关于在非洲建筑市场实施区域多项目管理的探讨.pdf
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1、中文科技期刊数据库(全文版)经济管理 138 关于在非洲建筑市场实施区域多项目管理的探讨 侯起亮 中国铁建股份有限公司,北京 100855 摘要:摘要:随着国家综合竞争力的稳步提升,海外建筑项目的组织实施进入新时期,对多项目管理的方法举措提出了更高要求,理应立足实际,全面提升多项目管理综合效能。基于此,本文首先介绍了区域多项目管理的内涵,分析了在非洲建立区域多项目管理的条件。在探讨区域多项目管理组织结构一般选择的基础上,结合相关实践经验,分别从多项目管理组织架构设计等多个角度与方面,探讨了在非洲建筑市场实施区域多项目管理的方法路径。关键词:关键词:非洲建筑市场;多项目管理;现状问题;方法策略
2、中图分类号:中图分类号:F416 0 引言 经济全球化的发展带动着我国海外项目建设质效的协同提升。就非洲建筑市场而言,区域多项目管理在面临诸多机遇的同时,整个实施过程也充满了风险与考验,只有立足非洲建筑市场实际,精准把握区域多项目管理的核心方法,才能有序有效达成项目预期效果。1 区域多项目管理的内涵分析 1.1 现状 近年来,国家相关部门高度重视区域多项目管理模式的优化与创新,在细化完善区域多项目管理框架体系,优化整合区域多项目管理要素等方面制定并实施了诸多宏观政策,为国内工程建筑企业高质高效开拓海外建筑市场提供了良好前提条件。通过筛选、评估、计划、执行和控制等方法,区域多项目管理的各类要素可
3、得以高度整合,有利于取得项目实施的协同效果1。1.2 多项目管理分类 根据工程项目特点差异,区域多项目管理可细化分为组合管理、项目管理和项目群管理等多种模式,这些不同模式在适用条件、组织规划与成本效益等方面存在明显差异,应根据海外建筑市场特点,予以综合考量。无论何种类型的多项目管理模式,均应以工程项目为主要面向对象,严格执行与之相关的约束条件,最优地达成工程项目目标。1.3 应用价值 区域多项目管理的适用范围较广,可在更深层次上强化工程项目资源要素整合,有序对项目质量、进度、成本等进行协同控制,有助于实现工程资源要素单位价值的最大化,符合当前海外工程项目建设与发展趋向。在区域多项目管理模式下,
4、项目单位可构建专业化组织结构,科学配置和优化工程要素,最终获取整体战略利益。2 在非洲建立区域多项目管理的条件 2.1 清晰明确的发展战略 非洲地区是我国建筑企业海外项目实施的重要地区,经过多年探索,该地区项目管理体系日臻成熟,项目效益和战略目标得以保障。该地区多项目管理模式的建立,应首先确定清晰明确的发展战略,在宏观角度层面为项目管理提供基础支撑与依据,在选定的业务范围内,同步推进一体化战略和多元化战略。通过设定明确的发展战略,区域项目管理可协调进行资源分配,保证不同项目之间技术、信息和数据的统一性,增强海外工程项目实施的整体抗风险能力2。2.2 以单项目管理为前提和基础 区域多项目管理基于
5、单项目管理衍生而来。在管理对象方面,区域多项管理对区域范围内的所有项目进行管理,而单项目则仅对特定的、单一的项目实施管理;在管理目标方面,多项目管理旨在实现项目整体效益最大化,而单项目管理则保障某单一项目效益最大化既可;在管理周期方面,多项目管理需周而复始,不断优化与完善,而单项目管理则一次性完成项目管理任务。可见,区域多项目管理的实施应以单项目管理为前提。中文科技期刊数据库(全文版)经济管理 139 2.3 确保信息沟通高效畅通 现代信息技术的快速发展,为新时期区域多项目管理信息沟通提供了更为灵活多变的技术载体,使传统技术条件下难以达成的信息沟通协调效果更具实现可能。因此,区域多项目管理应在
6、各个项目之间搭建信息沟通平台,建立基于信息技术的工程项目数据信息交互关联系统,以实时化、连续化和动态化的方式共享项目管理数据。依托于高效的信息沟通机制,多项目管理的指令与决策传达同样可得到充分保障,便于快速执行。2.4 各参与单位协同执行 多项目管理的过程同时也是优化整合各参与单位协同力量的过程,只有各参与单位高效协同执行项目决策,才能使项目所需设备、材料、资金、人力等得到科学高效调配,使现有资源分配的整体效益最大化。在协同执行指令和决策的前提下,可根据海外工程项目等级、工期进度与施工难度等差异,对各参与单位的优先级进行调控,以体现不同参与方对项目整体效益的贡献度。3 区域多项目管理组织结构的
7、一般选择 3.1 职能式组织结构 职能式组织结构在区域多项目管理中属于常用模式,对于不同类型的工程项目均具有较强适用性。就非洲地区而言,可根据区域多项目管理的基本要求,将项目管理的整体职能进行细化分解,直接将不同项目设置在不同职能部门之下,且不同职能部门分别负责不同的项目管理内容,其项目管理的整体实施流程更为直接。在职能式组织结构下,多项目管理相关指令和决策的执行应由职能主管和职能职员共同实现,以更加集中的生产经营决策权完成对项目管理的“直接指挥”3。3.2 项目式组织结构 与职能式组织结构相比,项目式组织结构的相对独立性较强,项目部可结合工作需求独立自主地设定包括行政、人事、财务技术等方面的
8、部分工作路径。在典型的项目式组织结构模式下,项目部可从传统职能部门中分离出来,形成多项目管理中的单元化运作模块,且各项目部可按照需求配备管理人员和专业技术人员。项目式组织结构可充分保证项目负责人的核心作用,所有项目管理策略的实施均应在其统一指令下进行,在决策执行方面具有较强执行力,但项目部成员在项目后期易缺乏归属感。3.3 事业部式组织结构 在建筑工程企业内部,根据建筑工程项目类型、规模、所处地区、目标群体等客观条件,将组织细分为若干相对独立的单位,即事业部,以此为基础形成的多项目管理模式便是事业部式组织结构。非洲建筑市场的开发与项目管理的实施,往往受国内政策和当地政策的双重影响,项目实施全过
9、程存在较大不确定性,这可采用事业部式组织结构,将项目部的合理授权范围控制在一般水平,实现分权化。在该模式应用中,应针对建筑项目推进可能出现的风险,采取相应的应对策略4。3.4 矩阵式组织结构 矩阵式组织结构在某种程度上兼具职能式组织结构与项目式组织结构的双重优势,在相对分散的基础上具有关联统一性,在衔接一致推进工程项目管理的同时,有效保证各矩阵构成单位的自由度。非洲建筑工程项目实施通常需要应对内外部环境的双重压力,可采用矩阵式组织结构高效率处理项目信息,应对复杂多变的政策环境、社会环境与经济环境。在该模式下,项目部主要负责人应按照项目特点和职能要求,形成二元命令系统,发挥矩阵管理者衔接作用,实
10、现项目管理效果。3.5 不同组织结构的选择 通过上述分析,非洲建筑市场区域多项目管理应根据组织结构特征和适用范围等,择优选择符合实际的模式。职能式组织结构的人员灵活性较强,信息交流多,控制严密,适用于具有较强平衡力的企业;项目式组织结构在内部交流方面相对高校,适用于多项目并行的企业;事业部式组织结构可实现集中决策、分散经营,风险应对趋于多元化,对于远离企业本部的非洲建筑市场更为适用;矩阵式组织结构则可优化组合集权与分权关系,适合技术复杂的企业5-6。4 非洲建筑市场区域多项目管理的方法路径探讨 4.1 多项目管理组织架构设计 非洲建筑市场受政策环境和社会环境影响较为显中文科技期刊数据库(全文版
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