中高管发展培养与继任研究报告.pdf
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1、中高管发展培养与继任 Executive Development&Succession Research2中高管发展培养与继任前言在 VUCA 时代向 RUPT 时代进发的过程中,市场环境变化加速,如何获取下一代领导者是企业普遍面临的难题。许多企业通过外部招聘的方式满足内部人才需求。当然,这一方式虽能在短时间内能解决一定的用人问题,以及“避开”其培养的难度,但大量的外部招聘同时也会带来企业文化的稀释或“水土不服”等一系列问题。尤其,针对中高层管理者这一批的企业中流砥柱以及文化引领和传播者,这一问题便显得更为突出。因此,基于外界快速变化的环境,如何提升组织团队领导者的领导力,打造强大的未来接班人
2、队伍,是企业正在思考和一直以来所面临的难题。DDI 在 2018 领导力展望报告中也指出,全球超过 1,000 多名企业 C 层级高管已经明确自己在未来一年内会特别关注挑战排名第一位的“发展下一代领导者”。值得注意的是,这一数据无论在全球(64%),还是在中国(51%),都是最为严峻的挑战。1针对以上所谈到的市场环境与现状,智享会再次聚焦于企业内部。在与人力资源从业者探讨的过程中,我们发现,中高管的培养与继任仍然存在着那些行业反复谈论,“老生常谈”的问题,但也面临着因外部环境的变化所带来的新的挑战:基于这些挑战,智享会开展了调研研究,并进行数据分析,以对标中高管继任者计划的现状和管理流程上所发
3、生的变化,并剖析其背后的原因。另外,这些变化又带来了哪些新的挑战?如何去解决这些挑战?在变化之下又有哪些不变的核心基础?“整个环境充满了不确定性,如何预测继任者的成功是很难的。”“企业会重视绩效的问题,忽略管理能力和潜力的问题,潜力有时很难通过数据表现出来。”“如何识别出不止往前发展一步的人才,能往前走两三步的人才非常重要。”“培养体系很难跟上外部市场的变化,培养出符合企业需求的高管。”“企业如何将内部横向岗位打通,提供能更多横向工作机会是主要挑战。”“继任者计划难点在于在建立梯队后备人选后,如何持续地跟进。”“组织架构变化,如何把控好继任者的数量是目前面临的挑战。”1 DDI 2018 年
4、全球领导力展望3Executive Development&Succession Research 从高层管理者自身出发,高管经过漫长的挑战经验积累,往往能力相对全面,并且常常持有坚定的观点不易轻易被改变。从外部环境角度,外部环境的迅速变化使得对于高管的能力需求在不断改变。因此高管的发展培养上,人才画像相对模糊发展目标也并不十分明朗,相应培养方式的选择和采购难度大,是高管培养的人力资源从业者普遍面临的挑战。在企业领导力发展中,除中高管继任者计划以外,高管的培养也是企业 HR 非常关注话题。高管的培养一直是 HR 工作的难点,HR的往往相对被动,发展方向不清晰、培养方式采购难是高管培养中普遍面临
5、的痛点。本次调研中与 HR 探讨后,我们将高管培养难点可以总结归纳为:由于高管的培养个性化程度很高,难以一概而论。本次报告抛开具体培养不谈,从人力资源从业者在高管培养上面临的挑战出发,结合 HR 当下在高管培养中的角色现状,围绕三个问题探讨 HR 本身能做什么:如何帮助高管“唤醒”自我认知意识?怎样帮助高管选择适当的培养方式?对于高管培养,如何评估培养效果?Tips:如何使用这份报告?本报告分为 Part1 和 Part2 两部分,分别探讨中高管继任者计划和高管培养。您可以自行选择关注部分进行阅读。Part1 中高管继任者计划:就目前市场在招聘管理流程和内容上发生的变化,分析变化背后的原因,解
6、析变化带来的挑战,讨论如何解决挑战?您可以从主要面临的改变和挑战直接进入相对的流程进行阅读。Part2 高管的培养:高管培养 HR 面临的难点,由于高管培养比较个性化程度高,我们从挑战出发,探讨 HR 在高管培养中应该是怎样的角色?HR 又可以做什么?为读者提供一些思考的方向。如果您想快速获得本次报告研究挑战解决的方案研究成果,可以翻至附录的中高管继任者计划开展挑战及解决地图。4中高管发展培养与继任02前言07Part 1:中高管继任者计划之变与不变中高管继任者计划之变 8继任时间 8What:【变化一】继任准备时间调整,延长缩短都“事出有因”8Why:继任准备时间调整,延长缩短都为了“适应业
7、务快速发展”9How:贴合业务需求与发展,过程复盘是有效方式 9甄选评估 12What:【变化二】业务对于绩效和潜力认知更客观,对潜力认知更全面 12Why:绩效是进入“游戏的资格”,而潜力可预测未来成功 12How:潜力项目有轻重之分,测评工具需互相矫正 13培养方案 16What:【变化三】培养计划中的个性化部分在增加,宽口径培养比例下降,个性化培养比例上升 16Why:环境变化带来岗位变动,更需要个性化培养支持 17How:个性化培养方案,利益相关者须高度参与 17 培养方式 20What:【变化四】轮岗和行动学习的比例在降低,就挑战性项目而言短期多于中长期 20Why:长期培养方式难却
8、重要;短期项目应势但效果有限 21How:工作历练,长期与短期的平衡 21中高管继任者计划之不变集体共识 240 到 1:“人才战略”的集体共识 251到 2:继任者规划达成“集体共识”逻辑 2838受访者洞察&实践案例30Part 2:高管的培养32 高管培养挑战HR 的角色:HR 当下更多是辅助促进者的角色,在环境33 营造者和教练方面的角色较弱 33 HR 能做什么?36附录:中高管继任者计划开展挑战及解决地图目录 Contents5Executive Development&Succession Research主要发现与研究结论中高管继任者计划之变变化与分析挑战与建议继任时间:Wha
9、t-【变化一】继任准备时间调整,延长缩短都“事出有因”Why-继任准备时间调整,延长缩短都为了“适应业务快速发展”How-贴合业务需求与发展,过程复盘是有效方式复盘频率更灵活复盘维度更多元复盘人员更“业务”甄选评估:What-【变化二】业务对于绩效和潜力认知更客观,对潜力认知更全面Why-绩效是进入“游戏的资格”,而潜力可预测未来成功How-潜力项目有轻重之分,测评工具需互相矫正 潜力甄选思路:各项潜力重要性因岗而异,品格个性重要性殊途同归 潜力测评工具多种方式互相矫正:行为数据为本的内部工具,借用研究成果的外部工具培养方案:What-【变化三】培养计划中的个性化部分在增加,宽口径培养比例下降
10、,个性化培养比例上升Why-环境变化带来岗位变动,更需要个性化培养支持How-个性化培养方案,利益相关者须高度参与 更多业务参与,确保培养发展与业务战略贴合 重视继任者本人对于培养项目选择的意愿培养方式:What-【变化四】轮岗和行动学习的比例在降低,就挑战性项目而言短期多于中长期Why-长期培养方式难却重要;短期项目应势但效果有限How-工作历练,长期与短期的平衡短期挑战性培养项目:培养同时也筛选观察长期工作横向工作机会:增加机会:企业工作岗位公布平台;预见性的因人设岗。如何提升横向拓展的成功率:360 Stakeholder Fit(360利益相关者适配);继任者曝光和关心 Part1:中
11、高管继任计划之变与不变6中高管发展培养与继任中高管继任者计划之不变不变与分析挑战与建议继任者计划基石:What-0到1:“人才战略”集体共识Why-企业文化:自上而下便名正言顺;顺利推行还需“集体共识”How-推进机制:为达成“人才战略”的“集体共识”,软硬兼施What-1到2:继任者规划达成“集体共识”逻辑How-向前一步:从未来业务战略出发,达成“岗位职责”的“集体共识”从岗位职责到人才继任,确保对“候选人认知”的“集体共识”Part2:高管培养挑战HR 角色HR 能做什么 企业缺乏领导力发展文化和体系;高管思维模式固化;高管发展方向不确定。主要是辅助促进者的角色;环境营造者和教练的角色较
12、弱。营造领导力企业文化环境;提升高管 awareness;培养发展高管方式;培养效果的衡量。7Executive Development&Succession ResearchPart 1中高管继任者计划之变与不变08-29 8中高管发展培养与继任 中高管继任者计划之变继任者计划的本质是以明确岗位为目标的人才梯队搭建将继任者向目标岗位方向进行培养,直至将继任者“扶上马”。岗位超出以往速度的快速变动,加大了继任者计划落地的难度。外部环境快速变化,使得相当一部分企业的业务战略都在发生着变化,而业务战略的变化带来的是组织架构变动与岗位变动,包括岗位能力要求的变动和岗位是否还会存在的变动。在调研数据中
13、显示,中高管继任计划面临的第一大挑战是(选择率:52.80%):“组织架构变化快导致岗位变化迅速,继任者规划落实难。”在快速变化的环境下,从前常态的继任者计划流程方法渐渐不再奏效,业务与 HR 的思维都需要进行转变。甄选评估、培养复盘、过程复盘具体管理流程中发生了哪些变化?在这些变化下企业又应该做哪些调整?继任时间:What:【变化一】继任准备时间调整,延长缩短都“事出有因”1/3 企业继任准备时间在缩短,同时 26%的企业延长了继任准备时间;近八成企业最长继任时间为 3 年以内,但仍有 25%的企业最长继任时间为 5 年。在快速环境变化下,继任时间缩短在意料之内,而为何有企业反而延长了继任时
14、间?结合继任者具体胜任时间,从继任时间缩短和延长两个方面进行分析。图表 1 参调企业继任者胜任时间(需要培养发展时间)最长考虑时间变化情况 N=89 缩短不变延长33.71%42.70%23.60%图表 2 参调企业继任者胜任时间(需要培养发展时间)最长考虑年限 N=84 3 年2 年5 年1 年41.67%29.76%25.00%3.57%9Executive Development&Succession Research Why:继任准备时间调整,延长缩短都为了“适应业务快速发展”How:贴合业务需求与发展,过程复盘是有效方式 继任时间缩短:紧跟业务岗位变化随着业务的快速变化迭代,继任者的
15、准备时间正在缩短,调研数据结果显示(图表 1、2):75%的企业对于继任时间最长可接受度为3 年以内,其中 22%最长接受继任时间为 2 年内。33%的企业在继任者胜任时间上缩短。继任时间缩短的是为了快速适应外部变化,确保继任的有效性。继任时间延长:继任到更高的位置调研中仍有 23%的企业在胜任时间上延长。继任时间延长也与 现状:进行过程复盘企业增加,但过程复盘方式与初衷相背离 进行过程复盘企业增加,培养目标意识有所提升对比 2016 年、2018 年和 2019 年调研数据(图表 3),对于继任关于过程复盘,我们从目前企业进行过程复盘现状出发,发现越来越多企业意识到了过程复盘重要性,然而大部
16、分企业目前往往仅复盘环节仅仅由人力资源部门跟进培养项目完成情况和效果反馈。过程继任时间缩短紧跟业务岗位变化继任时间延长继任到更高的位置快速发展有着密不可分的关系。通过回访调研我们发现,在企业快速发展的情况下,将继任时间定义为 3 年或 3 年以上的,往往是继任到n+2 及以上(比现有岗位高两个级别)的岗位。企业在将人才梯队搭建的眼光放得更加长远。因为越高的层级岗位变动可能性会更小。无论缩短和延长继任时间都是现象,究其本质是为了更好地将继任者培养与岗位变动贴合起来。过程复盘是紧密贴合业务发展有效方式。复盘的方式会直接影响到继任者计划最终的成败,究竟应该如何进行过程复盘,结合优秀企业实践案例我们给
17、出了建议。过程复盘现状分析 越来越多企业进行过程复盘 仅跟进培养项目情况犹如刻舟求剑过程复盘建议 复盘频率更灵活 复盘维度更多元 复盘人员更“业务”者计划/高潜项目进行过程复盘的企业明显逐年增加,从 2016 年的42.6%增加到 2019 年的 83.9%。从图表 4 中,13.0%企业不定期进行复盘,35.4%的企业半年以内复盘一次。说明企业开始愈加重视培养项目的执行和效果。然而,在快速变化的今天,确保培养项目能达到制定目标时的效果就万事大吉了吗?数据证明这还远远不够。10中高管发展培养与继任 过程复盘方式与初衷相背离,培养效果不等于继任成果图表 5、6 数据显示,继任者没有成功继任的原因
18、中排在第一位的是:继任者达到继任要求,但是没有岗位。R1(Ready for 1year),即 1 年内继任的继任者,作为企业投入大量资源培养的人才,没有成功继任的原因也是“继任者达到继任要求,但没有岗位”(选择率图表 3 参调企业进行过程复盘比例 2019 年 N=1612018 年 N=2082016 年 N=20883.90%54.80%42.60%图表 5 参调企业近 2 年继任者没有继任成功最主要的原因 N=147 继任者达到继任要求,但没有岗位继任者在完成培养计划前离职岗位空出时,继任者尚未达到继任岗位要求,通过外部招聘填充岗位继任者始终无达到继任岗位的要求53.06%40.82%
19、35.37%21.77%图表 4 企业继任者培养的过程复盘的频率 N=161 6 个月及以内/次12 个月及以内/次不进行复盘不定期进行复盘12 个月及以上/次3 个月及以内/次1 个月及以内/次26.09%23.60%16.77%13.04%10.56%8.07%1.24%图表 6 企业三年内 R1(Ready for 1 year)的继任者,第二年没有成功继任最主要的原因 N=88 继任者达到继任要求,但没有岗位继任者在完成培养计划前离职岗位空出时,继任者尚未达到继任岗位要求,通过外部招聘填充岗位继任者始终无达到继任岗位的要求86.36%64.77%53.41%38.64%培养目标达成继任
20、成功86.36%)。对于不同发展阶段企业没有岗位的原因各异:对于快速变革期的企业,随着业务战略的变化,可能岗位消失,继任者计划与企业业务发展没有紧密贴合,达到人才梯队搭建的目标;对人员相对稳定的企业,继任者培养完成但岗位没有空缺。企业需考虑当继任岗位没有空缺时,是否提前考虑有横向或斜向岗位供继任者进行选择。若无法进行适当保留措施,企业花费资源培养的继任者很可能会流失。无论是哪种情况,共同指向原因是:继任者计划与业务战略贴合不够,人才梯队不够敏捷。通过大量电话回访调研,人力资源从业者反馈除年度人才盘点外对于继任者的过程复盘内容主要是培养项目完成情况和培养项目效果。在快速变化的外部环境下,继任者过
21、程复盘中仅仅复盘培养项目完成情况就好比刻舟求剑,培养项目如期进行,继任者胜任力得到了提升,但岗位本身却发生了变化(岗位消失或岗位能力要求发生改变),因此继任结果常常不尽人意。下面结合企业实践探讨如何进行有效的过程复盘。11Executive Development&Succession Research 过程复盘建议:复盘频率更灵活,复盘维度更多元,复盘人员更“业务”过程复盘对于继任者计划能否敏捷地贴合业务战略变化至关重要。企业需要更灵活的复盘频率和更多元的复盘维度,帮助继任者计划最大程度上与业务战略需求匹配。复盘频率更灵活除年度人才盘点之外,根据企业业务变化情况,适当增加定期过程复盘。另外,
22、针对企业业务增减更灵活地安排继任者计划的过程复盘。复盘维度更多元企业可以复盘的维度有:组织未来产生新岗位、未来将消失的岗位、企业发展转型对继任岗位要求的更新、内部轮岗或兼职等横向工作机会、培养方式和工具的效果、继任者个人意愿等。复盘人员更“业务”过程复盘为了继任者计划和业务变化更贴合,因此在过程复盘的流程设计上,更多业务人员的参与。导引:案例奥托立夫Mini Talent Review 内容及流程IBM过程复盘频率与内容案例IBM:过程复盘为了适应环境的快速变化,让继任者计划紧贴业务和组织的发展,人才盘点的频率和内容都随之发生变化。在复盘频率上,根据业务的增减和人员的流动情况,更灵活机动地开展
23、人才盘点和继任计划;在复盘内容上,除现有岗位继任者情况外,还会考虑:基于现在组织计划未来1-3 年内可能产生的新岗位,以及会消失的岗位。从更宏观长远地角度看待继任者计划。案例奥托立夫:Mini Talent Review由于业务环境变化迅速,以往一年一次的人才盘点已不再足够。奥托立夫在年中增加了 Mini Talent Review。复盘内容包括:更新组织的发展,人才的定位;回顾培训发展中的工具和方式的效果,以便及时调整;非常重要地,为继任者找寻/创造新的工作历练机会:将全球、中国区到当地地区的发展项目和机会同时展示出来,继任者可以主动报名。因为具有较多的选择,继任者更多是出于进步发展的初心选
24、择。HR 会与继任者进行进一步沟通:为何优先选择该项目,有何职业发展的想法。通过沟通交流进步与继任者保持连接,更“懂”继任者。复盘频率更灵活 定期过程复盘 按需增加复盘复盘人员更业务 高管参与 业务负责人参与 直线经理参与复盘维度更多元 未来岗位可能性 组织岗位变动 岗位要求更新 内部工作机会 培养项目效果 个人意愿跟进12中高管发展培养与继任甄选评估:What:【变化二】业务对于绩效和潜力认知更客观,对潜力认知更全面 Why:绩效是进入“游戏的资格”,而潜力可预测未来成功对比 2018 和 2019 年数据(图表 7、8),绩效、晋升岗位胜任力和个人发展意愿等指标从 2018 年至 2019
25、 年从 70%上下上升到 80%上下,这说明企业在继任者计划上成熟度越来越高;可喜的是,除了绩效等可见硬指标,与学习敏锐度、适应能力、内驱力等与潜力相关的维度选择度在显著上升。这说明,企业对于潜力和绩效的关系与意义分得更清楚,仅通过绩效定义潜力的情况在减少。于此同时,企业对于潜力的认知也更全面,通过更多维度看待潜力。绩效、胜任力和发展意愿作为最容易显性化的标准,一直以来是甄选评估后备人才的标准。在结合发展意愿的同时,绩效优异的候选人成为继任者在过去一直是理所当然的做法。随着外部环境变化越来越快,发展意愿、胜任力和绩效成为最基础的标准。基础并不意味着成功,仅仅算是获取了进入“游戏的资格”。图表
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