三支柱模式在基层央行人力资源管理中的应用_瞿志慧.pdf
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1、2 0 2 3.5 人才资源开发 81随着社会经济的快速发展和市场竞争的日益加剧,企业的活动领域和发展规模也在不断呈现出新的变化,传统的人力资源管理体系已无法满足企业规模化和产业化的需求,人力资源管理的转型成为必然选择。在此情况下,三支柱模式应运而生。该模式是基于企业人力资源组织和管理模式上的创新,其最大的意义在于将事务性的工作逐步剥离出来,使人力资源管理的重心向战略性事务转移,并强调 HR 要成为业务合作伙伴。本文拟借鉴三支柱模式的成熟经验,结合基层央行人力资源管理实际情况,探讨三支柱模式在基层央行当中的应用,为提升基层央行人力资源管理,进而助力基层人民银行有效履职提供有益参考。一、人力资源
2、三支柱模式的内涵(一)三支柱模式的概念三支柱模式由美国密歇根大学教授、人力资源领域管理大师戴维尤里奇于 20 世纪 90 年代末期提出,他强调人力资源管理的价值应该从业务出发,从结果出发,从解决实际问题出发。该模式将传统的人力资源管理体系划分为共享服务中心(HRSSC)、专家中心(HRCOE)以及业务合作伙伴(HRBP)三大系统,三者共同服务于人力资源管理工作,并加强各自工作之间的衔接,进而优化管理流程,提高管理和执行效率,如图 1 所示。图 1 三支柱模式HRSSC 将各业务单元或职能部门所有与人力资源管理有关的行政事务性工作集中起来,统一管理,比如:员工招聘、薪酬福利核算与发放、人事信息管
3、理、员工培训等,通过将上述重复性事务性的工作标准化、流程化,提供共享服务,使人力资源管理日常工作规范化,在提高服务质量和效率的同时,让 HRBP和 HRCOE 从事务性的工作中解脱出来。HRBP 是人力资源管理部门与业务部门之间沟通的桥梁,在企业的组织建设中起着承上启下的作用,对下,他们要熟悉人力资源各职能领域,深入各业务部门,贴近业务需求,针对人力资源管理中出现的问题,提出个性化的咨询服务和解决方案;对上,他们要及时发现人力资源管理各项制度和政策在推行和落实过程当中遇到的问题,并及时反馈给 HRSSC 和 HRCOE。HRCOE 的主要职责是利用自身的专业能力为企业的顶层设计服务,制定和完善
4、人力资源相关的政策、制度、流程和方案,与HRBP、HRSSC合作推行。同时,与 HRBP 合作处理各业务部门遇到的人力资源管理问题,提供专业性解决方案。作为人力资源内部顾问,持续审视并优化企业人力资源管理,研究、设计人力资源管理模式,不断提升企业现有人力资源管理体系的有效性。(二)三支柱模式与传统模式的区别传统模式下将人力资源管理的内容横向划分为六大模块:人力资源战略规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬与福利、劳动关系管理;三支柱模式则是将传统模式中每一模块的内容纵向划分为三个层次:上层制定策略、体系、制度;中层负责推行和落实上层决策,发现落实当中存在的问题,并反馈至上层和基层;基层负
5、责做好日常事务性工作。传统模式转向三支柱模式,主要区别体三支柱模式在基层央行人力资源管理中的应用瞿志慧|HR业态|DOI:10.19424/ki.41-1372/d.2023.09.03582 人才资源开发 2 0 2 3.5 现在以下三个方面。1.从职能导向转向业务导向。传统模式习惯从自身职能出发,自身能做什么,就向业务部门输送什么;三支柱模式则从 HR 工作的达成成果入手,关注业务和工作需求,研究业务痛点,业务部门需要什么,人力资源管理部门就尽力满足和支撑,实际上是通过 HR 的思想转向实现人力资源管理从供给导向到需求导向的转型。2.从事务型转向策略型。传统模式下,人力资源管理部门每名工作
6、人员都既要考虑行政性事务工作,也要考虑策略性和战略性工作,造成人员配置过度或不足;三支柱模式则提倡整合性质相似的工作内容,发挥共享的价值,将可流程化的基础性工作进行整合交给 HRSSC 或外包,将专业性强的方案性工作交给 HRCOE,而 HRBP 只需聚焦业务部门动态的需求变化,提供更多策略性和战略性服务的工作,进而将人力资源工作的重心从行政性事务逐步转移到策略性事务和战略性事务。3.从职能型到合作型。职能型 HR 在企业中几乎没有话语权,基本上是按照传统的六大职能模块进行工作;而合作型HR则强调平等协商,推崇“服务交付”理念,很多工作决策都是在与业务部门共同协商的基础上制定的。二、三支柱模式
7、在人力资源管理中的应用三支柱模式最早在 IBM 实施,本文主要介绍几个应用比较成熟的案例,包括 IBM、腾讯、华为、阿里巴巴,通过对比分析各自的三支柱模式,为优化基层央行人力资源提供有益参考。(一)IBM 的三支柱模式IBM是全球最大的信息技术和业务解决方案公司,20世纪90年代初开始致力于戴维尤里奇提出的人力资源转型,于2007年第一次正式提出了人力资源三支柱模型,并在组织运营层面实现了共享服务中心、专家中心和HR合作伙伴架构,成为全球最早从尤里奇管理理念走向管理实践的企业(如图2)。图 2 IBM 的三支柱模式IBM 的人力资源专家中心设在企业总部,基于成本导向,他们在制定人力资源管理的政
8、策和方案时采取“一张面孔”模式,非常看重全球政策、方案的一致性;人力资源业务伙伴设在企业的业务区域或者事业部,工作重点是与业务部门紧密合作,加强企业文化氛围的建设和人才管理;共享服务中心由总部进行总体规划,统一建设,依靠 IT 信息系统提供模块化、集约化、标准化的共享服务。(二)华为的三支柱模式华为作为全球领先的信息与通信解决方案供应商,于 2009 年全面引入 IBM 三支柱模式,成为国内较早推行 HRBP 模式的公司之一。图 3 华为的三支柱模式华为的三支柱模式更加强调对客户需求和业务需求的关注,有效整合并实施人力资源解决方案。华为在实践中基于原本 HRBP 的角色定位,创新提出 V-CR
9、OSS 模型(如图 4),使得华为的 HRBP呈现出战略性、多元化的特征。华为将 HRBP 设立在基层团队,并按照一定比例在业务部门配备HRBP 人员。HRBP 通过和业务部门的员工一起工作,进一步理解业务、识别痛点,并针对业务痛点提供解决方案。在懂业务、了解业务的基础上,他们再通过赋能,把人力资源的政策、工具和方法传递给业务主管,使人力资源管理工作与业务工作更好地对接,有效支撑业务发展。图 4 HRBP 角色定位的 V-CROSS 模型|HR业态|2 0 2 3.5 人才资源开发 83(三)腾讯的三支柱模式腾讯作为中国最大的互联网综合服务提供商之一,于 2010 年 3 月正式提出建立 HR
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