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全面预算管理下内部控制的风险管控策略_张萌.pdf
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1、135http:/MONEY CHINA /2023 年 3 月上 财经界 际发生数,二者差异的扩大能够作为企业经营的风险警示,将风险预警及时传递给管理层。控制活动作为内部控制的第三个重点要素,强调职责分离与交易审批,全面预算在编制、上报、执行、分析、调整的过程中,不同职责的角色各司其职、各有权力与责任,满足内控的权限分离、职责分离。内部控制的第四个要素是信息和交流,突出相互沟通在企业内部上下级、各部门、集团与分子公司之间的重要性。全面预算管理强调全员参与,有三种常用的预算编制程序:自上而下、自下而上、混合式,无论哪种编制流程,都需要交流与探讨。内部控制的第五个要素是监控,全面预算管理通过每月
2、的预算差异分析,持续对企业的运营进行监督控制,及时纠正运营偏差,有效约束经营行为,体现了持续的监管要求。由此可见,全面预算管理与内部控制相互影响与渗透,共同为企业高质运营发挥作用。(三)协同发展围绕着企业战略目标的实现,全面预在不断发展变化的市场经济中,企业对风险的管控要求愈来愈高。企业应该加大对产品、服务、竞争对手、利益相关者的关注,并加强对内部控制的设计和执行,以弱化风险,促进企业战略目标稳健实现。全面预算管理与内部控制各有特色,二者相互结合、相互作用,共同为管控风险提供有力保障。一、全面预算管理与内部控制的关联(一)目标一致全面预算管理充分体现“全面”概念,要求企业员工全员、全程、全方位
3、参与。根据企业制定的长期战略远景、近期实现目标,各个部门深度思考自身职责与发展规划,编制出相应的预测计划,最终汇总形成企业整体的年度预算。在编制、实施预算过程中,优化现有资源的配置,提高对运营成本的控制,提升企业效率、效益,促进企业目标的达成。内部控制是企业管理与控制的重要工具之一,由管理高层发起,通过多层次的设计、多方位的举措,保证企业的有效运营和财务及其他信息披露的可靠与真实,保护公司各项资产安全,为企业合法合规完成经营目标提供合理保障。二者的目的都聚焦到企业战略目标上,都是为了促进企业不断实现各阶段的目标,达到长远、健康、可持续发展的愿景。全面预算可以确保企业最大限度使用资产,按照既定的
4、路线开展各项经营活动,提高企业管理水平,推动企业更好、更快地朝向既定目标前进。内部控制则是推动企业财务活动、业务活动与资产高度融合、高效运营,进而努力达成或超越目标的有力保障。(二)相互作用 在管理过程中,全面预算管理与完善的内部控制是相互作用、相互关联的。全面预算管理的实施,以企业持续经营为前提,其实施期间涵盖可持续经营的每一年度。为使企业长期、健康发展,内部控制起着重要的管控作用。由COSO建立的内部控制五要素分析,良好的全面预算管理需要获得董事会等高层领导的大力支持,管理层的经营方式与理念也会传递企业的决心与愿景,与内控最基本要素之一的环境因素要求相符。内部控制的第二个要素是风险评估,要
5、求企业定期或适时进行,而全面预算在每月执行月度分析时,会比较预算数与实摘要:在不断发展变化的市场经济中,企业对风险管控要求越来越高。内部控制与全面预算管理目标一致、相互作用、协同发展,共同为管控企业风险提供有力保障。由于内部控制在风险管控中存在控制环境不健全、控制方法不充分、监督体系不全面等薄弱点,基于全面预算管理的风险管控策略可通过加强内部控制环境的建设、增加控制方法的多样性、加大独立监督与绩效检查的力度等方式予以弥补,减少风险发生概率,保障企业战略目标的实现。关键词:全面预算 内部控制 风险管控中国广电山东网络有限公司 张萌 尹志波全面预算管理下内部控制的风险管控策略DOI:10.1988
6、7/11-4098/f.2023.07.012136算管理与内部控制一致协作,共同发展。通过各种规章制度规范不同经营事项的活动,内部控制将对经营目标产生影响的因素逐步削减,提高企业经营效率。全面预算通常在各项业务开展前进行制定,业务实际发生时,供应商、客户、竞争对手等外部因素会有变化,产品、原材料、领导层、员工等内部环境也可能改变,使得预算形成的前提条件无法重现,产生不利影响。对于这种影响,需要在内部控制过程中加以观察,尽早改进,实时洞察预算偏差,提升内部控制对风险的认知与评估,提高企业管理水平与能力。因此,全面预算管理与内部控制互相促进,协同发展,致力于企业战略目标的达成。二、内部控制在风险
7、管控中的薄弱点(一)控制环境不够健全控制环境包含企业法人治理结构、企业制度、经营理念、部门设置、人事管理等方面,尤以法人治理结构为重点,是良好内部控制的坚实基础。现代企业制度要求有完善的法人治理结构,并依托董事会、管理高层的大力支持,设计、构建合适的内部控制机制。在多数企业不断健全企业制度、逐渐形成企业文化的过程中,企业对很多事项的处理仍然缺乏依据,大部分参照以往经验,无法参照的则需要讨论确定。一方面,经验处理没有形成文字方案,落实到企业制度和工作流程;另一方面,对新情况的处理随意性强,事前没有规范流程可以参考,事后没有及时整理成文字留档。这就为工作交接带来困难,需要新员工花费更长时间去熟悉工
8、作,使得企业工作流程不流畅。目前我国多数企业尚处在企业治理结构不断完善的阶段,高层管理通常不会将内部控制作为重要制度加以重视,而内部控制恰以管理高层的支持为出发点。如果管理高层态度一般、支持力度较小,那么,不仅内部控制的设计、建设无法顺畅进行,员工也会接受到高层的态度并受其影响,显得内部控制流于形式,形同虚设。如此,内部控制没有施展出真正效用,导致企业短期目标、长期目标难以实现。(二)控制方法不够充分内部控制在设计时应能主动识别风险,防止错误的发生,如粗心、缺乏相关知识等。为防范风险,可以使用组织控制、营运控制、人事管理控制、设备与设施控制等多种控制方法。企业在组织控制方面,要规划企业的组织架
9、构,明确各部门的职权与责任,最主要的是适度的职责分离,而这正是目前多数企业控制比较薄弱的地方。随着时代的改变,企业岗位内容更丰富,职责划分更需细化,粗线条、大体量的划分已经无法满足业务不相容的要求。另外,企业内部虽有各自分工,但多数员工长期从事某项工作,不同岗位间缺少制约机制、轮岗机制,隐含着极大的内部风险。在营运控制方面,强调所有业务应当提前、适当获得授权。企业应设置业务操作控制制度,以便合理保证所有业务均得到授权,并能及时执行。现在企业授权通常比较宽泛,主要针对岗位设置职责,无法适应业务的多样性,如报销时提供的单据超出规定类型范围是否允许报销、估算的某项业务毛利率很低是否许可交易。这些非常
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