国有企业合并重组后的薪酬制度改革策略分析_多雪梅.pdf
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1、经济师 2023 年第 06 期摘要:国资国企深化改革的步伐不断加快,国有企业合并重组是优化国有资产配置和提高国企竞争力重要方式之一。文章以大型市属国有企业 A 和企业 B 合并重组为企业 C为背景,探讨了合并重组后国有企业薪酬制度改革中遇到的难点与问题,并提出相应对策与解决方案。要充分发挥国有企业薪酬制度的激励效用,保障企业高质量发展,还应注重员工认同、员工职业发展、薪酬可持续性等因素。关键词:国有企业合并重组薪酬制度改革薪酬激励中图分类号:F240文献标识码:A文章编号:1004-4914(2023)06-247-03近年来,国资国企深化改革的步伐不断加快,在政府政策导向下,国有企业合并重
2、组是优化国有资产配置和提高国企竞争力重要方式之一。走进新时代,国企合并重组伴随着供给侧改革的步伐,不断加大改革力度。2022 年 7 月 12 日,中央企业深化专业化整合工作推进会提出:“形成专精特新子企业,打造世界一流企业,推动整体资源配置效率明显提升,国有经济布局结构不断优化,为构建新发展格局、实现高质量发展做出更大贡献”的目标。合并重组一方面可以加强国企改革动力,促进企业加速创新和转型升级,另一方面可以形成更高的行业集中度,减少竞争,形成更加有利的市场格局。由于国有企业的合并重组往往是大规模的,涉及的企业数量、资产规模和人员数量都比较大,而如何通过改革薪酬制度使国有企业具有更好的竞争力和
3、经济效益,成为了企业管理者关注的焦点。薪酬制度的改革设计关乎企业的未来发展和员工切身利益,成为了合并重组后国有企业改革的重要内容之一。本文以大型市属国有企业 A 和企业 B 合并重组为企业 C 为背景,探讨了合并重组后国有企业薪酬制度改革中遇到的普遍问题,并提出相应对策。一、当前国有企业合并重组后薪酬制度现状分析(一)政策要求近年来,国务院国资委逐步加强了对企业负责人的绩效考核,强调绩效考核与薪酬挂钩。关于改革国有企业工资决定机制的意见 中央企业工资总额管理办法等办法陆续出台,引导国有企业的不断增加市场价值,用好绩效考核工具,达到提质增效目标。一方面,政策指导国有企业不断建立健全适应市场并与企
4、业经济效益和劳动生产率挂钩的薪酬制度。另一方面国有企业在设计薪酬制度过程中,也必须将员工薪酬与绩效挂钩,做到效益联动,更好地激发员工积极性并体现内部公平性。(二)人力资源管控模式不清晰由于国有企业合并重组往往是政府政策导向,A、B 企业在合并重组后拥有了较之前更多的七大业务板块,合并重组初期的企业管理者和企业员工虽然已对未来战略初步达成共识,但对未来新企业及其二三级单位如何定位及发展尚没有清晰认识,因此,集团公司对各业务版块的人力资源管控模式也尚不清晰。集团公司总部总部对下属单位的薪酬管控模式主要有松散管理型、政策指导型、操作指导型和全面管理型等类型,以上四种管理类型中集团对薪酬制度的指导程度
5、依次增高,下级单位的自主程度依次降低。(三)薪酬结构分析通过分析发现,企业 A 和企业 B 的薪酬结构及发放标准存在一定差异,在基本工资部分、津贴部分和浮动部分的薪酬组成各不相同。基本工资部分包含基本工资、岗位工资、职级工资和薪级工资,A 企业的职级工资体现职务价值,占比小于10%;B 企业薪级工资体现工作年限、岗位层级、任职年限和学历,占固定薪酬超 50%。津贴部分,B 企业多出工龄补贴、职称补贴、过节费薪酬项,占比基本薪酬约 20%。浮动部分中 A 企业以月度绩效和年终奖为主,B 企业无月度绩效,浮动部分主要由年终奖与总经理奖励构成。从薪酬构成上来看,A 企业的浮动部分比例更大,注重激励因
6、素;而 B 企业的薪酬构成中,用于常年发放的津贴部分占比较大,用于激励作用的浮动部分较少,因而更注重保健因素。(四)薪酬外部竞争力分析C 企业当前有 a、b、c 三家子集团,分别从事不同的业务板块。其中子集团 a 薪酬水平整体处于市场 10 分位左右,但组织效能较高;子集团 b 薪酬水平整体处于市场 5075 分位,但组织效能较低;子集团 c 薪酬水平整体处于市场 2550 分位,组织效能较低。C 企业整体的薪酬市场竞争力不足,且与组织效能有一定错配,过于关注内部平衡,而基于市场的公平性较不足,对各业务板块的薪酬差异关注不足。当前 C 企业整体人力资本效能状态良好,但对于子集团 a 存在的“高
7、产出低回报”现象,可能成为 C 企业未来业务与人才管理的高风险区域。通过集团整体效能分析,C 企业与市场同规模企业相比,人均利润贡献较高,薪酬福利成本所获得的投资回报水平较好。(五)薪酬内部平衡性分析A 企业内部各版块减差异度较小,同职级的管理人员和专业技术人员薪酬差距约为-10%到 10%。在与 B 企业合并重组后,管理人员的全面薪酬水平差距扩大到-45%到 7%,在相同业务板块内专业人员的全薪差距为-71%到 44%。B 企业相较A 企业管理人员薪酬较低,专业人员薪酬较高。说明整合后薪国 有 企 业 合 并 重 组 后 的 薪 酬 制 度 改 革 策 略 分 析多雪梅劳动经济247经济师
8、2023 年第 06 期酬差异进一步拉大,薪酬制度改革将面临较大的薪酬调整成本。(六)管理者认识尚不统一企业内部对薪酬梯度、差异化水平、绩效考核指标、薪酬改革程度认识不同。在针对 C 企业高管的访谈中,在“同工同酬”问题上,部分访谈对象认为“同工同酬就是同职务的同工同酬,处于集团内部的同一职务层级则薪酬标准一致”,另一部分访谈对象认为“集团内职务一致的前提下,应进一步考虑不同板块岗位价值的差异”;在“薪酬梯度差异的合理化水平”上,部分观点支持“市场为主,平衡为辅,以市场付薪水平为基本依据进行各业务板块的薪酬体系设计,分别对标市场的特定分位值”,另一些观点则表示“平衡为主,市场为辅,以集团内部平
9、衡性为主导进行集团整体薪酬体系设计,设定不同业务板块薪酬差异标准值”;在薪酬改革程度上也存在“一步到位”和“分步实施”的分歧。二、优化薪酬激励机制的措施(一)薪酬管控模式基于 C 企业对业务板块的业务管控定位及各业务板块人力资源管理成熟度等分析,采用差异化的薪酬管控模式。针对市场化程度和人力资源管理成熟度均较高的业务板块采用战略管控型;针对市场化程度一般,具有一定特殊功能属性,同时人力资源处于积累期的业务板块采用操作指导型管控;针对现阶段人力资源由集团总部统一负责,与总部属于一体化管理方式的业务板块,沿用全面管理型管控模式。(二)薪酬构成统一规范并简化 C 企业和各子集团的薪酬构成科目。由于合
10、并重组前企业 A 较企业 B 有更好的经济效益,因而较为强势。薪酬构成在企业 A 原有薪酬体系基础上进行调整,整体分为固定薪酬、绩效奖金和津补贴。固定薪酬由基本工资、职级工资和岗位工资组成;绩效奖金体现公司整体业绩水平、部门和员工个人绩效差异;津补贴是对员工薪酬的补充,按照国家和所在地区相关标准执行。(三)薪酬架构薪酬架构设计原则为,综合考虑内部平衡和各业务板块市场付薪水平。考虑合并整合阶段平稳过渡的管理需要,平衡性主要体现在确定适当的业务板块薪酬梯度差异系数进行各业务版块薪酬架构的平衡设计,保持板块间的全薪平衡。压缩纵向层级差异,实现同一板块不同层级间的平衡性。通过差异化的固浮比控制固薪标准
11、水平适度差异,实现板块间的固薪平衡。板块间同序列同级别保持统一的职级工资标准,体现“同职同酬”理念;不同板块间应用不同的岗位工资标准,体现“同岗同酬”理念,从而实现同一职级间的平衡。市场化主要体现在集团总部和各子集团总部均以 25 分位水平为基础进行设计,总部薪酬架构将作为基准薪酬架构用于下属企业薪酬设计,下属企业薪酬标准一般相较总部略高。(四)薪酬管理机制在制定薪酬制度时,充分考虑员工的实际情况,如工作经验、技能水平、工作贡献等因素,以确保薪酬制度的公正性和灵活性。通过完善薪酬调整机制,实现薪酬动态管理,优化关键薪酬管理规则。明确薪酬架构调整、年度绩效调薪、晋升调薪、应届毕业生定薪、特殊调薪
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