对话窗口、短信、邮箱等多方面内容,以确保物流管理工作正常、有序、合理地开展。(3)联通业务、财务数据,实现政府会计核算风险管控。将报销一体化、固定资产管理系统、物资管理系统的数据信息共享,通过预算号,形成政府会计核算要求的债权人、债务人、项目支出明细等报表,加强多维度辅助管理,以满足政府会计信息披露所带来的挑战。(4)严格执行预算编制,实现预算一体化。预算编制
5、以“统筹兼顾、量入为出、收支平衡”为原则,认真贯彻执行单位财务预算,并切实做好当年度收智慧医院背景下的财务管理信息化体系建设 吴思量 黄晓霞 吴波摘要:在政策的推进、信息化建设的完善、创新技术的赋能下,我国医疗已经步入智慧化阶段,智慧医疗市场需求不断增长,市场规模不断扩大。健全公立医院运营管理体系,提高运营管理科学化、规范化、精细化、信息化水平成为医院管理者特别是财务管理者重点关注的内容。本文通过研究公立医院财务管理信息化体系建设现状及实施效果,探讨实施过程中存在的问题,提出优化对策,以期为推动财务管理信息化体系完善提供借鉴。关键词:智慧医院 财务管理 信息化财会观察ACCOUNTING OB
6、SERVATION 中国总会计师月刊58支预算审查工作。根据各科室的性质、承担的职能、人员的构成情况、以前年度的经营状况、床位数等指标来分解落实收入目标;再根据各科室的收入占比来配比药品、器械、材料消耗支出;根据以前年度的实际情况核定各项公用经费支出。各行政职能部门因工作性质所限难以量化,则主要根据部门所承担的各项职能结合定额、定项管理的办法来核定各项费用的合理开支。(二)提高成本管理意识,合理编制全成本核算重视成本核算,加强成本控制,才能提高医院经济效益,合理增收节支,做好预算编制,提高医院的运营管理水平和市场竞争力。(1)预算编制要以“统筹兼顾、量入为出、收支平衡”为原则,认真贯彻执行单位
7、财务预算,并切实做好当年度收支预算审查工作。合理编制预算主要根据部门所承担的各项职能结合定额、定项管理的办法来核定各项费用的合理开支。具体要求为:一要根据各科室的性质、承担的职能、人员的构成情况、以前年度的经营状况、床位数等指标来分解落实收入目标;二要根据各科室的收入占比来配比药品、器械、材料消耗支出;三要根据以前年度的实际情况核定各项公用经费支出。(2)提升员工成本管理意识,要经常性开展成本管理专题培训,形成常态化学习,提高医院各科室成本管理意识,使成本管理对业务发展的重要意义深入人心。(三)建立电子信息台账,科学规范资产管理以预算号为联控主要节点,以固定资产卡片为核心,编制专项设备和通用设
8、备等项目预算,连通已定义好资金来源和功能分类的固定资产系统,以电子账单凭证为依据,及时准确地记录固定资产的购进、使用、变化和处置,借助数据集成平台与预算管理系统共联,从而实现资产异动申请、审批、财务入账的全流程一体化管理方式。三、实施效果(一)全面预算管理实现创新发展2020年1月S医院智慧医院信息系统成功上线,一体化平台打通数据“壁垒”,以预算号为主控点细化了预算项目,预算项目从60多个增加到200多个。(1)建立预算管理系统,资源整合,统一管理。预算指标的设定、预算层级上报、预算编制下达、预算过程控制、预算调整、预算执行分析等流程纳入预算管理系统,并结合资金使用审批系统、物资采购管理系统数
9、据进行实时预算指标执行情况查询与反馈。预算管理系统、物资采购管理系统(含固定资产管理、耗材管理)、报销一体化系统审批系统以及相关政府会计核算系统关联,其与预算控制的关系见图1、图2。(2)绩效管理与预算管理紧密结合,落实“花钱必问效、无效必问责”的绩效理念。将绩效和预算、财务、采购、资产、内控等管理有机融合,促进财务和业务工作提质增效。形成预算编制有目标、目标执行有跟踪、执行结束有评价、评价结果有应用的全过程预算绩效管理体制。因为有了明确的目标、可行的计划、严密的监控、严格的考核,使S医院多项指标保持增长,医疗收入在2020年因为新冠疫情影响全省平均下降20%的情况下,S医院仅下降5.51%。
10、给行政职能科室制定了预算绩效指标后,各项预算指标较好完成(如表所示)。(二)实现精细化的全成本核算细化成本核算的颗粒度,以成本绩效为中心,深入日常控制,强化现场控制。医院全成本核算按照医护分开、医生单元细化至医疗组,共设置四类五级约323个核算单元,提高了成本核算的精确性。公立医院成本控制的主力军不是财务人员,而是医疗业务中的医生、护士、药剂师和其他业务人员等,通过有效的经济杠杆引导,专业的、有针对性的辅导活动提升科主任、护士长的成本效益意识,实现科室的专科发展及日常精细化管控。提高全院经济管理水平,促进经济型医院建设。(三)实现全生命周期的资产管理,全程追溯1物流信息同步,准确追踪耗材图1图
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