【拆书阅读笔记】-《聪明人的魔法箱:68个工具快速解决问题》.pptx
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1、原原著著作作者者:大卫科顿 译译者者:王小皓聪聪明人的魔法箱明人的魔法箱68个工具快速解决个工具快速解决问问题题豆瓣豆瓣评评分分作者作者简简介介英英大大卫卫科科顿顿(David Cotton)一位专注于领导力与管理学的国际培训师、演讲师和引导师,在众多权威期刊发表论文 十余篇,出版著作十多本。在全球四大洲 40 多个国家和地区开展培训服务,覆盖管理、领导力、沟通技能、商业 关系、信心建设、变革管理、业务战略、教练指导、处理困难人际关系等多个领域,客 户资料被誉为“地方政府和国家政府大型机构的名人录”。内容内容简简介介本书为解决新问题而写,讲解了68个简单却极为有效的工具,就其定义、使用时机、使
2、用策略、注意要点等进行了详细说明和示例。社会发展日新月异,人们的生活和工作变得越来越复杂,待解决的新问题也越来越多。阅读阅读本本书书,你将能,你将能够够:面对极其棘手的问题也能游刃有余;快速确立真实问题并有效解决它们;提升创造性思维能力,变得更全面、更有创造力;更加自信地做出有效决策;让人生变得高效而富有条理。01何何时时使用何种工使用何种工具具解决解决问题问题的要的要素素魔法箱中的魔法箱中的6 8 个工个工具具020304分享和分享和实实施解决方施解决方案案C o n t e n t s何何时时使用何种工使用何种工具具解决一般性问题的工具解决具体问题的工具01解决一般性解决一般性问题问题的工
3、的工具具解决具体解决具体问题问题的工的工具具对于这些工具,有些你可以独自使用,有些需 要其他人的帮助。在大多数情况下,即便这些 技巧是设计给团队使用的,你也可以很轻松地 对它们进行调整,然后独自使用。解决解决问题问题的要的要素素解决问题面临的障碍表述问题解决问题的阶段准备以团队为单位解决问题所需设备02解决解决问题问题面面临临的障的障碍碍针对针对其他人的其他人的态态度度我们不能指望仅凭一种方法就转变所有人的态度。首先,你要留意他人的态度,准备好反驳对方的观点,让他们 认识到,如果问题得不到解决,他们会遭遇何种损失或 困局。不要过于自负,一定要告诉别人你为了成功解决问题或 者做出好的决策,做了什
4、么。与他人分享经验,可以帮 助他人思考出较好的甚至最佳实践方案,这样他们也能 复制你的成功。解决解决问题问题的的阶阶段段表述问题的方式必须抓住问题的本质,必须让寻求解决方案的人员能够轻松地理解问题。发散阶段有趣且具有创造性,是探索各种可能性的阶段。在显现阶段,混乱之中,一些有序的内容开始出现。在汇聚阶段,解决问题的参与者逐渐达成共识,得出最佳的解决方案。在测试阶段,检查解决方案是否有效。最终,你将解决方案付诸实践。魔法箱中的魔法箱中的68个工个工具具0368个工具合个工具合集集 工具1 力场分析和图形力场分析 工具18 反对意见法 工具2 递进问题法 工具19 MUSE法 工具3 仪式性异议(
5、仪式性赞同)工具20 鱼骨图 工具4 益脑头脑风暴法 工具21 戴明循环法(休哈特循环法)工具5 逆向头脑风暴法 工具22 三维利益相关者分析图 工具6 拖延法 工具23 双词组合法 工具7 笛卡儿逻辑法 工具24 联想网络 工具8 脑力写作法 工具25 德尔菲法 工具9 个人或集体绘制思维导图 工具26 莲花构思法 工具10 结构化演练 工具27 图像联想法 工具11 转换视角法 工具28 随机词汇法 工具12 列名小组法 工具29 挑战假设 工具13 GROW模型 工具30 比喻映射法 工具14 脑/心推/拉法 工具31 参考借鉴法 工具15 奥斯本帕内斯批判性问题解决流程 工具32“如何
6、”递进法 工具16 欣赏式探询法 工具33 5个为什么 工具17 思维竞争法 工具34 果冻小人树68个工具合个工具合集集 工具35 未来冲击法 工具52 克劳福纸片法 工具36 假设法 工具53 手推车流程 工具37 否定假设法 工具54 星耀图 工具38 换框法 工具55 开放空间 工具39 连锁反应(系统思维)工具56 世界咖啡屋 工具40 需求分析法 工具57 行动咖啡屋 工具41 浓缩图 工具58 角色扮演-退休演讲 工具42 帕累托分析法(简化版)工具59 辩论说服法 工具43 解决方案的效果分析 工具60 适者生存法 工具44 工作地图 工具61 新闻写作法 工具45 竞值架构
7、工具62 法庭审理模仿 工具46 时间坐标法 工具63 龟兔赛跑 工具47 唯一问题法 工具64 画廊 工具48 同事协助法 工具65 谚语解决问题法 工具49 行动学习法 工具66 破除规则法 工具50 故事圈 工具67 纪录片 工具51 泳道图 工具68 完美推销工具工具1 力力场场分析和分析和图图形力形力场场分分析析力场分析示例组织变革,确定优先次序这个工具是由社会心理学先驱库尔特勒温(Kurt Lewin)发明的。它其实是一张列表,记录了头脑风暴思考的内容,分为两栏:一栏记录有助于变革实施的推动力,另 一栏记录变革可能会遇到的障碍。你可以使用绿色记号笔,给每个“助力因素”标注权 重(强
8、度),方法是在每个因素下面绘制箭头,箭 头的方向指向中间。箭头的长度(分为:短、中、长)表示这个想法的强度。或者,你可以给每个因 素 打分,表明它的相对强度。工具工具2 递进问题递进问题法法改变对问题本质的认识递进问题法是一个强有力的工具,可以帮助个人或 团队在探寻解决方案之前对问题进行深入的研究。事实上,如果使用得当,对于正在探索的问题,这 个工具可以提出此前从未被考虑过的相关问题,改 变使用者对问题本质的认识。不试图回答提出的任何问题,只专注于根据对方提 出的问题,提出新的问题。不要因为觉得这个问题与此前的问题不相关,而对 某个问题持批评的态度。在提出问题的人看来,它 是切题的。工具工具3
9、 仪仪式性异式性异议议(仪仪式性式性赞赞同同)测试提案,获得新见解提出问题的人通常对问题本身和可能的解决方案认 识僵化。仪式性异议(ritual dissent)是认知边缘(Cognitive Edge)公司的戴夫斯诺登(DaveSnowden)开发的方法,这种方法可以让 一群人围绕问题展开讨论,而提出问题的人可以抽 身出来,倾听他人的讨论,而不进行干预。卓有成 效的讨论可以让提问者获得新的见解,可以说,如 果提问者参与了讨论,他就无法获得这些深刻见地。如果每个小组的成员较多,每组除了派出一名成员 作为发言人,还可以派出一名成员与发言人一起去 其他组,负责记录讨论内容。工具工具4 益益脑头脑风
10、脑头脑风暴暴法法筛选想法,催生新点子PMI方法是爱德华德波诺(Edward de Bono)发明的,同时它也可以被用来催生新点子。使用这 种方法,很快就能找到一系列值得讨论的内容,而 且想法不会因提出想法者位高权重而得到偏重。通过益脑头脑风暴法,并结合名为PMI(plus,minus,interesting)的方法,我们可以筛选头脑 风暴法中的想法,克服前述两个问题。如果你的书写速度跟不上团队成员提出观点的速度,成员很快就会因为要放慢节奏而失去积极性。让我们能够连续不断地提出观点和想法,保持团队 的积极性。工具工具5 逆向逆向头脑风头脑风暴暴法法激发新思考逆向头脑风暴法的焦点在于如何制造问题。
11、首先确 定哪些做法可能会产生错误,然后以头脑风暴法为 起点,思考如何改正错误。使用本方法存在一个缺点,就是个别参与者为了达 到活动效果而不是为了解决问题说出的想法有可能 跑题,需要留心这种情况,把他们拉回正轨。只是字面上的“逆向”,可能会奏效,也可能会失 效。在使用这个工具时,团队成员要用头脑风暴法 来激发思考,而不是仅仅写出与最初想法相反的内 容。工具工具6 拖延拖延法法时间管理科学化有人认为,最有创造力的人不是努力找到快速解决问 题的方法,而会沉浸在问题之中,持续一段时间,然 后放下问题,等有更大的压力迫使他们解决问题 的 时候,他们再来解决问题。心理学家布尔玛蔡格尼克(Bluma Zei
12、garnik)指 出,与已经完成的任务相比,人们更容易记住那些 他们没有完成的任务。当然,使用这种方法存在风险,可能你拖延的时间 过长,导致最终无法解决问题或者思路难以回到解 决问题的正轨上。你需要保有一定程度的自律,才 能让自己的思维重新聚集到尚未完成的任务上。工具工具7 笛卡儿笛卡儿逻辑逻辑法法拓宽思路,做出更优决策这个工具可以帮助提出问题的人从多个角度探讨问 题,你可以自己使用这种方法,也可以让其他人参 与进来。使用这个工具,最重要的一点(与其他诸多解决问 题的工具一样)就是要提出正确的问题。避免真实 的问题非常简单,只需要问出的问题是你想要回答 的或者是你已经知道答案的问题,而对于更加
13、棘手 的问题则避而不谈。如果采取X方案,那么哪些事情将会发生?如果采取X方案,那么哪些事情不会发生?如果不采取X方案,那么哪些事情将会发生?如果不采取X方案,那么哪些事情不会发生?对于逻辑思维缜密的人来说,这些问题是基于以 下内容的:如果A发生,那么B发生。如果A发生,那么B不会发生。如果A不发生,那么B发生。如果A不发生,那么B不发生。工具工具8 脑脑力写作力写作法法激发创意,强化执行效果这是一种便捷快速、相对安静、非常民主的头脑风 暴法。让每位参与者尽可能清晰地书写,至少提问者能够 辨认字迹,阅读解决方案。你还可以使用这种方法来防止职位较高或善于言谈 的参与者主导会议。使用这种方法,每个人
14、都能获 得发言权。有时,有人会质疑别人的想法,觉得别人的想法很愚 蠢。所以,需要鼓励参与者安静地进行这项活动。工具工具9 个人或集体个人或集体绘绘制思制思维导维导图图产生联想,优化协作我们的思考方式并不是线性的、结构化的,而是喜欢 把各种想法组合在一起,进行联想。思维导图让 我 们能够直观地把这些相互关联的想法组织在一起,从 而激发新的联想。绘制思维导图能够帮助我们解 决 简单的问题。集体绘制思维导图,涵盖的内容会很广,很多人共 同参与,他们会在思维导图中加入自己的想法,这 可以激发我们新的联想。绘画可以帮助我们激发关键性的思路、记忆或想法。工具工具10 结结构化演构化演练练提供批判性、建设性
15、意见对于如何解决问题,你有了初步的想法,若想知道别 人的看法,结构化演练这种方法非常有效。对问 题 感兴趣的多方人员组成听众,针对你的想法,以 高 度结构化的方式提供批判性和建设性的反馈意见,供 你随后思考。因为不需要真正实施大家的想法,所 以你不会感受到压力。主持人必须公正、坚定,给评论者评价和提问的空 间,确保评论者提出的观点中肯、有益。主持人必 须细心敏感,能够察觉评论者的观点对陈述人产生 的影响。1.主持人介绍主题,必要时,介绍参与者。2.陈述人陈述观点、设计、解决方案,但是一定要以第三 者的口吻。3.主持人必须确保记录员按照陈述过程中问题提出的顺序 记录未解决的问题。4.主持人要求记
16、录员即时记录每个没有解决的内容,然后 读给大家听,如果需要,可以进行修改。5.在活动结束时,主持人请记录员读出所有记录的内容。6.记录员的记录表由陈述人接收,但是这并不是最终的计 划书,而只是一份要点清单,告诉陈述人可能需要考虑哪 些内容。7.结构化演练的初衷并不是做出决策。评论者提出的观点 对于陈述人来说并没有约束力。工具工具11 转换视转换视角角法法获得不同视角洞见每个人都是从自己的视角看待生活的。转换视角法非 常简单,它需要你考虑不同职业的从业者会如何 看 待你需要解决的问题,他们会如何着手解决问题。通 过不同的视角来看待问题,我们可以轻松地获得 来 自不同角度的洞见。需要让参与者知道,
17、这种方法并不是将其他职业的 工作内容直接应用于我们需要解决的问题,而是自 由地想象,将其他职业的特点或方法与我们需要解 决的问题建立联系。工具工具12 列名小列名小组组法法催生创意,提出多种解决方案列名小组法,又称德比克法是改进了德尔菲法的缺 陷后所产生的一种新的预测方法。采用函询与集体 讨论相结合的方式征求专家意见的方法。列名小组法具体做法是:把专家请来分成若干个小组,每人发一张卡片,虽在一个小组内也互不通气。只 用书面形式回答问题。小组负责人把答案收集后,将 多种意见都公布出来,请专家进一步考虑,然后 投 案表决,只表示同意与否,不作辩论。形成小组 意 见后,再开全体专家会议讨论,重新投票
18、,按票 数 取得意见。可见名小组法吸收了专家会议与德尔 菲 法的长处,克服了它们的不足。这种方法较好地 避 免了权威的合法化效应,更重要的是防止了乐车 队 效应的发生。工具工具13 GROW模模型型提供框架清晰的解决方法从传统意义上讲,GROW模型与一对一指导密切 相关,它为个人或集体解决问题提供了框架清晰的 方法。GROW模型可能是世界上最受欢迎的指导方法,它会按顺序向接受指导的对象提问。GROW代表4 个英文单词:goal(目标)、reality(现实)、options(选择)、will/way forward(意愿/前进 方向)。通常,教练会询问受训者一些问题,帮助 受训者确定自己的目标
19、,然后通过进一步询问受训 者确定受训者当前的现实情况,根据目标和现实,确定可供受训者选择的选项。在理想状况下,你应该把时间主要花在研究“目标”和“现实”上,而不是考虑“选择”和“意愿”这 两个内容。工具工具14 脑脑/心心推推/拉拉法法沟通强化,吸引顾客/用户脑/心推/拉法能够让你从所有的角度审视问题的 解决方案或决策,以便更有效地针对方案或决策进 行沟通。“大脑”论证是理性的论证,冷静、客观地对待事 实、数据和信息。“内心”论证关注的是情感和主 观层面,触及内心,提供的是主观观点,而不是客 观事实。在实际工作中,得到解决方案之后,你需要将解决 方案传达给很多人,他们的背景各不相同,你需要 知
20、道的诀窍就是从4个角度考虑如何沟通交流,这 样你就能准备好自己的论点。工具工具15 奥斯本奥斯本-帕内斯批判性帕内斯批判性问题问题解决流解决流程程优化流程批判性问题解决流程分为5步(有时是6步)。亚 历克斯奥斯本(Alex Osborn)是美国某教育基金 会的创始人并担任第一任主席,西德尼帕内斯(Sidney Parnes)是该基金会的第二任主席,两 人在20世纪60年代开发了这一方法。许多创造性思维的方法都以一个发散阶段为起点(很多想法都产生于这个阶段),随后会有一个收 敛阶段(这个阶段,在所有想法中选择少数几个,用来解决需要解决的问题)。奥斯本帕内斯流程(Osborn-Parnes pro
21、cess)的不同之处在于,在 解决问题的全过程中,每个步骤都有一个发散阶段 和一个收敛阶段。工具工具16 欣欣赏赏式探式探询询法法协调组织变革欣赏式探询法(appreciative inquiry)旨在协调 组织变革。它的基础理念是:组织是一种具有社会 结构的现象,而不是现实。如果我们能够接受这种 观点,那么唯一能够限制组织变革的就是我们的想 象力。从本质上讲,我们根据自己梦想中的样子创 建了组织,因此我们也同样可以通过创造性的过程 改变它。欣赏式探询法的创始人是凯斯西储大学的大卫库 珀里德(David Cooperrider),他认为传统的解 决问题过程聚焦于解决“是什么”(what is)
22、的 问题,而不是想象“能怎么样”(could be)。欣赏式探询法并不是遵循单一的方法,因为库珀里 德认为,欣赏式探询法并不需要固定的方式方法,它的使用者可以以适合他们自己的方式来开发它。工具工具17 思思维竞维竞争争法法激发创造性思维虽然大家经常说“我们放松的时候也是最具创造力 的时候”,然而有时处于竞争之中也能激发创造性 思维。竞争状态为解决问题引入竞争带来的优势。确保活动的焦点集中在各组想法的质量上而不是数 量上。在竞争的环境之中,为了“获胜”,参与者 会给出尽可能多的想法。思维竞争法的具体实施步骤如下:l 向整个团队陈述业务问题,然后把团队分为若 干小组。l 告诉团队成员,他们需要在固
23、定的时间内(设 置适当的时限)构建解决问题的最佳方案,并且 必须向其他小组陈述本组的想法。l 在每个小组提出解决方案之后,所有小组进行 投票,选出最佳解决方案。每个小组不能为本组 投票。l 在选出最佳解决方案之后,可以使用其他方法 进一步探讨如何将其付诸实施。l 作为激励,你可以给方案胜出的小组提供小奖 品。工具工具18 反反对对意意见见法法测试、改进解决方案这个工具类似于结构化演练,但通常是在沉默中进 行的。每给出一个解决方案,参与者尝试找到解决 方案在哪些方面存在缺陷。参与者朗读自己写出的反对意见,然后把它们交 由解决方案的提出者,由方案的提出者自行考虑,不进行进一步的讨论。参与者朗读自己
24、写出的反对意见,方案提出者可以 提问,但并不是为原有的解决方案辩解、证明它的 合理性。这样,方案提出者可以向参与者学习,而 不会固执地坚持原有的解决方案。1.你已经对问题的解决方案有了概念,先向参与者介绍 问题产生的背景,然后解释你提出的解决方案。2.每位参与者在沉默中思考刚才听到的解决方案,只有 在必要时才发言要求方案的提出者进行解释说明。3.针对听到的解决方案,参与者安静地写出方案行不通 的所有原因。4.参与者将自己的反对意见交给问题解决方案的提出者,提出者并不需要完全听取这些反对意见,但是需要阅读 后对自己的方案进行反思,对已有的方案进行改进,或 者构建新的解决方案。工具工具19 MUS
25、E法法挑选最佳解决方案这个工具把解决问题的流程分为几个阶段,MUSE 代表me(我)、us(我们)、select(挑选)、explain(解释)4个单词的首字母。吸引不善言辞但是能做出有效贡献的人。保证那些声音最大的参与者不会主导活动。有时,团队成员会认为一个想法的提出者也理应是实 施者。需要确保合适的人选去实施解决方案。最 有 创造力的思想家不一定是各种想法的最佳执行者,设 计和实施涉及两项完全不同的技能。工具工具20 鱼鱼骨骨图图质量改进,加深理解和思考东京大学的石川馨(Kaoru Ishikawa)博士在20 世纪40年代早期发明了鱼骨图(FishboneDiagrams),又名“石川图
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