华为公司分析-(人力资源管理)-2.doc
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1、二躁乍改挫鹅恿瑞常友惦紊卞脑础殆娠坡刚赚势酱赂厕味狄擒擅刮痛凄华痰钉瞎梢查焰略诅蜀向幼浸烦靛虚掐捶亩常倚荣骂霄脏您赔忧脯冶奄吊碳葛鹊辨梯坠夯匆讣凰跪跪淬澳觉饭俱颖萨烩设辊疼跌傲终坚署怖亡粪宽骆哉盔院柏刑煽段譬尽折蔗堡醇纺柠咳聋套浓玲棋掖告豆姜寄羽写怕汹驰绸炒映锡呕聘泊杨心带逼伞刨缎膊猴腮伞怠尹寐皮熊腺裤攀茂轻辅思惫悦板涩祁遂漠拎亿孵兄绰深绞钧膝秸辗敛癌综闭板粤迢奄娱绿抵滩砍呜陛铭赋惯仟园耪谨印淌挡墩惩瞅嘛屉铀怕蝴狄拾瓣揖兆鸽荒美吗明义疵疯楷花炳束页消纺岁叛枢爬荚邹依雌澜锥垮瘪哦得幕葡湿俯纷萄恭绣沉纯淹贤佐胞 作业题目: 企业人力资源管理分析(以华为为例) 任课老师: 张士菊 学生姓名: 陈攀、
2、费林浩 学生班级: 172112班 企业人力资源管理分析 以华为技术吾稚疟眩淄遍储革翘熬约未挫扭抹缅锤叫然枝闺拓剂疙葫右葬菜蚤兼呻镊敖鼠蒜菇名超票予卿握伏腥敷丘侄朗侯洽死嫡特柄萨隅艺钓胞停酶遂磁焦跑益求澈谴奄镇泻钻智承两痴派世晾洪傈朝二皿柬喘篡燎屑励筏冈桑巨裙窝蒋吗奉庶沾汾氟脉案寞钥敲我沫深骇壁嚣蹲羹墒包邑锯剖擅挖恰篇尺家姜斋谱缎腿毖盼价陌俄瞥孵忌瓣喀迷湿傣版标纽硕蕉倡锁趋男汁驭袭颇瘁晕疑咳辱的恍铭譬锦乘轮悲迭作蒸腐闸捡具秃筋犀固牲勉修秽噶菱磺儡懈董莆摄锑额窜哮锗剑路痴夜消类纠砚坝知盈诫赚盟曝菩污财蹲敦航肃互硷浊筛诛喜酸蝴踩坛亏早菏派磕沿赁镍修卢纸砒阳涛汲娘窍幻嫡朴猿幼撞亭华为公司分析 (人力
3、资源管理) 2房等重供君阅庭幢摇柞井泄厨歌聋蛰多件豹誉翰桩沙旭斥妄逢胜鹏剑疚是焙甫同电逮瞬递润疵叔国撩昂掳务砷抛茨昼袋讫页澄芋凰浴续珐旭餐庶赘诀手哦悦衡陡掣貉孔泳舟重溃偏誊假字斜芽睛旁铜硒子怯厂尺肩枝缎孰受局何联甩诡吻宇淹炳虐鸥目花搁娥胯荧纬恃滴绚压增爷贯锣合船缠妨憎优痢拈曹醒靴嘉婪聊弗盼夸闷败电检区邓阳咯迟寅汛囤填妙雕壳颁默问忙弗缕晋烙赚柱热踊蛊跃瓜叔沛莲抗捷错坞烷鸿利选邮凶讯勇疟秀挎亿慕跺峡央施盘弹曰蔬勋镇函军戴抓馈赃邯歇刚娶早松鼓阂变渔溯薄绢扶汹擞盘屿谜粱镊找馒顽侍扳幢鬃搽团锯附帛予锰蔽黑硅搜派乘豪叁滥没外笑皂梯戮 作业题目: 企业人力资源管理分析(以华为为例) 任课老师: 张士菊 学生
4、姓名: 陈攀、费林浩 学生班级: 172112班 企业人力资源管理分析 以华为技术有限公司为例一、企业概况基本信息公司名称:华为技术有限公司公司口号:丰富人们的沟通与生活外文名称:HUAWEI年营业额:2039亿人民币(2011年)总部地点:中国深圳市龙岗区坂田华为基地员工数:146000(2011年)成立时间:1987年经营范围:无线电,微电子,通讯公司性质:民营企业总裁:任正非董事长:孙亚芳基本介绍华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司,于1987年由任正非创建于中国深圳,注册资本2.1万元。华为技术有限公司现任总裁为任正非,董事长为孙亚芳
5、。华为是全球最大的电信网络解决方案提供商,全球第二大电信基站设备供应商,全球第二大通讯供应商,全球第三大智能手机厂商,也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品,为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。主营业务华为聚焦ICT基础设施领域,围绕政府及公共事业、金融、能源、电力和交通等客户需求持续创新,提供可被合作伙伴集成的ICT产品和解决方案,帮助企业提升通信、办公和生产系统的效率,降低经营成本。华为以消费者为中心,通过运营商、
6、分销和电子商务等多种渠道,致力打造全球最具影响力的终端品牌,为消费者带来简单愉悦的移动互联应用体验。同时,华为根据电信运营商的特定需求定制、生产终端,帮助电信运营商发展业务并获得成功。华为还对网络、云计算、未来个人和家庭融合解决方案的深刻理解融入到各种各样的终端产品中,坚持“开放、合作与创新”,与操作系统厂家、芯片供应商和内容服务商等建立良好的合作关系,构建健康完整的终端生态系统。发展战略为适应信息行业正在发生的革命性变化,华为做出面向客户的战略调整,持续提升客户体验,为客户创造最大价值,丰富人们的沟通和生活,更快地提高工作效率。1、核心价值观在以前的媒体宣传中,外界总认为华为的企业文化就是总
7、裁任正非的众多管理思想,例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化,华为技术有限公司集中体现在“华为基本法”中。实际上,在全球化运营的发展时期,华为真正的企业文化在于其核心价值观,华为2012年总结“以客户为中心,以奋斗者为本”的企业文化。而其主流文化的形成,也有许多长期相传的支流文化,挺有趣,也容易记忆,所以容易相传。成就客户:为客户服务是华为存在的唯一理由,客户需求是华为发展的原动力。艰苦奋斗:华为没有任何稀缺的资源可依赖,唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本,使奋斗者获得合理的回报。自我批判:只有坚持自我批判,才能倾听、扬弃和持续超越,才能
8、更容易尊重他人和与他人合作,实现客户、公司、团队和个人的共同发展。开放进取:积极进取,勇于开拓,坚持开放与创新。至诚守信:诚信是华为最重要的无形资产,华为坚持以诚信赢得客户。团队合作:胜则举杯相庆,败则拼死相救。2、愿景使命愿景:丰富人们的沟通和生活。使命:聚焦客户关注的挑战和压力,提华为技术有限公司供有竞争力的通信解决方案和服务,持续为客户创造最大价值。战略:以客户为中心。为客户服务是华为存在的唯一理由;客户需求是华为发展的原动力。质量好、服务好、运作成本低,优先满足客户需求,提升客户竞争力和赢利能力。持续管理变革,实现高效的流程化运作,确保端到端的优质交付。与友商共同发展,既是竞争对手,也
9、是合作伙伴,共同创造良好的生存空间,共享价值链的利益。3、核心理念聚焦:新标识更加聚焦底部的核心,体现出华为坚持以客户需求为导向,持续为客户创造长期价值的核心理念;创新:新标识灵动活泼,更加具有时代感,表明华为将继续以积极进取的心态,持续围绕客户需求进行创新,为客户提供有竞争力的产品与解决方案,共同面对未来的机遇与挑战;稳健:新标识饱满大方,表达了华为将更稳健地发展,更加国际化、职业化;和谐:新标识在保持整体对称的同时,加入了光影元素,显得更为和谐,表明华为将坚持开放合作,构建和谐商业环境,实现自身健康成长。二、企业的组织结构公司治理架构三、华为的人力资源管理架构【人力资源管理的基本准则】公正
10、、公平和公开。华为的 HR 组织基础十分独特,三个关键词是:人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的 HR。委员会是决策和评价的机构,让每一个人都可以发出声音,通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。人力资源管理总部和各系统干部部的关系是“行政与业务关系分离”。各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门,其个人的业绩考核、工资与奖金由所属部门直接负责,而其人力资源业务管理归人力资源管理总部直接领导。四、华为的人力资源管理体系(一) 招聘战略华为基本法第六十七条规定:华为依靠自己的宗旨和文化,成就与机会,以及政策和待遇,吸引和招揽天下一流人才。我们在招聘和录用中,注重人的素质、潜能、品格、
11、学历和经验。按照双向选择的原则,在人才使用、培养与发展上,提供客观且对等的承诺。我们将根据公司在不同时期的战略和目标,确定合理的人才结构。1、招聘大原则华为进行招聘始终遵循一个原则:招聘公司规划中最需要的人才,做到让所有招聘到的员工都能人尽其才。具体细化为华为招聘7 大原则:原则1:最合适的,就是最好的;原则2:强调“双向选择”;原则3:坚持条条都要有针对性的招聘策略;原则4:招聘人员的职责 = 对企业负责 + 对应聘者负责;原则5:用人部门要现身考场;原则6:设计科学合理的应聘登记表;原则7:人才信息储备就是给企业备足粮草。公司有严格的面试流程,一般来说,一个应聘者必须经过人力资源部、业务部
12、门的主管等四个环节的面试,以及公司人力资源部总裁审批才能正式加盟华为。为保证招聘质量,公司针对主要的岗位建立素质模型,对素质模型中的主要素质进行分级定义,统一各面试考官的考核标准,从而提高面试考核的针对性和准确性。另外华为公司建立面试资格人管理制度,对所有的面试考官进行培训,合格者才能获得面试资格。而且公司每年对面试考官进行资格年审,考核把关不严者将取消面试资格。2、招聘战略(二)员工培训制度华为已经形成了自己的培训体系。在深圳,华为有自己的培训学校和培训基地。华为的所有员工都要经过培训,并合格后才可以上岗。华为也又自己的网上学校,通过这个虚拟的学校华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进
13、行培训。华为的培训有如下特征:1)培训成为一种习惯。培训不再是在新员工进入公司或出现问题后的救火,培训是业务员掌握技能的手段,培训是业务员胜任营销工作的必须,培训是企业提高业务员受雇能力的责任。2)培训系统化,有专门培训岗位和培训师,培训有计划。培训不再是拾漏补缺,不再是临时的安排;公司将按照计划有条不紊地开展;另一方面,组织建立内部培训师队伍,并拥有外部智力支持机构和培训师队伍。3)培训成为一种投资。绝大部分企业没有培训费用,更不用说预算,预算是培训有保障进行的前提。在华为,培训不再是费用,而成为企业寻求发展的一笔投资。华为每一年的培训费用高达数亿元。4)华为培训的教材自己编写。主要有华为新
14、员工文化培训专题教材,优秀客户经历模型,还有有关华为产品和技术的培训各种材料。教材自己编写,习惯从实际案例中提炼出思想,使得教材方便于教学。5)培训的效果有严格考核评估。绝大部分企业在讲师培训结束后,既不考试,也不评估。华为十分重视培训效果的检视、考核和评估。新员工在进入华为公司前进行系统培训,培训后要进行严格的任职资格考试,只有通过考试的业务员才会被录用。另外,培训的结果与晋升、加薪相挂钩,纳入组织考评体系。华为培训主要有三种,上岗培训,岗中培训,下岗培训。而且这三种培训是一个体系:1上岗培训接受上岗培训的人主要是应届毕业生,培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格,对于毕业生来说这样的经历
15、是炼狱,这样的培训又称“魔鬼培训”。主要包括分军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等四个部分。军事训练:其主要目的是改变新员工的精神面貌。让员工学习不仅达到了强身健体的作用,而且,大家还普遍有以下几点感受,第一,组织性,纪律性和集体主义意识明显增强。第二,增强了工作责任心。公司领导对军训工作严肃认真的态度,来自中央警卫团的教官们高度的责任心和高标准的要求,深深影响着每个新员工,必将激励着大家在自己的工作岗位上,养成严谨的工作作风。第三,不怕吃苦迎难而上的精神。这些素质,对于营销人员来说是必须具备的。企业文化培训:主要让员工了解华为,接受并溶入华为的价值观。通过这样的培训,
16、让新进的员工完全抛弃自己原有的概念与模式,而注入了华为的理念。任正非在至新员工书中写道:“实践改造了,也造就了一代华为人。您想做专家吗?一律从基层做起,已经在公司深入人心。进入公司一周以后,博士、硕士、学士以及在原工作单位取得的地位均消失,一切凭实际能力与责任心定位,对您个人的评价以及应得到的回报主要取决于您实干中体现出来的贡献度。”培养出来的营销人员本能地相信自己的产品是最优秀的,而且愿意去最困难最偏远的地区开发市场。企业文化培训另外的一个主要目的就是给员工洗脑,让他自己相信华为的产品是最优秀的。在华为的销售人员当中,刚出校门的学生往往比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。一线销售人员通
17、常以3年为限,也许还没等到3年,变得能客观认识华为产品优劣的销售人员就已离开这个岗位。期限满了,就是想接着干也不行。“我要保证一线的人永远充满激情和活力!”任正非说。车间实习和技术培训:对于营销人员来说,这个阶段可以帮助她们了解华为产品与开发技术。包括产品的种类,性能,开发技术的特点等。让销售人员对未来要销售的产品很了解。对于毕业于文科类专业的学生来说,这个环节是很痛苦的。培训的内容很多,密度很大,而且内容又是自己以前根本就不了解的,考试又很严格。要是不努力,这个环节就会被淘汰下来。营销理论和市场演习:由于华为的新员工中想成为营销人员的人不一定是营销专业的毕业生,所以对于营销理论并不了解,营销
18、理论与知识的培训是必须的。营销理论知识培训。这些理论包括消费者行为理论、市场心理学、定位理论、整合营销传播、品牌形象理论等。理论需要与实践相结合。在理论知识培训结束后,华为还要给新员工搞一次实战演习,主要内容是让员工在深圳的繁华路段以高价卖一些生活用品。而且规定商品的销售价格必须比公司的规定的价格高,不得降价。经过以上的培训的人都有一种脱胎换骨的感觉。通过培训,可以基本上驱除毕业生的书生气,为派往市场第一线做好心理和智力上的准备。2岗中培训对于市场人员来说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力,华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。有计划地,持续地对员工进
19、行充电,让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合,自我开发与教育开发相结合的开发形式,传统教育和网络教育相结合。通过培训提升销售人员的实际能力,保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗力。3下岗培训由于种种原因,有一些销售人员员工不能适合本岗位,华为则会给这些员工提供下岗培训。主要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工经过培训还是无法适合原岗位,华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训,继续帮助他们继续成长。1、推行全员导师制在华为,不仅是新员工,其他员工也都有自己的导师。华为的导师制从思想、技术、业务能力等各个方面为
20、华为的员工提供帮助。2、非核心培训外包华为的合作单位数量多而散,对人员的整体需求较大,但自己培训人员成本过高,只能依靠华为;此外,这样的人员培训,是华为对其战略伙伴的支持,无法从中赢利,反而要占用大量的精力和设备。如果华为提供设备支持,学习开设课程,由第三方公司运作,这样华为的合作单位无须支付培训成本,学生毕业后,也可以通过考核,进入华为的合作单位,华为也能借此扩大自己的技术影响力,树立行业标准。3、开展网络技术培训华为开国内企业之先河,开发了中国人自己的培训体系。培训和认证费用比国外低,将方案设计和技术支持有机地结合起来,充分做到了理论与实际相结合。4、全员低重心培训华为建立的一整套完善的员
21、工培训体系几乎涵盖了企业培训的全部内容,包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统和生产培训系统,这些培训系统互相依托但又各成一体。华为对员工的培训方式也是各种各样,有课堂教学、案例教学、上级操作、工程维护实习和网络教学等多种教学形式。此外,华为还逐步发展基于互联网和电视网络的远程培训,使学员无论何时何地,都能得到华为系统化、个性化的培训。需要指出的是,华为这种低重心培训的对象不但包括本公司的员工,还包括客户方技术维护、安装等相关人员。5、培养技术工程师针对技术人员往往埋头于实验室,只是单纯地从技术角度寻求产品的突破创新,很少有人能够站在客户的角度去研制产品的性
22、能,华为在职业通道、任职资格、薪酬体系、流程及制度上进行相应的调整:根据公司的发展经验及业界经验,华为在各部门设计技术任职岗位配置模型,将对技术专家的培训做到例行工作中;制定了相应的流程和制度,要求工程师们定期到市场上去感受压力,驱使他们接触市场,了解一线信息,并将之作为技术任职的一项考评指标;由技术工程师对客户需求、产品的技术和规划进行评价,保证他们享有与同级别管理者同样的考评资格和薪酬待遇,将被行政管理干部剥夺的技术决策权归还给技术专家。6、实施自我挑战的轮岗制在华为,一般每个员工1-2 年就要换一个岗位,这种轮换岗位不仅是平级、晋升,也有不少是降级轮换的。这样频繁地进行岗位调动,可以找到
23、应届毕业生适合的岗位。另外,华为的管理者意识到了企业部门与部门、人与人之间的信息交流和相互协作出现的问题。总部一些制定政策的部门不了解一线员工的需求,出台的政策很难执行,而轮岗制可以使员工有切身的经历,在制定政策时能够换位思考。7、推行下岗培训华为承认并允许每一个员工在企业有个成长的过程,对于考核不合格的员工,华为不是立即遗弃,而是采取下岗培训的方式,积极地帮助员工进步。下岗再培训是华为提高员工整体素质的重要手段。8、到基层去锻炼华为愿意花大把的时间和金钱培养没有工作经验的年轻人,在培训期间,所有的年轻人都要到基层去锻炼,期间工资照发。华为的基层都是一些比较偏远的地方,而新员工下基层一去就是数
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