高级管理学论文.doc
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1、高级管理学结课论文基于企业战略的平衡计分卡的应用摘要:随着中国企业成功地走进国际化,进行战略管理越来越重要。对于企业来说,现在重要的不是在与做什么,而是如何做得更好,如今已经不存在行业的好坏,只有企业的优劣。绩效不仅仅关系到个人利益,更牵涉到整个组织的命运,绩效考核,作为检验绩效运行的管理手段,早在19世纪开始在工业组织中得到推广发展,历久弥新。而平衡计分卡发展到现在不仅仅是一个绩效考评工具,更多的是发挥着战略实施助推器的作用,帮助企业合理制定有效实施战略。本文通过对平衡计分卡基本知识研究学习,首先奠定理论基础;在企业战略的基础上,对企业竞争优势进行分析、寻找价值链中的增值环节,充分利用平衡计
2、分卡与关键绩效指标之间的关系,为某企业制定关键业绩指标。关键词:平衡计分卡,战略,绩效指标 一、平衡计分卡平衡记分卡是一项与公司策略相结合,协助企业将组织策略加以落实的管理制度,是一个综合评价企业长期战略目标,把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标,然后再把目标分解成多项指标的多元业绩评价系统,它贯穿于财务、客户、内部经营和员工能力等四个完整且相互联系的方面。借着这四个方面指标的衡量,企业一方面保留传统的衡量过去业绩的财务指标,并且兼顾了促成财务目标实现的业绩因素的衡量;在支持企业追求业绩之余,也监督企业的行为并兼顾学习与成长的方面,并且透过一连串的互动因果关系,企业得以
3、把产出和业绩驱动因素串联起来,以衡量指标与其量度作为语言,把企业的目标和战略转变为一套前后连贯的系统业绩评价体系,把复杂而笼统的概念转化为精确的目标,借以寻求财务与非财务之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间、外部与内部业绩之间的平衡。它不仅是一个指标评价系统,而且还是一个战略管理系统。(一)平衡计分卡概述平衡计分卡是由美国著名管理大师罗伯特卡普兰和复兴方案咨询企业总裁戴维诺顿总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上,提出的具有时代意义的战略管理业绩评价工具。1 平衡计分卡是一种战略管理和业绩评估工具,它提供了一种全面评价系统,主要通过测量企业的四个基本方面,向企业个层
4、次的人员传达公司的战略以及每一步骤中各自的使命。这四个层面分别是财务层面、客户层面、内部业务流程层面以及学习与成长层面。平衡计分卡被哈佛商业评论评为“过去80年来最具影响力的十大管理理念”中的第二位。继ERP、CRM之后,平衡计分卡在中国掀起新一轮管理工具的热潮。有数据表明,500强企业中80%以上都在使用BSC,在中国也有越来越多的企业开始使用。2但是作为平衡计分卡发明人之一的卡普兰教授却说,其中一半以上都是用错的。而在中国的企业中,这恐怕更高。(二)平衡计分卡的结构平衡计分卡是企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产(学习与成长),才能创新和建立战略优势和效率(内部流程),进而使
5、公司把特定价值带给市场(客户),从而实现股东价值(财务)。平衡计分卡的内容,从其评价指标体系来看,包括以下四个部分:1、 财务指标财务绩效指标主要包括:收入增长指标;成本减少或生产率提高指标;资本或投资战略战略指标。当然,也可以根据企业的具体要求,设置更具体的指标,如经济增加值、净资产收益率、投资报酬率、销售利润、应收账款周转率、成本降低率、营业净利额贺县径流量净额等。平衡计分卡还要求,企业根据不同发展时期的不同要求,相应的选择财务绩效指标。例如,当企业处于增长期时,由于企业在提供产品和劳务获得收入方面有着较大的增长潜力,投资规模较大和投资报酬率较低,其财务目标主要是不断提高收入的增长率及目标
6、市场、客户群和区域的销售额,因此对处于这一时期的企业应主要应用销售增长率、目标市场收入增长率、成本率等财务指标来加以评价。2、 客户指标现代管理理念认为,客户满意度的高低是企业成败的关键。企业要向区的长期经营绩效,就必须创造出受客户青睐的产品与服务,因此企业的活动必须以客户价值为出发点。客户方面的绩效指标主要包括:市场份额,即在一定的市场中(可以使客户的数量,也可以是产品销售数量)企业销售产品的比例;客户保留度,即企业继续保持与老客户交易关系的比例,既可以用绝对数来表示,以可以用相对数来表示;客户获取率,即企业喜迎获取的新客户的数量或比例,既可以用绝对数来表示,也可以用相对数来表示;客户满意度
7、,即反映客户对其从企业获得价值的满意度,可以通过函询、会见等方法来加以估计;客户利润贡献率,即企业为客户提供产品或劳务所取得的利润水平。3、 内部业务流程内部业务流程指标主要包括三各方面:评价企业创新能力的指标,如新产品开发所用的时间,新产品销售额中所占比例,比竞争对手率先推出新产品的比例,所耗开发费用与营业利润的比例,第一设计出的产品中科完全满足客户要求的产品比例,在投产前需要对设计加以修改的次数等;评价企业生产经营绩效的指标,如产品生产时间和经营周转时间,产品和服务的成本等;评价企业售后服务绩效的指标,如企业对产品故障的放映时间和处理时间,售后服务的一次成功率,客户付款时间等。4、 学习和
8、成长方面学习和成长方面考评企业获得持续发展能力的情况,学习与成长指标主要包括三个方面:评价员工能力的指标,如员工满意程度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数、员工知识水平等;评价企业信息能力的指标,如信息覆盖率、信息系统反应时间、公共知识水平等;评价激励、授权与协作的指标,如员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。以上四个部分虽然各自有特定的评价对象和指标,但彼此之间错在致密切的联系。所有的指标共同构成了一个完整的评价体系。(三)平衡计分卡的构成要素第一、维度(角度)。为都市观察组织和分析战略的视点或镜头,每个唯独均包含战略目标、财务指标、绩效指标、目标值、行动方
9、案和任务几部分。 平衡计分卡的维度具体包括:财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度。第二、战略目标。目标石油公司战略分流出来的关键战略目标。每个战略目标都包括一个或多个绩效指标。第三、绩效指标。该指标是衡量公司战略目标实现结果的定量(或定性/主观)的尺度。第四、目标值。目标只是对期望达到的绩效目标的具体定量要求。第五、行动方案。行动方案和项目类似,它由一系列相关的任务或行动组成目的是达到每个指标的期望值。第六、任务。任务是执行战略行动方案过程中的特定行为。(四)平衡计分卡与传统绩效考核方法的不同基于企业战略的绩效考核方法和传统绩效考核方法的主要区别表现为:1、考核目的不同传统绩效考核主要
10、是完成人事工作,对上级有所支持,注重形式和过去经验的总结,不重视未来改进。而平衡计分卡注重内容,重点在于提出改进思路和方法,重视提高员工的满意度。2、考核的方法传统绩效考核是主观描述,单项评定,领导掌握考核的过程,员工不了解考核的结果,没有及时沟通和反馈。平衡计分卡,要制定标准,记录成绩,不单纯是主观的描述,也是双向沟通,员工参与整个的评估过程,员工能够及时反馈,便于提高员工的工作积极性。3、考核的结果传统的绩效考核不重视员工思想和要求,员工只是无条件的接受组织分配的任务和考核结果,考核后员工无收获,甚至在一定程度上影响员工的积极性,组织无实质性的改进。平衡计分卡通过考核员工的思想态度和要求,
11、获得员工对组织的意见和建议,并共同制定未来的工作和改进目标。3 这样,增进了沟通和理解,增强了员工的信心和满足感,组织增强了凝聚力,提高了组织的效率。两者之间的差别可以通过下表体现:二、基于战略的平衡计分卡的特征及其优越性(一)基于战略的平衡计分卡的特征它以企业战略和远景为中心,同时体现了平衡关系:1、财务与非财务指标的平衡在平衡计分卡中,就包括财务指标,如营业收入、利润、柚子报酬率等指标;又包括非财务指标,如客户满意度、客户保持率、合格品率、雇员满意度等指标。这体现了财务指标和非财务指标。2、长期与短期指标的平衡平衡计分卡中,既包括长期指标,如客户满意度、员工离职率、员工培训次数、员工培训费
12、用等指标;又包括短期指标,如成本、利润、短期利润的增长等。这体现了长期与短期的平衡。3、外部与内部群体评价指标的平衡在平衡计分卡中,既包括外部群体评价指标,如股东、客户方面的评价指标;又包括内部群体评价指标,如内部业务流程、员工学习与成长方面的评价指标。这体现了平衡计分卡外部群体与内部群体评价指标的平衡。4、客观与主观判断指标的平衡在平衡计分卡中,既包括了客观指标,主要指财务层面和内部业务流程层面的指标;又包括了主观判断的指标,主要指客户层面和学习与成长层面的指前置与后置指标的平衡:在平衡计分卡中, 既包括了前置指标,如及时交货率,又包括了后置指标,如客户满意度等指标。这体现了平衡计分卡前置指
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