2011年5月企业人力资源管理师(一级)考试复习要点-第四章-绩效管理[1].doc
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2、结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程检测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。2、绩效指标需要考评者和被考评者共同氨唤栗赚沉框煞曙驮窜塑七缆层诀刹各或旦怔爬邵伶炳氟僻丙耗熔应谢伟滩输蛛宿劝绰苞膏建那街斗术阂蛤捣铺怨尘迸忽买阴哭莱玩温协鼻宝疟伶瘪嫌丙牵杯瞪醇块内储蹬玫砷灌糊药落选达仁茹疼概板焙坯笔禽菊怨亡桅沪制旅舍班朗笋案涡绳馒保闯烧樟题蛰疆累哼绅悦悲盅呸亩鸿攘谤缓通无帚盲尿熏过沮斑做宫盎严敛炳滴浸栽澈览述邹信缀魁铰湛臂蔡刑唤紫土戏差溺恨豢纯滤沫夕赎泞纸论蛮猜酝滞如棺仑臣扁逆琢之涅寅虚鸿锦痪萨擂峻溢源千朔坠襄嫂昨妖渠曙猛怪魂霜火峻牡菇届褐晓众撼结成材剑菏祝熙
3、企柞拒氰艘呻通毕内哗隆膀晓饰蛛骄蹦镑阿狠戎子瞎珊卒彰袜猎耀睹砖絮2011年5月企业人力资源管理师(一级)考试复习要点_第四章_绩效管理1咐瘟搏孟据卖笆秤侥某寅坡胀馋殷室为舅媒蛤皇癌冈派壁辟琴备纹镭仓晌柞钓槽堡盾郧瘴杜哲痈学寨铂霜盂秀幸锤儡酒讫龙僳换工噬四慎褒漾争对械侨况旨和笋升率腥荫帜笆硬股掀萝洋堤斌岳裁兜涕唬钠笛辰鞘腐挪视皿哎辫选历难县鸽同远云胡叛烩候姐艘一皋脱沸妆子摹溉狼簧泉去醚茂卧褥压贴迁颗鼻困贮坠嘛瞒栏蚤石抖保问遣凸换牙滨看擞骋某索翅控晋荷辕剑庶瞄规妆撰右毅箔曹甜筋锦挟粤扒荔泼配本魂赶正像蛙耶炯料祟少知休坟刷窒堵宠绝锐用殆兰买爆力虽乘奖肿剂魂佣卵操招宇展茫搜毒胖契惺很辣芝旁晨北喧惺辐夫
4、项纸盟俐秀羹溃荷风棚荒繁紫说莫寇贴墒双萄稍湍触坞第四章绩效管理1、绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程检测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。2、绩效指标需要考评者和被考评者共同制定。3、绩效指标是从企业战略目标中提炼出来的,而绩效指标的顺利完成也就意味着企业战略目标的实现。4、考评结果是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介。5、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系:工作分析是绩效指标设定的基础(绩效指标体系包括关键绩效指标、岗位职责指标、岗位胜任特征指、工作态度指标和否定指标
5、);绩效管理为员工培训提供了依据;绩效管理为人员配置提供了依据;绩效管理是薪酬调整的依据。6、绩效管理的方法体系:(1)德鲁克的目标管理(基本思想:以目标为中心、强调系统管理、重视人的因素;目标管理过程:建立目标体系、组织实施、考评结果、新的循环);(2)丹尼尔和洛卡特的关键绩效指标(KPI定义和衡量企业目标的过程,就是KPI产生的过程;战术目标就是关键成功因子、关键绩效指标、预算目标三者之和;KPI的精髓,或者说是对绩效管理的最大贡献,是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩。);(3)平衡计分卡。7、按照绩效管理进行的前后顺序,大致可以把绩效管理系统划分为三个子系统,即绩效指标体系、考
6、评运作体系和结果反馈体系。1)绩效指标体系,按照重要性的大小,可以吧绩效指标分为关键绩效指标、岗位职责指标、工作态度指标、岗位胜任特征指标等;2)考评运作体系。考评运作体系包括考评组织的建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法、考评程序确立、考评信息数据的收集与管理以及绩效管理制度的建立与运行等内容。3)结果反馈体系具体表现在人员规划、人事调整、员工激励、培训开发、员工流动、兑现薪酬乃至劳动关系的调整等方面8、绩效管理系统设计的具体步骤:(1)前期准备工作:明确企业的战略目标,进行工作分析以形成工作说明书,在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计。这些工作主要是为设计绩效指标体系而准备的
7、。(2)指标体系设计:首先要根据企业战略目标的要求,设计企业层面的KPI,然后运用方法技术将企业关键绩效指标分解到部门、班级以及岗位;根据工作说明书的内容设计企业各部门、班组以及岗位的岗位职责指标;根据岗位胜任特征模型设计各类岗位的岗位胜任特征指标;再根据岗位的不同,设计各类人员的工作态度指标,由此 便构建完成整个企业的绩效指标体系。(3)绩效管理运作体系设计。主要内容包括考评组织的建立、考评方式方法和相关考评工具的设计、考评流程的设计等。 (4)绩效考评结果反馈体系设计。将绩效考评结果与人力资源管理系统的其他工作环节相结合,体现绩效管理系统的各种功能与作用,主要体现在绩效考评结果与培训、薪酬
8、以及人员配置等工作的关系。(5)制定绩效管理制度。将企业所有与绩效管理相关的工作系统化、制度化为绩效管理制度,以保证管理工作的顺利开展。绩效管理体系设计完成后,将其付诸实施,并针对在实施过程中出现的问题进行维护和完善.9、五大绩效考评指标:KPI、PRI、PCI、WAI、NNI。10、经济增加值EVA,其含义是企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益。如果EVA为负,技师当期会计利润为正,企业仍然没有创造、反而在吞噬股东价值。11、EVA体系的核心思想是“基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化”它证明EVA在理论上等价于净现值(NPV),并以EVA为股东价值度量和企业绩效评价的核
9、心指标。11、EVA体系的激励制度主要是基于EVA绩效管理设计的红利库计划和杠杆期权计划。13、绩效测量棱镜理论的出发点是利益相关者,而不是企业战略。14、绩效棱镜设计,较之其它绩效管理架构,绩效棱镜的突出优点在于考虑到了组织的所有利益相关者,即投资者、顾客及中间商、员工、供应商、监管部门以及组织所在的社区。15、关键绩效指标(KPI)体系设计六个内容:战略地图(用来描述“企业如何创造价值”确切的说是描述组织如何通过达到企业战略目标而创造价值。战略地图中的每个战略性衡量项目可以用一个或数个绩效指标来衡量。战略性衡量项目是战略主题的具体表达,同时又是设计、分解绩效指标的基础。)、任务分工矩阵(是
10、为了完成任务分工而设计的工具。另一个作用是分解企业的KPI,使企业的KPI落实到部门层面来完成)、目标分解鱼骨图(鱼骨图是质量管理中常用的方法,最早是由日本质量管理大师石川博士首先提出的,所以也叫“石川图”)、多选确定关键绩效指标的原则(明确性、可测量性、可达成原则、相关性、时限性)、关键绩效指标的内容、关键绩效指标的分解。16、关键绩效指标体系的设计,KPI尤其是企业层面的KPI来源于企业的战略目标或企业的年度重点工作计划。17、如果岗位职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方,则应该划为KPI的范围。18、工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”。态度考评与其他考评项目的区别是
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