并购整合.ppt
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1、企业并购整合企业并购整合 主要内容主要内容整合在收购中所属的阶段整合在收购中所属的阶段整合的重要性整合的重要性整合过程整合过程整合的主要内容整合的主要内容整合类型与选择整合类型与选择整合中应注意的问题整合中应注意的问题一、整合在收购中所属的阶段收购或兼并包括三个阶段:准备阶段、协商交易收购或兼并包括三个阶段:准备阶段、协商交易阶段和整合阶段。阶段和整合阶段。完成一次成功的收购,要求将收购过程和三个阶段完成一次成功的收购,要求将收购过程和三个阶段准备阶段、协商交易阶段和并购后之整合阶段准备阶段、协商交易阶段和并购后之整合阶段理解为相互联系、相互影响的过程,而且都是理解为相互联系、相互影响的过程,
2、而且都是出自于他们自身的动力推动。出自于他们自身的动力推动。如何理解?如何理解?4并购不同阶段的失败风险并购不同阶段的失败风险回答者回答者所占比例所占比例30%17%53%制定战略,制定战略,寻找候选目标,寻找候选目标,尽职调查尽职调查谈判和交易完成谈判和交易完成并购后整合并购后整合哪个阶段失败的风险最大?哪个阶段失败的风险最大?二、整合的重要性二、整合的重要性并购成功的案例大约只有三分之一,其中整并购成功的案例大约只有三分之一,其中整合是并购是否真正成功非常关键的一环。合是并购是否真正成功非常关键的一环。l整合的高风险整合的高风险l一个企业一般只有一个企业一般只有2年的时间进行整合年的时间进
3、行整合l例:鞍山钢铁与本溪钢铁整合例:鞍山钢铁与本溪钢铁整合例:鞍山钢铁与本溪钢铁整合例:鞍山钢铁与本溪钢铁整合早在2005年8月,鞍钢、本钢在沈阳市挂牌组建新的鞍本钢铁集团。至今5年多时间过去了,两钢除了挂牌子和共享统计数据的最初成果外,在统一研发、统一规划、统一销售等方面几乎没有进展,人事调整和资产整合更是没有触及。由于鞍钢属于中央直属企业,本钢属于辽宁省属企业,整合过程中不同出资人的利益很难保障。此外,重组联合涉及不同层级税收分配、土地使用、养老保险、矿产资源归属、厂办大集体改革、钢铁辅业改制等难题。鞍钢、本钢重组不是两家企业主动找到一起的,而是两家的“爹妈”撮合的“包办婚姻”,那么两家
4、企业就没有重组动力。另外。多年来,两钢一直不和,本钢对鞍钢的合并思路不满意,担心合并后成为了鞍钢的的附属公司。二、整合的重要性二、整合的重要性降低并购风险,缩短并购的融合期,使之达到并降低并购风险,缩短并购的融合期,使之达到并购的预期目标,实现协同效应购的预期目标,实现协同效应有利于重塑公司的形象有利于重塑公司的形象l如科龙被海信收购如科龙被海信收购可以借并购整合的机会进行其他改革,如人事问可以借并购整合的机会进行其他改革,如人事问题、管理问题等。题、管理问题等。三、整合的过程三、整合的过程制定整合计划成立专门的整合项目小组进行有效的沟通建立新的组织制定员工安置计划职能和部门的整合建立新的公司
5、文化整合计划整合计划计划:目标明确、目的和基本思路确定、工作的优先级秩序确认计划基本要求?整合经理整合经理整合主管的任命(指的是专职于整合和其流程而不对其他日常业务负责的主管)是一个成功整合中的关键要素。重要的是整合主管要足够资深,而且对收购方充 分熟悉,以便他们能够在需要的时候对决策产生影响及取得所需资源。通常,收购方会任命一位总经理既负责公司管理又执行公司整合。然而,同时负责这两项艰巨 的工作可能会使总经理的负担过重,其结果就是无法将两项工作做得尽善尽美。在中国整合企业应了解的黄金法则在中国整合企业应了解的黄金法则 1.在中国任何事都有可能发生;2.没有事情是容易的;3.当你乐观时,参考第
6、2条;4.当你悲观时,参考第1条。12 沟通计划的启动沟通计划的启动基本沟通计划的结构基本沟通计划的结构目标受众目标受众目标目标内容内容媒介媒介双方公司的高双方公司的高层经理层经理激发他们的雄心壮志激发他们的雄心壮志建立未来沟通计划建立未来沟通计划并购目标并购目标并购步骤并购步骤未来潜力未来潜力绩效奖励计划绩效奖励计划咨询计划咨询计划有回答录象支持的一有回答录象支持的一系列会议系列会议系列午餐会系列午餐会首席执行官绝密会议首席执行官绝密会议项目组组长项目组组长激发他们的雄心壮志激发他们的雄心壮志确保他们理解怎样扮确保他们理解怎样扮演自己的角色演自己的角色并购目标并购目标并购步骤并购步骤未来潜力
7、未来潜力每个项目组的目标每个项目组的目标项目组人员挑选标准项目组人员挑选标准首席执行官主持的维首席执行官主持的维期期2 2天的会议天的会议员工员工确保他们知道并购的确保他们知道并购的基本目标基本目标开始建设性讨论开始建设性讨论设定未来沟通范围设定未来沟通范围并购目标并购目标并购步骤并购步骤未来潜力未来潜力咨询计划咨询计划基于回答录象、由经基于回答录象、由经理主持的一系列会议理主持的一系列会议鼓励员工使用保密电鼓励员工使用保密电子邮件地址子邮件地址投资者投资者确保投资分析家做出确保投资分析家做出买进股票的推荐买进股票的推荐并购目标并购目标并购步骤并购步骤未来潜力未来潜力在主要城市,会见投在主要城
8、市,会见投资者并作情况介绍资者并作情况介绍等等等等四、整合的主要内容1、战略整合、战略整合整个战略整合的体系中主要包括四个方面的内容整个战略整合的体系中主要包括四个方面的内容企业使命与目标企业使命与目标企业总体战略企业总体战略企业经营战略企业经营战略企业职能战略。企业职能战略。1、战略整合、战略整合企业并购后,并购企业把目标企业纳入总体战企业并购后,并购企业把目标企业纳入总体战略。略。l如:菲利普如:菲利普*莫里斯公司通过并购一系列食品类公司,莫里斯公司通过并购一系列食品类公司,实现业务和战略转型实现业务和战略转型l再如联想收购再如联想收购IBM-PC业务预实现产品和全球战略业务预实现产品和全
9、球战略整合整合2、组织整合、组织整合 它是指并购后的企业在组织机构和制度上它是指并购后的企业在组织机构和制度上进行必要的调整或重建,以实现企业的组进行必要的调整或重建,以实现企业的组织协同。并购后公司还要进行组织整合,织协同。并购后公司还要进行组织整合,重建企业的组织指挥系统,以保证企业有重建企业的组织指挥系统,以保证企业有健全的制度和合理的组织结构,从而实现健全的制度和合理的组织结构,从而实现重组双方最佳的协同效应,降低内耗,提重组双方最佳的协同效应,降低内耗,提高运作效率。企业并购后组织结构的调整高运作效率。企业并购后组织结构的调整是必要的。是必要的。例:海信收购科龙后的组织整合例:海信收
10、购科龙后的组织整合在海信注入启动资金后,在恢复生产后2005年10月12日,也就是科龙公司总裁汤业国(此前任青岛海信空调有限公司董事长,青岛海信电器股份有限公司董事)等27人进驻科龙不到一个月,一个引起许多人骚动的科龙组织机构调整方案正式出台。科龙总部原17个部门减至12个部门,由原来6个层级减为3个层级,由此精简的人员大部分分配到分公司,这一过程客观上造成了人员的大量精简。在科龙集团层面,汤业国刚到科龙时,集团总部管理层就有近400人,配有27部小车和12名秘书。调整之后,仅剩下46人、7部小车和两位秘书。同时,科龙成立了国内和国际营销总公司,各自拥有独立的人事权和财权;在各营销总公司内成立
11、了业务部和总经办,掌管发货、预算、人事、费用控制、经营分析等各项核心业务。新组织架构还加强了分公司总经理的权力,实行总经理负责制,总经理对分公司进行全面管理,享有针对分公司层面的政策审批权、费用分配权、人员调配权。分公司总经理管理之下设冰箱、空调、洗衣机、小家电、冷柜产品经理以及财务经理、售后服务主任、综管办主任。撤销了原来的综合支持科,将以前冰箱、空调的推广、费用控制等权力返还给了冰箱、空调产品经理。同时在这次变革中,实行了定岗定编,撤掉了许多部门和许多部门内的科级干部职位设计。这虽然一定程度上精简了人员,节省了成本,但是也就意味着员工升职空间少了许多,一些老科龙人的离去,也就再所难免。也是
12、在这次组织结构调整变动和定岗定编的过程中,海信人员进入了各部门的主管位置。3、人力资源整合、人力资源整合监控信息监控信息l企业高层必须公开传达并购的总体计划以及对公司员企业高层必须公开传达并购的总体计划以及对公司员工的影响工的影响要快。要快。稳定高层团队和关键人才稳定高层团队和关键人才l尽早制定人员保留方案以达到关键管理人员的留任目尽早制定人员保留方案以达到关键管理人员的留任目标。标。设定优先级,合理管理并购活动。设定优先级,合理管理并购活动。制定可行的变革管理计划制定可行的变革管理计划l运用变革管理技术,制定详尽的机构整合流程运用变革管理技术,制定详尽的机构整合流程3、人力资源整合、人力资源
13、整合设计并实施正确的人员配置计划设计并实施正确的人员配置计划整合总体薪酬整合总体薪酬l应考虑并购双方薪酬体系的有缺点,并利用交应考虑并购双方薪酬体系的有缺点,并利用交易过程做出有利于未来业务发展的修订。易过程做出有利于未来业务发展的修订。3、人力资源整合、人力资源整合两家企业合并,势必会发生同一职位有两两家企业合并,势必会发生同一职位有两位员工的窘境,怎样作最公平且恰当的职位员工的窘境,怎样作最公平且恰当的职务安排,便是经营者所要面临的首要难题。务安排,便是经营者所要面临的首要难题。这个问题并没有统一的答案,而须视双方这个问题并没有统一的答案,而须视双方企业的个别情况而定,考虑未来的发展方企业
14、的个别情况而定,考虑未来的发展方向以及业务的重叠性高低,并不一定完全向以及业务的重叠性高低,并不一定完全由买方企业来全权主导。由买方企业来全权主导。3、人力资源整合、人力资源整合宝洁(宝洁(P&G)在在1990年收购蜜斯佛陀时,年收购蜜斯佛陀时,由于蜜斯佛陀的化妆品在台湾已有一定的由于蜜斯佛陀的化妆品在台湾已有一定的市场规模及产品独特性,因此市场规模及产品独特性,因此PG只派只派了两人来负责规划未来的营运方向,其余了两人来负责规划未来的营运方向,其余95%的员工都继续留任,让蜜斯佛陀能的员工都继续留任,让蜜斯佛陀能在最短时间内维持正常营运。在最短时间内维持正常营运。3、人力资源整合、人力资源整
15、合金融业的合并则可能是另一种情况。金融业的合并则可能是另一种情况。1999年年5月,月,荷兰银行荷兰银行宣布并购美国银行在台湾、新加坡、宣布并购美国银行在台湾、新加坡、及印度等地的消费金融业务。由于美国银行与荷及印度等地的消费金融业务。由于美国银行与荷兰银行的消费金融业务重叠性高,购并后势必面兰银行的消费金融业务重叠性高,购并后势必面临人事重新调整的局面。荷兰银行认为,在决定临人事重新调整的局面。荷兰银行认为,在决定职位时,首先须比较双方同一部门的现况,由表职位时,首先须比较双方同一部门的现况,由表现较好的一方来主导,但应避免同一部门都是原现较好的一方来主导,但应避免同一部门都是原有的人,也要
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