华为内部培训资料:让你的员工快乐行动起来.pptx
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1、 1 让让你你的的员员工快工快乐乐行行动动起起来来 3 章页Chapters page第第一一章章 解解读读执执行行力力与与领领导导力力 3 4 节页Chapters page如何正确理解如何正确理解执执行行力力拉里博西迪和拉姆查兰执行中阐述:执行力应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分,它是目标和结果之间缺失的一环。4 5 从个人和组织的两个角度,将对执行与执行力的理解总结如下:类类别别个个人人组组织织执执行行把想法变成行动,把行动变成结果;保质保量完成任务,不折不扣结果!贯彻实施,将战略落到实处。执执行行力力把想干的事干成功的能力注重细 节、保质保量、按时完成任务。贯彻战略,完成目标的
2、能力。商商界界领领袖袖论执论执行行力力 6 在企业运作中,其战 略设计只有10%的价 值,其余的全部都是 执行的价值。哈 佛商学院前院长波特没有执行力,就没有 竞争力!微软在未来 十年内,所面临的挑 战就是执行力。比尔盖茨确定目标不是主要的 问题,你如何实现目 标和如何坚持执行计 划才是决定性的问 题。德鲁克一位管理者的成功,5在战略,95在 执行ABB公司董 事长巴尼维克 7 节页Chapters page执执行力行力为为什么什么重重要要兵者,国之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也;7 1、执执行行力力低下低下是是企企业业管管理理的最的最大大黑黑洞洞 8 为什么很多企业的策略雷同,最后的绩
3、效却大不相同?为什么企业的宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白?为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助?为什么思路不错、做起来就错了?说得对却总做不对?为什么激励大会,听听感动,想想激动,回去却不动?为什么企业会议总议而不决、决而不行、行而无果呢?为什么经理人变成了“思想家”,而业绩却没有提升?一系列的“为什么”让人很难找出理想的答案!但是,这些“为什么”的背后都隐含着一个重要的现实,那就是执执行行不不力力!2、强强大大的的执执行行力力是是实现实现战战略的必略的必要要条条件件 9 当战略已经或基本确定,执行力就变得最 为关键。很多组织都有许多大致不二的方法和程序,执行力的不同造成了结果的
4、巨大差异!许多失败不是战略的问题,而是战略执行 的问题!再好的战略,如果不执行,只是空谈。执行力是战略得以顺利实现的关键要素。如果如果没没有有执执行力,行力,战战略最略最终终只是只是一一句空句空话话。3、执执行力行力对对个人个人而而言言:10 蜀之鄙有二僧,其一贫,其一富。贫者语 于富者曰:“吾欲之南海,何如?”富者曰:“子何恃而往?”曰:“吾一瓶一钵足矣。”富 者曰:“吾数年来欲买舟而下,犹未能也。子何恃而往?”越明年,贫者自南海还,以告富者。富者有惭色。对对个个人人而而言言,没没有有执执行行力力,一一切切梦梦想想、设设 想想、构构想想、理理想想,统统统统都都只只能能是是幻幻想想和和空空想想
5、!没没有有执执行行力力,将,将一一事无事无成成。执执行行力研力研究究与与实实践践得出得出这这样样的的结结论论:11 无无数数的的人人拥拥有有卓卓越越的的智智慧慧,只,只有有那那些些懂得懂得执执行行的的人人获获得成得成功功;无无数数的企的企业业拥拥有有伟伟大大的的构想,构想,只只有那些有那些懂懂得得执执行行的的企企业获业获得得成成功功。12 节页Chapters page领领导导力力决决定定团团队队执执行行力力没有领导力,就没有团队执行力 12 领导领导是什是什么么 13“领领”是是“带带领领”领领导导因此,从词语的本义 来讲,“领导”就是“带领引导”。“导导”是是“引引导导”这和英文Leade
6、rship”的词根“lead(引导、领路、走在队伍的前头)”的含义是一致的。“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为,而领 导的目的在于为实现组织的目标而努力。中国企业管理百科全书 对领导的定义:“”领导就是要让他的人们,从他们现在的地方,带领他们去还没 有去过的地方。美国前国务卿基辛格博士名家名家论论领领导导美国管理专家霍根:“无论在哪 里,无论在什么时候,无论什么样的 行业,60%75%的员工会认为,最 大的压力和最糟糕的感受是来自于他 们的直接上司。在美国不称职的管理者占到了 60%75%;德国人在过去10年中,大概有一半的高级主管在管理上是失 败的,对中国企业来说也是同样的。没
7、有人愿意被人管,更没有人愿 意接受权威主义,人们更乐意相信与 追随自己崇拜的对象,先有威后有权,不是先有权后威。喜欢领导,讨厌管理;别沉溺于管理了,赶紧领导吧!杰克韦尔奇绝大多数组织都被管理过度却领导不 足。著名领导力大师沃伦本尼斯美国不是要做世界的警察、管理世界,而 是要去领导世界。美国前国家安全 顾问布热津斯基大抉择 14 领领导导者者与与管理管理者者的的区区别别 15 管管理理者者试试图图控制控制事事物,物,甚甚至控至控制制人,人,但但领导领导人人却却 努努力力解放人解放人与与能量能量。约翰.科特这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系:“管管理理者者”的工作的工作是是计计
8、划与划与预预算算、组织组织及配置及配置人人员员、控制并、控制并解解决决问题问题,实实现现战战略目略目标标;“领导领导者者”的工作是确定方向、制定的工作是确定方向、制定战战略、激励和略、激励和鼓鼓舞舞员员工工,并并带带领领全全体体组织组织 成成员创员创造更大造更大的的绩绩效效。团队团队领领导导者者对对于于这这个个团团队队意味着意味着什什么么?16 领导者的思维决定团队的思维一一头头狮狮子子领领导导的的一一群群 绵绵羊羊可可以以打打败败一一头头绵绵 羊羊领导领导的的一群一群狮狮子子领领导导者者决决定定了了团团队队的的一一切切领头人的速度决定队伍的速度(火车跑的快,全靠车头带)领导改变则团队改变领导
9、者风格决定团队的风格领导进步则团队进步 17 章页Chapters page第第二二章章 个个人人执执行行力力缺失缺失的的原原因因 17 1、心、心态态消极消极缺乏目缺乏目标标 18 耶鲁大学曾调研,就目标对人生的影响进行过一项长达25 年的跟踪研究,研究结果如下:27%的人没有目标,生活在社会最底层,生活过得 很不如意;60%的人目标模糊,生活在社会的中下层,并无突 出成就;10%的人有清晰但较短期目标,生活在社会的中上 层,在各自的领域里取得了相当的成就;3%的人有清晰且长期目标,成为各领域顶尖。当你明确地知道想要什么,才能得到什么成功等于设定目标并达成目标 事实上,打倒你的并不是挫折本身
10、,而是你面对挫折时所抱持的悲观态度。3%10%27%60%2、标标准低下准低下缺乏激缺乏激情情 19 人与人之人与人之间间最最大大的区的区别别是什么是什么?没有追求,没有上进心的人,对 自己的要求标准低,做事浅尝辄止,遇到困难就掉头。(放羊娃)失去激情即失去方向,等同命运 交给老天爷;一个有使命感、做命运 的主人的人往往充满着激情。你有你有激激情情吗吗?激情是成功的基石、快乐的源泉;短暂的激情不值钱,长久的激情才赚钱;源于你前进的目标,源于你成功的喜悦,源于你超越的快感。3、意志不、意志不坚坚缺乏毅缺乏毅力力 20 唐唐僧僧凭凭什什么么能能当当领领导导?成成功功的的的的秘秘诀诀是什是什么么?不
11、能吃苦,没有毅力,没有坚决完成任务的 坚强信念,遇到困难时往往选择逃避,而不是勇 敢面对、积极寻找方法或者寻求帮助。知道没有力量,坚信才有力量。什么叫信念?经历过冷嘲热讽、人情冷漠、三番四次的跌倒打击、几乎绝望且还咬牙前行。什么叫坚强?经历过半夜抱头痛哭、经历过 内心的孤寂与寒冷而依然坚定初衷!4、拖、拖延延磨磨唧唧缺乏缺乏行行动动 21 最消磨意志、最摧毁创造力的事情,莫过于拥有梦想而不开始行动。拖延消磨了意志,使人丧失进取心。一旦遇事开始推拖,就很容易再次拖延,直到变成一种根深蒂固的习惯。马云说:很很多多人人晚晚上上想想想千想千条条路路,早上起来走早上起来走原原路路!坐着不动永远也赚不到钱
12、为什 么你不行动呢?(死神的帐单)5、优优柔寡断柔寡断缺乏果缺乏果敢敢 22 如如果果优优柔寡柔寡断断,不敢,不敢决决策,会策,会徒徒失失许许多多机机会会。最优秀的决策者并不是那些掌握最丰富信息资 源的人,也不是那些殚精竭虑、终日冥思苦想 的人,而是在转瞬之间便作出决策的人。我是要求速度的,尽快实施。我不会说花三个 月来谋划,把规划书连标点符号都改清楚了,然后再去做这件事情。我会边实施、边做、边 修正。只要方向一旦明确,有三分把握,我就 敢去做。黄光裕6、模模糊糊不不清清缺缺乏乏沟沟通通 23 相爱容易、相处难!相处容易、理解难!理解容易、沟通难!沟通容易、开口难!凡事讲清楚,保证员工执行到位
13、;凡事多沟通,实现彼此信息共享;凡事多交流,促进员工共同成长;凡事多肯定,激励员工改善绩效。资资料料普林斯顿大学对1万份人事 档案进行分析,结果:“智慧”、“专业技术”、“经验”只占成功因素的25%,其余 75%决定于良好的人际沟通。哈佛大学调查结果显示:在500 名被解职的职员中,因人际沟 通不良而导致工作不称职者占 82%。24 章页Chapters page第第三三章章 三三大大执执行行要要素素 24 25 节页Chapters page一一、结结果果导导向向:企业是讲功劳不讲苦劳的场所,用结果(业绩)获取报酬,属性是价值,用途是交换;工作是作品,不是作业 25 1、执执行力行力是是“我
14、做了我做了吗吗”?26 完成差事:领导要办的办了对程序负责;例行公事:该走程序走过了对形式负责;应付了事:差不多就可以了对苦劳负责。结 论:完成任务执行;执行力是有结果的行动;企业要结果,不要理由。发通知2、九九段秘段秘书书测测试试:请请问问你你员员工工是是几段?几段?他他的的结结果果值值多多少少2?7 发通知抓落实重检查勤准备提前量做记录发纪录要跟踪做流程抓落实抓落实抓落实发通知七段 5000元重检查勤准备重检查勤准备提前量提前量做记录发纪录要跟踪重检查勤准备提前量做记录发通知抓落实重检查勤准备提前量发通知发通知八段 7000元五段 2000元三段 1000元四段 1500元一段 600元二
15、段 800元九段 1万元做记录发记录六段 3000元)D发通知抓落实发通知发通知抓落实重检查勤准备抓落实重检查3、创创造造结结果的果的4步步曲曲 28 商业合作某岗位独立的外包商,只有提供所需的 结果才能获得报酬。商业索赔没有实现结果怎么办?生死线在哪里?海尔SST机制:索酬,索赔,跳闸。3果果员员工法工法则则:确确认结认结果、果、承承诺诺后果、后果、创创造成果;造成果;创创造造结结果果量量化化标标准准商业无理由全力以赴完成“订单”,没有条件要创造条件,没有结果创造结果。黑白分明每笔“订单”确认清楚,避免误解。1、定义结果、2、复述理解、3、公众承诺。确确定定底底线线理清关理清关系系 29 节
16、页Chapters page二二、责责任任逻逻辑辑人可不伟大,但不可没有责任心比尔盖茨高尚、伟大的代价就是责任丘吉尔在失败时拼命推卸责任,找借口归咎于人,其实这是 极其错误的行为,我认为失败时最重要的问题不在于找 出谁是谁非,而是立即把责任承担下来,并谋求减轻损 失之道,归咎别人决不是办法。松下幸之助 29、人人为为什什么么对责对责任任敬而敬而远远之之?30 责任是一种“压力”,责任是一种“约束”责任是一种“负担”,责任是一种“累赘”责任缺失的根源趋利避害的思想未能得到正确的理解。2、拥拥抱抱责责任:任:责责任任胜胜于于能能力力 31 有有人人说许说许三三多是多是傻傻子,子,许许三多三多真真傻
17、傻吗吗?对许三多而言,当兵就要有个兵样子对自我价值的高度认同。许三多的“傻”,是一种大智若愚,是 对己对人、对企业负责的精神。大智若愚的 “傻”是一种境界,更是一种智慧。付付出出=回回报报,拥拥抱抱责责任任=拥拥抱抱财财富富;批批评评=补补品品,检检讨讨缺缺失失=补补充充能能量量;挫挫折折=存折,存折,经历经历磨磨难难=积积累累经验经验。3、到到位位的的力度力度与与发发展展的的速速度成度成正正比比 32 要要想想 没没问问 题题在别人应付时,以最负责的态度去工作;在别人浅尝辄止时,将工作做深做透;在别人敷衍形式“做了”时,把“做好”才叫“做了”;在别人“差不多”就够时,总是精益求 精,并取得最
18、佳效果;在别人让领导满意难以做到时,要好到 出乎上级意料要要想想 发发展展快快要要想想效益效益 高高4、如如何何将将工作工作做做到到位位 33 个个“万万一一”:减减少少问问题题1.万一出现意外和变化,怎么办?2.万一我体会错了别人的意思,怎么办?3.万一别人没有真正体会我的意思,怎么办?个个“不不放放过过”:处处理理问问题题1、找不到问题的根源处绝不放过;2、找不到问题的责任人绝不放过;3、找不到问题解决方法绝不放过;4、改进方法落实不到位绝不放过;5、问题责任人没受到教育不放过;6、没有长期的改进措施绝不放过;7、没有建立其奖罚机制绝不放过。个个“不不要要”:远远离离问问题题1.不要等灾难
19、发生后才开始重视;2.不要等失误造成之后才后悔;3.不要等问题成堆了才知道反思。34 节页Chapters page三、三、客客户户服服务务 办事处员工打电话来公司,询问某类事情,接电话的人说找A,A说找B,B说找C,C说找D绕了一圈,不知找谁。其中比较严重的是各办事处和各部门之间壁垒严重,开会时,各部门常常相互扯皮推诿,敷衍甚 至指责。34 1、什么是内部客、什么是内部客户户?35 组织内部的员工,特点:规范有序相互 自觉。片面性:生产部门是采购部门的顾客,生产销售 等部门是人事行政部门的客户,上级是下级的客户。上级将工作交给下级,下级完成工作应让上级满 意,上级就是下级的客户,上级是下级的
20、供方。为保证上级交给的任务的完成,上级必须为下级 提供必要的保证条件,这时下级就是上级的客户,上级就是下级的供方。2、内部客、内部客户户分分类类 36 职级职级客客户户由组织内部的职务和权利演变而来的客户 关系,如公司内上下级之间。职能部门之间存在相互提供服务的关系,构成客户关系;在工作或作业中存在着产品加工或服务 的提供与被提供关系。工工序序客客户户职职能客能客户户2、内部客、内部客户户分分类类 37 职级客户职场中的VIP客户职业生涯的顺风车职场中的种子客户职业生涯的裁判职场中的链条客户职业生涯的推手职能客户工序客户3、如何、如何让让客客户户满满意意?38 让客户订货共同制定公司目标;相互
21、之间进行目标对话。从内部客户发 现商机从同事那里发现你的工作重心和工作内容;成果指向其服务的对象,而不仅仅指向上司。做到两个方面管理上让上司满意;服务上让其它部门满意。两种评估方式按照内部供应链,用“好”或“不好”来评价;共同设定的目标,用事先约定的标准衡量。4、接接力力棒棒原原理理 39 给时给时间间给给空空间间 给态给态度度 40 章页Chapters page第第四四章章 提提升升执执行行力力的策的策略略 40 41 不出不出手手永永远远没没有有赢赢球球的机会的机会行行动动格格言言 42 说一千道一万,二横一竖就是干;不怕自己不懂,就怕自己不做边做边学;行动不一定有结果,但不行动永远不会
22、有结果0.1永远大于0;早做迟做都是做,不如早做;认真是做,应付也是做,不如好好做;今天不做,明天没的做;现在不做,何时做?我们不做,谁来做?人人为为什什么么不行不行动动 43 人人们们为为什什么么不行不行动动?失败不够多,痛苦不够深,缺乏明确的目标。行行动动者宣者宣言言从今天起,我要向全世界宣布 我要做一个行动的巨人在行动中去学习,去成长 在行动中去纠正,去调整 在行动中去检验,去完善 我要马上行动,立即行动 行动!行动!再行动!马上行动分解目标放大痛苦逃离痛苦制定目标 44 章页Chapters page六个六个执执行原行原则则服从法则,目标法则冠军法则,速度法则团队法则,裸奔法则 44
23、1、服服从从法法则则:以以服服从从为为天天职职 45 规则规则至至上上破除“聪明、不遵循规则”的意识:为什么海外留学生如此“聪明”呢?先学习规则再培训方法:为什么当兵前三个月必须做基本队列训练?建设新团队先制订“游戏规则”:为什么打麻将、扑克先得说清具体规则?2、目目标标法法则则:盯盯准准一一只只野野兔兔 46 锁锁定定重点重点1.心无旁骛地追求自己设定的目标,才是明智的选择。2.漫无目标或者目标过多,都会阻碍我们的前进。3.目标太多等于没有目标,记住:重点永远只有一个。4.属于你的野兔只有一只,也只有一只。人生三问3、冠冠军军法法则则:做做自自己己擅擅长长的的 47 1.知不知道你每天都在干
24、些什么?2.你究竟愿意做什么样的工作?3.你究竟擅长做什么工作?做做自自己擅己擅长长的,的,上上帝助帝助你你成成功功能量能量 聚聚集集铁棒难以磨成绣花针,与其补齐人生的 短板,不如找到你的长板,并让其发挥 到极致。4、速、速度度法法则则:先先开开枪枪,再再瞄瞄准准 48 速速度度完美,执行的陷阱:过分追求完美,最终什么也得不到。往往为了追求 100而放弃1,结果得到的却是0。速度大于完美:一个差的结果也比没 有结果强。1.先做再说;2.不过分追求完美;3.诫除拖延的恶习;4.与市场赛跑;5.超越客户期望。完完 美美5、团团队队法法则则:利利他他就就是是利利已已 49 你希望别人怎样待你 们,你
25、们也就怎么待 别人!圣经帮助别人就是强大自 己,让别人赢自己往 往会获得更多。Cli尽尽ck最最t o大大a的的d努努d 力力Ti帮帮tle助助别别人人Cli每每ck天天t o多多a付付d出出d 一一Ti点点tle点点Cl首首i c k先先t,o 让让a d别别d人人Ti先先t l e赢赢Cli不不ck争争t o-故故a天天d d下下T莫莫it能能le 与之与之争争221124136、裸、裸奔奔法法则则:没有:没有退退路就是出路就是出路路 50 如果你还不够成功,那是因为你 还没下定决心;如果你还没下定 决心,那是因为你还不够痛苦。研究发现,人的决心不够大是因 为痛苦还不够大,你的痛苦越大,你
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