管理学cell4组织职能.ppt
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1、管管 理理 学学主主 讲:李讲:李 良良组织职能组织职能一、基本的组织设计二、适应能力强的组织设计三、人力资源管理四、团队管理一、基本的组织设计 【学习目标】:描述描述组织设计的六项关键要素比较比较机械式结构和有机式结构讨论讨论与各种组织设计模型相关的权变因素描述描述传统的组织设计内 容1.组织的概念2.组织的内容3.组织设计的概念4.组织设计的原则5.组织设计决策6.组织结构运行7.认识组织的三个视角1、组织的概念n组织(组织(Organizing):安排和设计工作任务以实现组织目标):安排和设计工作任务以实现组织目标 n组织结构:一个组织内正式的工作安排组织结构:一个组织内正式的工作安排1
2、.组织的概念2、组织职能的内容按照组织既定目标和计划任务的要求,将一切必须进行的业务活动进行分类对各类业务活动进行科学的劳动分工,设计出工作职务或岗位将职务或岗位适当组合,建立合理的组织机构,包括各个管理层次和部门、单位按照组织既定目标和计划任务的要求,规定各个管理层次和 部门、单位应承担的职责范围,并根据履行职责的需要,分别赋予应有的职权明确各层次、部门、单位相互间的分工协作关系,建立通畅的 信息沟通渠道逐步使上述权责划分、协作关系和沟通渠道正规化,形成合理 的规章制度并严格执行根据组织外部环境和内部条件的变化,适时改革组织结构和规 章制度,促进组织持续发展2.组织的内容3.组织设计概念、原
3、则组织设计概念、原则组织设计:一个涉及以下六项关键要素的决策过程组织设计:一个涉及以下六项关键要素的决策过程工作专门化工作专门化部门化部门化指挥链指挥链管理跨度管理跨度集权和分权集权和分权正规化正规化(1)工作专门化生 产 率高低高专业化经济影响人员非经济影响劳动分工劳动分工的经济性与非经济性在某一点上,由劳动分工产生的人员非经济性(它由厌倦、疲劳、压力、劣质品、旷工、离职等表现出来)会超过专业化的经济优势。(2)部门化劳工分工创造了专家,也对协调提出了要求。而将专家们归并到一个部门中,在一个管理者指导下工作,可以促进这种协调。选择部门化方法需要反映有利于实现组织目标和各单位目标的要求,常见的
4、方法有:职能部门化:是按履行的职能组合工作活动。产品部门化:是按经营的产品组合工作活动。顾客部门化:是力求争取顾客的特定类型来组合工作人员。地区部门化:是按地理区域来组合工作活动。过程部门化:是按制造或服务流程来组合工作活动。供应链协调问题案例供应链协调问题案例职能部门化工厂经理工程经理会计经理制造经理人事经理采购经理产品部门化总裁副总裁燃料副总裁润滑剂副总裁化学制品营销计划供应与分销制造营销计划供应与分销制造营销计划供应与分销制造顾客部门化销售副总裁零售部经理批发部经理政府机构部经理地区部门化销售副总裁西部区销售主任南部区销售主任东部区销售主任北部区销售主任过程部门化工厂主管浇铸部门经理冲压
5、部门经理制管部门经理精轧部门经理检验、包装和发运部门经理(3)指挥链指挥链:从组织的最高层延伸到最底层、用以界定指挥链:从组织的最高层延伸到最底层、用以界定谁向谁汇报工作的职权链谁向谁汇报工作的职权链一般说来,每个下属应当而且只能向一个上级主管一般说来,每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责,反对多头指挥。直接负责,反对多头指挥。高层管理者中层管理者基层管理者n职权(Authority):是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力(Power)。职权与组织内的一定职位相关,而与担任职位管理者的个人特性无关,即与任职者没有直接的关系。它分为直线职权和参谋职权。n职责(Respo
6、nsibility):管理者所承担的一种责任。它分为执行职责和最终职责。管理者可以下授执行职责,但最终的职责永远不能下授。n职权与职责是对等的,一个人得到某种“权力”,他也就必须承担一种对应的“责任”。(4)管理跨度n在设计组织结构时,首先要考虑建立纵向管理系统,确定管理层次。n管理跨度(Span of management):又称控制幅度,是指一名管理者可能直接管理或领导的下属人数。在组织规模一定的情况下,管理层次与管理跨度成反比例关系,即扩大管理跨度可以减少管理层次;反之,缩小管理跨度则需要增加管理层次。n管理幅度在很大程度上决定了组织的层次和管理人员数目。假定所有条件一样,管理跨度更宽,
7、这样设计的组织就更有效率。测量仪器公司的组织安排案例测量仪器公司的组织安排案例管理跨度假设有两个组织,它们的作业人员约有4100人。如果一个组织的管理跨度各层次统一为4,另一个组织的管理跨度为8。40961024256641641409651264817654321高层低层组织层次幅度大的组织可减少两个管理层次,大约精简800名管理人员。假定跨度为4假定跨度为8以下因素会影响管理跨度:管理者的能力和技能管理者的能力和技能员工的特征员工的特征员工所从事的工作的特征员工所从事的工作的特征下属工作任务的相似性下属工作任务的相似性下属工作任务的复杂性下属工作任务的复杂性下属工作地点的间隔距离下属工作地
8、点的间隔距离下属工作任务的标准化程度下属工作任务的标准化程度组织信息系统的先进程度组织信息系统的先进程度组织文化的强度组织文化的强度管理者偏好的管理风格管理者偏好的管理风格(5)集权与分权集权集权是表示管理权力或职权(主要是决策权)保留在高层管理者手中绝对的集权是可能的,但仅限于极小的组织分权分权是表示权力或职权更多地分散给低层的管理者一般地说,一定程度的分权是一切组织共同的特征绝对的分权是不可能的在纵向管理系统和横向管理系统确定后,就要进一步研究各机构特别是各管理层次之间的权责问题,即集权(centralization)和分权(decentralization)问题。通用汽车案例通用汽车案例
9、影响集权与分权度的因素更集更集权权化化更分更分权权化化环境稳定环境稳定环境复杂且不确定环境复杂且不确定基层管理者不具有高层管理者那样作出决策的能力基层管理者不具有高层管理者那样作出决策的能力和经验和经验基层管理者拥有作出决策的能力和经验基层管理者拥有作出决策的能力和经验基层管理者不愿意介入决策基层管理者不愿意介入决策基层管理者要参加决策基层管理者要参加决策决策的影响大决策的影响大决策的影响相对小决策的影响相对小组织正面临危机或失败的危险组织正面临危机或失败的危险公司文化容许基层管理者对所发生的事有发言权公司文化容许基层管理者对所发生的事有发言权企业规模大企业规模大公司各部在地域上相当分散公司各
10、部在地域上相当分散企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权事拥有发言权企业战略的有效执行依赖于基层管理者的参与以及企业战略的有效执行依赖于基层管理者的参与以及制定决策的灵活性制定决策的灵活性(6)正规化正规化:一个组织中各项工作的标准化程度以及员工受规正规化:一个组织中各项工作的标准化程度以及员工受规则和程序指导的程度则和程序指导的程度高度正规化的工作岗位对员工如何从事工作任务只提供很少的自高度正规化的工作岗位对员工如何从事工作任务只提供很少的自主权主权较低的正规化程度意味着对员工如何从事工作任务的约束较少较低的正规化程度意味着对员工
11、如何从事工作任务的约束较少4.组织设计决策 n(1)机械式与有机式组织 n(2)权变因素 n(3)常见的组织设计(1)机械式与有机式组织的对比p严格的层级关系p固定的职责p高度的正规比p正式的沟通渠道p集权的决策l合作(纵向与横向)l不断调整的职责l低度的正规比l非正式的沟通渠道l分权的决策n组织性质、使命和战略n组织规模n组织的生产技术特点n组织所处的环境(2)影响组织设计的权变因素权变因素(续)战略框架:战略框架:创新战略创新战略通过有意义的、独特的创新来追求竞争优势的组织偏好有机式结构通过有意义的、独特的创新来追求竞争优势的组织偏好有机式结构成本最小化战略成本最小化战略强调严格控制成本的
12、组织更偏好机械式结构强调严格控制成本的组织更偏好机械式结构根据环境的变化而相应地对组织结构进行调整,有助根据环境的变化而相应地对组织结构进行调整,有助于战略目标的实现。于战略目标的实现。n规模与结构规模与结构随着组织规模的增长,组织结构往往会从有机式转随着组织规模的增长,组织结构往往会从有机式转变为机械式,会导致更高的工作专门化、部门化、变为机械式,会导致更高的工作专门化、部门化、集权,以及更多的规章制度。集权,以及更多的规章制度。n环境的不确定性与结构环境的不确定性与结构在稳定、简单的环境中,机械式结构往往最有效在稳定、简单的环境中,机械式结构往往最有效有机式结构的灵活性往往更适合于动态、复
13、杂的环有机式结构的灵活性往往更适合于动态、复杂的环境。境。权变因素(续)技术效能和结构的研究技术效能和结构的研究单件生产单件生产大量生产大量生产连续生产连续生产结构特征结构特征低度纵向分化低度横向分化低度正规化中度纵向分化高度横向分化高度正规化高度纵向分化低度横向分化低度正规化最有效的结构最有效的结构有机式有机式机械式机械式有机式有机式5.传统的组织设计传统的组织设计简单结构简单结构部门化程度低、管理跨度大、权力主要集中于某一个人、正部门化程度低、管理跨度大、权力主要集中于某一个人、正规化程度极低的组织设计规化程度极低的组织设计职能结构职能结构职能部门化职能部门化运营部、财务部、市场部、人力资
14、源部、产品研发部,等等运营部、财务部、市场部、人力资源部、产品研发部,等等事业部结构事业部结构由拥有部分自主权、接受总公司协调和控制的事业部或业务由拥有部分自主权、接受总公司协调和控制的事业部或业务单元组成的组织结构单元组成的组织结构二、适应能力强的组织设计 【学习目标】:描述描述当代的组织设计 讨论讨论公司如何进行组织以获得协作 解释解释组织采用的灵活工作安排 讨论讨论与灵活就业的员工队伍相关的各种组织事项 描述描述当今的组织设计面临的挑战内 容1.当代的组织设计2.为获得协作而组织3.灵活的工作安排4.灵活就业的员工队伍5.当今的组织设计挑战1.当代的组织设计团队结构:整个组织由工作小组或
15、工作团队构成并完成工团队结构:整个组织由工作小组或工作团队构成并完成工作任务的一种组织结构。作任务的一种组织结构。矩阵结构:一种组织结构,指的是把来自不同职能领域的矩阵结构:一种组织结构,指的是把来自不同职能领域的专业人员分派去从事各种工作项目。专业人员分派去从事各种工作项目。当代的组织设计(续)项目结构:一种组织结构,指的是员工持续不断地从事各项目结构:一种组织结构,指的是员工持续不断地从事各种项目,并没有所属的正式部门。种项目,并没有所属的正式部门。无边界组织:不被各种预先设定的横向、纵向或外部边界无边界组织:不被各种预先设定的横向、纵向或外部边界所定义或限制的一种组织。所定义或限制的一种
16、组织。当代的组织设计(续)虚拟组织:由作为核心的少量全职员工以及工作项目需要虚拟组织:由作为核心的少量全职员工以及工作项目需要时被临时雇用的外部专业人员构成的组织时被临时雇用的外部专业人员构成的组织网络组织:利用自己的员工来从事某些工作活动并且利用网络组织:利用自己的员工来从事某些工作活动并且利用外部供应商网络来提供其他必需的产品部件或工作流程的外部供应商网络来提供其他必需的产品部件或工作流程的组织组织当代的组织设计(续)学习型组织:已经培养出持续学习、适应和改变的能力的学习型组织:已经培养出持续学习、适应和改变的能力的组织组织图表11-1(284页)图表11-1(续)图表11-1(续)图表1
17、1-1(续)图表11-2(285页)2.内部协作跨职能团队:由来自不同职能领域的专业人员组成的工作跨职能团队:由来自不同职能领域的专业人员组成的工作团队团队特别行动组(或者是特别委员会):为解决某个具体的、特别行动组(或者是特别委员会):为解决某个具体的、影响许多部门的短期问题而组建的临时委员会或工作团队影响许多部门的短期问题而组建的临时委员会或工作团队内部协作(续)实践社区:共同关注某个事项或一系列问题,或者对某个实践社区:共同关注某个事项或一系列问题,或者对某个主题怀有激情,而且通过持续不断的互动和交流来深化自主题怀有激情,而且通过持续不断的互动和交流来深化自己该该领域的知识和专业技能的一
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