【拆书阅读笔记】-《麦肯锡方法》.pptx
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1、肯肯锡锡法法简单的法做复杂的事2022-03-01技能技能基本基本单单元元具具体体项项目目或或 客客户户的的专专业业 技能技能E.流程技能流程技能G.具体公司有关具体公司有关A.解决解决问题问题B.沟通沟通C.项项目管理目管理D.人人际际关系管理关系管理F.职职能性工具能性工具采购 风险管理 其它麦肯锡手段和工具 分析性创造性访谈 建立结构 设计图表 展示计划和管理 会议和研讨 团队工作 时间管理积极听取 冲突处理 辅导和反馈AVA/TOP核心流程重新设计 突破其它策略 竞争肯肯锡锡技能技能课课程内容来源程内容来源肯锡具肯锡意识肯锡晋升法则肯锡法介绍的解决问题流程和决策程序,以肯锡取得巨成功的
2、法为基础,同时依照肯锡校友后来职业涯中的经 验,根据“现实世界”进了调整,我们相信,这些流程和程 序得到了进步加强。你还会学到在的作中实施这些流程和程序所需的管理 技术,以及能帮助你在组织内交流观点的汇报策略从思从思维维式上,真正成式上,真正成为为个个团队团队合作的、合作的、向客向客户户的、的、强强调调改善与改善与结结果的果的问题问题解决者解决者第13部分:肯锡是如何思考以及如何解决商业问题的。第4部分:详细介绍了肯锡应对活压之道。任何在 现今的商业世界中苦苦打拼,或多或少都会参透些有的 东。第5部分:简要叙述了我在公司学到的经验和教训,并与读 者分享些在肯锡的难忘回忆。肯肯锡锡法有效解决法有
3、效解决问题问题的的法法论论在为团队协作解决问题创建“标准操作程序”(SOP),同 时提供案例分析模板和具可节约团队的作时间。优秀的咨询顾问必须掌握“讲故事”的艺术并善于讲故事。相其他法,则精彩的故事往往有助于抓住听众的注意,有助于建良好的际关系,也有助于说服听众肯肯锡锡具解决具解决问题问题的的具箱、武器具箱、武器库库 项项团队团队的的动动指南指南曾任肯锡公司咨询顾问,其客户包括融、电 信、计算机和消费品领域的众多知名公司。在加肯锡之前,这位宾夕法尼亚学沃顿商 学院的MBA曾任伦敦星资产管理公司股权基经理,也曾 是位投资银家。作者:艾森作者:艾森拉塞拉塞尔尔关于作者关于作者听听课课领读视频做做题
4、题课后练习题读读章章制定的章节精精读读班形式班形式什么是精什么是精读读班?班?听讲:收听领读官对相关章节的深解读读章:回到书本完成相关章节的亲身阅读做题:练习巩固加深相关章节的理解领悟怎怎样样加加精精读读班:班:下下载载知知识识星球星球APP搜索成搜索成是是科学科学成功加成功加精精读读班班什么是精什么是精读读班?班?好好书书需要需要亲亲身精身精细阅读细阅读1、不同于快速听书的产品,精读班要求户在学完领读视频之后回到书本,完成亲身参与的阅读闭 合。2、关注学习的效果,快速的看完本书。3、对于精读班选取的好书,更需要追求学习效舍 弃定程度的学习效率,它需要读者亲身阅读。阅读阅读的的动动作本身是作本
5、身是种学种学习习1、阅读的动作本身就是种学习过程,伴随着翻 书、阅读、做笔记、不解、查询、解惑、做练习题 等等系列身体动作2、做这系列动作本身就是加深对书本知识的感知 和理解的过程。精精读读班提供的服班提供的服务务精精读读班培养班培养阅读习惯阅读习惯的养成的养成1、领读视频不仅仅起到梳理框架、标明重点、解答难点、分享启发等作,更重要的,领读频旨在 开启收听、阅读、做题等整套完备的阅读动作。2、读书不是舒服的事情,读书是耗费的,精读 班的实质是培养阅读习惯的阅读训练营。1、精设计的阅读路径2、反复打磨的领读PPT和视频3、悉设置的课后练习与领读官在线互动答疑4、不定期线下或直播互精读班的实质是培
6、养阅读习 惯的阅读训练营。肯肯锡锡思考思考问题问题的的法法肯肯锡锡解决解决问题问题的的法法肯肯锡锡推介解决推介解决案的案的法法01020304 肯肯锡锡存之道存之道&肯肯锡锡校友的忠告校友的忠告 录录肯锡法1肯肯锡锡思考思考问题问题的的法法肯肯锡锡90多年沉淀的精多年沉淀的精华华作法作法01MECE原则:完全 穷尽,相互独02电梯法则:30秒,推销你的解决案03字塔原理:系统性、结构化08让板脸上有光 你就脸上有光09图明事10发现关键 驱动因素04与事实为友,不要畏惧事实05利前辈的作 不要做重复劳动确保解决案 适合当下07先摘低垂的果实06第第章:建章:建解决解决案案肯肯锡锡作法的三作法的
7、三理念理念以事以事实为实为基基础础胆假胆假设设,求求证证系系统统化化事事实对实对于于肯肯锡锡的的作作法法为为何如此重要呢?何如此重要呢?事事实实弥弥补补了直了直觉觉的缺陷的缺陷肯锡顾问多是通才,他们博学却涉猎 不深,随着经验的积累和职位的提升,他 们对涉猎业的了解逐步加深然即使从这个度上说,肯锡的经验 还是有限的,如:他们在处理易腐烂变质物的存储管理实务仍不过过去10年间直在从事配销作的员事事实实可以提可以提可信度可信度除有够数量的事实做撑,否则客户的CEO很难对你的新想法给予太多的信任尽管事实是有的,但很多商业却畏惧他们。或许是害怕如果对事实的研究过于仔细,或上级会发现不愿看到的事实或许他们
8、认为假如不去研究,讨厌的事实就会消失实际上根本不会MECE原原则则MECE原原则则要求分要求分类类达到如下要求达到如下要求:分类相互独、重叠分类加起来穷尽全部可能 应条件:完全客观理性的条件下使对对MECE原原则应则应如如肯锡的每份件、演示稿、电邮件和语留,都被认为是应当MECE的,即必须在保持其完整性的同时,避免混淆和重叠MECE原则形成的观点是最清晰、最完整的,最清晰、最完整的,且混淆程度最且混淆程度最MECE原则的运开始于解决案的第层分解问题(把的复杂 的问题 拆分成的容易解决的问题),列出问题的构成清单运运MECE原原则则的步的步骤骤先,列出问题清单然后对细节层次的问题展开 讨论其次,
9、检查所有的条是否都是相互独的,并囊括 切与问题相关的条,即完 全穷尽最后,如果不确定把两三个闪光点置于清单的合处,那 就放进“其他问题”之下,但 注意不要把“其他问题”放在清 单的头条第第步步第第步步第三步第三步初始假初始假设设:你的:你的问题问题解决路解决路线图线图定定义义初始初始 假假设设成初始成初始 假假设设检验检验初始初始 假假设设第第步步第第步步第三步第三步定定义义初始假初始假设设初始假设的精髓在于“在在作正式启作正式启动动之前就形成之前就形成问题问题解决解决案案”,这看起 来有悖常理,但们其实直是这么做的尽管初始假设描绘粗略,但它是指引你通向解决案之路的地图如果你的初始假设正确,那
10、么解决问题就意味着通过事实分析证明这假 设,并为这张图添枝增叶记录你的初始假设,计划你将如何证明它是正误的过程,就是绘制通向解 决案路线图的过程成初始假成初始假设设成初始假设的第步,必须要从研究事 实开始成初始假设只要概观业和所研究 的问题即可构造初始假设要将问题拆分,发现关 键驱动因素针对每个关键驱动因素提出可性 假设,这点尤其 重要你需要将这些假设分解到各个层级的各项 议题中,成议题树第第步步第第步步第三步第三步第四步第四步第五步第五步怎怎样样能能实现实现 XX产产品的扭品的扭 亏亏为为盈盈降低成本降低成本增加收增加收增加增加告收告收增加品增加品专专收收减少固定成本减少固定成本减少减少买买
11、量成本量成本的曝光、单价和点击率的提升热电视剧品专少,开发空间不,告招商成本视频的带宽成本法没有降低的 空间针对低质量的户,可以不要,来降低整体的买量成本告收增有很的空间,告 对告的曝光、单价和点击率提升,进调研,3天内 完成调研报告,找到核破 局点对现有的买量渠道细分,1周 内完成渠道质量的评估报告议题树实议题树实例例议题树议题树由由逻辑树逻辑树演化演化来来逻辑树:只是由各要素构成的分层结构 议题树:则是为了证实或证伪某个假设必须解决的系列问题检验检验初始假初始假设设当你把问题解决路线图展开准备上路时,要检验下路线图是否可靠多数都不善于对的思想展开批判,因此我我们们需要其他需要其他批批评评我
12、我 们们的的观观点,由三四个睿智的成点,由三四个睿智的成员组员组成的成的项项组组,恰好可以胜任这作每个都要准备的解和初始假设,每个都要推动其队友的思想 前,并检验所有的新解第第章:探索分析章:探索分析问题问题的的法法不要被表不要被表现现象所迷惑象所迷惑位有医学背景的肯锡校友告诉我,与医学问题样,商业问题也是有机且 复杂的沿着正确的沿着正确的向前向前,通常并不会花很多,通常并不会花很多时间时间,向不清的情况下,冤枉路 却是费功夫在肯锡,我们发现客户和患者样会做我诊断,有时问题被弄得极其模糊要想知道你接的问题是否是真正的问题,唯的法就是深的探究,你要获 取事实、提出问题、四处试探利利前前辈经验辈经
13、验,不要做重复,不要做重复劳动劳动()多数商业问题的相同点都不同点多,这意味着运少数个问题 解决法,就可以回答泛的问题肯锡发明了量解决问题的法,如附加值分析、业务流程再 造、产品市场扫描等等外分析框架,在项开始时对于研究客户潜在的外部压是很有价 值的,包括识别客户的供应商、顾客、竞争对和潜在的替代品避免千篇避免千篇律律如果你只有把锤,往往就会把每个问题都看成钉肯锡使以事实为基础的分析法,在为客户提出建议之前都需要进严格的验证若不想让千篇律的解决案出现,就不要盲相信的直觉 纵然你的直觉反应也许、很可能是对的,那也要花时间通过事实来验证抵制抵制要抵制把初始假设作为答案,将问题解决流程视为对其证明的
14、诱惑思想开思想开放放!#$%&()*+,-.%/0 1 2 3 4 5 6-7 8#$9:;不论你觉得的初始假设多么精彩绝伦、解深刻、新颖独特,你都必须时刻准备接受证明你错误 的事实5?=A!3 4 5 6 B C D -E F%G H=I J K L-.%M=N O P Q R!S T U VW不要不要寻寻找事找事实实去去撑你的提案撑你的提案1、有、有的的即使是个有量数据做撑的、有数亿元额外利润为前景的、精彩绝伦的解决案,如果你的客户 不能实施,它也是毫途的2、了解能、了解能%X Y!Z -X Y _ a b c a d ef 2 g g h i j k l m =n k.m =3、资资源限
15、制源限制企业都是现实的,他们有实实在在的优势、劣势和局限,只能运组织现有的资源做有限的事确保解决确保解决案适合你的客案适合你的客户户有有时时,让让解决解决案来找你案来找你不不知道知道问题问题范范围围太太开开创创新局新局案案来来你不是每次都能成初始假设,有时候客户 并不知道问题在哪,他只知道问题的存在有时候项涉及的范围太或者太模糊,从初 始假设根本不通还有时候你要开创新局,你已有的经历已经 不能够帮助你找到解决案了初试假设并不是成功解决问题的先决条件,具有初 始假设,有助于组织和推 进思考。但假如你想不出 初始假设,那也别灰,只要你收集事实并展开分 析解决案,就会来 找你对对于解决不了的于解决不
16、了的问题问题,那就随遇,那就随遇安吧安吧最的阻碍来政治,要理解政治以及他是如何帮助或阻碍你要理解政治以及他是如何帮助或阻碍你作的作的,先就要明企业都是实实在在的肯锡的项组来到客户身边,有时也为他们带来了改变。为部分带 来变,也被另部分看作是侵的部队多数情况下,当肯锡项组引层管理员,公司员会与他们欣然 合作,为肯锡带来效率010302对问题对问题重新定重新定义义攻克政治攻克政治难难关关调调整整实实施施案案你可以告诉客户,他们的问题不是X是Y,当你了解到解决Y问题会为 客户带来很多附加值,纠缠于X问 题只会得不偿失时,尤其要这么做有时候你想出的伟解决案,在客 户的公司不能得以实施,设计个 理想化的
17、案很容易,但是你得考虑 客户现有的限制条件攻克政治难关,必须考虑你的解决案如何 影响公司各个利益相关,如何让他们对 公司的变化形成共识,这个共识要考虑他们 的动机以及推动政治的组织因素当遇到棘当遇到棘的的问题时问题时,你有如下,你有如下个个选择选择第三章:第三章:“法法则则”与其他与其他80/20原原则则研究表明:80%的收益是通过最初的20%的时间和只出获得的“法则”是管理咨询业甚商业领域最伟的真理之80/20原原则则的启示:的启示:侧重与关键问题 各个问题相互独,统完整 不要试图解决所有问题不要妄想不要妄想烧烧海海04030201花费许多时间和精,结果却得不偿失,就像 你烧海却只得到了点盐
18、把海烧,就是试图去分析得俱到。要有选择,厘 清头需要优先解决的事情,当已经做的够多的时候,那就停下来只要有充的事实即可,这是在商业条件下以事实为基础 进分析的另个,任何过度的寻找事实都是在浪费你弥珍贵的时间和精要更聪明的作,不是更苦的作。很多数据 都与你的研究问题有关,很多分析可以展开,但多数你都得忽略找到关找到关键驱动键驱动因素因素或许你有100个不同的因素影响你的销售,但最重要的因素是x、y、z,其他因素都轻重程师有条计算的平律,就是说对每个分量系统求解所需的计算 量,少与程个数的平数增的样快关注关键驱动因素是钻研问题的核,不是把整个问题撕成层层、的问题关键驱动因素可以帮你节省时间,节省精
19、,帮你避免海捞针的去寻找 所需的所有知识在30秒内向客户进准确误的解释。假如能做到这点,就证明你对的作充分了 解,并以推销你的解决案。在电梯仅有30秒,在这段时间你能向CEO介绍你们的解决案吗?你能推销出你的解决案吗?许多公司使电梯法则,因为电梯法则是种能保证管们的时间得以有效利的式。电电梯法梯法则则先摘好摘的果先摘好摘的果实实抓住这样的机遇!机遇并不会 为你和团队创造全部胜利,但舞了,增加了信任,让 那些关注你的能够知道你很 能,且很认真有时在解决问题的过程中机遇的出 现使你轻松获胜,在整个问题得到 解决之前就取得显著成效现摘好摘的果实是可以期取悦客 户的发展,每次的胜利对你和 客户都有裨益
20、现在好摘的果实,我们抵制了囤积信息,在研究期末做次型汇报的诱惑使客户 变得积极,作变得轻松机遇出机遇出现现机遇的机遇的 作作阶阶段性段性胜胜利利型型汇报汇报如果让客户直等到最终结论出现,他们会 很不耐烦,在得出最终结论之前,交给客 户些实际的东有助于缓解项组的压预预付付实际实际 东东每天每天绘绘制制张图张图表表在解决问题的过程中每天都会有新的 收获,把他们记录下来将有助于推进 你的思考当展开分析时,就可以查阅图表和 笔记,思考他们的意义,看看哪些 地适合解决案每天傍晚半个时坐下来问问今天学到的最重要的三件事是什 么,然后把它们制成图表论你是否采这个法,请 记住:旦你将想法记录在纸 上,就永远也
21、不会忘记次只做次只做件事件事做好份内的事做好份内的事你不可能做所有的事,所以也不要尝试,将份内的事做好就可以了就好像打棒球样,要垒垒的打做好本做好本职职作作不要把球击出场地,次只做件事,做 好本职作不要试图去做整个团队的作为为什么什么次只做次只做件事?件事?不浪不浪费费:你不可能事必躬亲。假如你没有带动团队其他成员 同去解决问题,你就是在浪费有价值的资源错错期望:期望:如果有次你设法去做了每件事,就会让周围的 对你产不切实际的期望失信任:失信任:假如没能满这些期望将很难重新获得信任以以局局为为重重是如何推进思考的?眼 下做的事情是不是最重 要的?时不时停下思路问个基本的问题:你现 在所做的作是
22、如何帮 助解决问题的?如果所做的作对解 决问题没有帮助,为 何还要继续?所谓局,就是那些持 你的基本假设的核议 题。假如不能离解决案 更近,那就是在浪费时间有帮助有帮助吗吗重要重要吗吗为为何要做何要做何何为为局局如如实实相告,坦相告,坦诚诚以待以待公司在每名新员职之初,就向他们灌输职业操守的概念,这常重 要。职业操守的个重要就是:诚诚信。信。对客户、团队、讲诚信。诚信包括:在你筹莫展的时候,勇于承认。勇于承认的代价,远远 于虚张声势的代价。在必要时,胆地说我不知道。不接受不接受“我没有想法我没有想法”这这种回答种回答只要稍加探究,就会发现们总是有想法的,问他些有针对性的问 题,就会为他们知道的
23、东之多感到吃惊“我没有想法”是个信号,潜台词是:我太忙,没有时间回答你;或者,我不够聪明,法回答你;或者,我太懒了,想不出有价值的答案不接受“我没有想法”这个答案要把它看成是要把它看成是种挑种挑战战肯锡法2肯肯锡锡解决解决问题问题的的法法第四章:拓展客第四章:拓展客户户肯肯锡锡的客的客户户开开发发肯锡的客户开发与其他部分公司相径庭,正如肯锡所说的,这是由于肯肯锡锡从来不推从来不推销销(有的公司不(有的公司不稿)稿)商业问题就像他们悄声息,直到啃到你的奶酪的时候才会被发现没有发现的不会对捕器有兴趣直到现身了,他们才需 要知道你有捕器书书籍和籍和章章肯锡源源不断的推出书籍和章,其中有些具有相当的影
24、响媒体媒体报报道道公司邀请多家媒体进报道,许多肯锡 合伙和项经理,在各的领域都是国际知名专家业业研研讨讨会会正式交流正式交流肯锡也直维持着与潜在客户进正式交流的庞络公司,励合伙参与 业余活动肯锡的咨询顾问经常参加业研讨会,合伙也会不时与客户,这样不仅 可以检查过去肯锡项的结果,且可 以保证客户出现新问题时,肯锡依然能 够保持在其中的分量如何做到功夫在如何做到功夫在诗诗外外平衡平衡项经理所对的挑战就是在客户的需求和预算,以及团队的作极限之内做出平 衡新新问问题题怎怎么么办办在客户组织内部作期间,肯锡凭借其 专往往会发现些新问题,但这些新问 题须在另外的时间和另外的项解决边边界界好的好的PM最好的
25、项经理往往可以将客户的需求和团队的交付能平衡做到精确的程度在紧锣密的开始寻找解决案之前,要对问题的边界有个整体的感觉在项开始就对其进适当的系统化,可能不会确保你成功,但少可以让你有个好的开始谨谨慎承慎承诺诺:严严格格规规划划项项第五章:第五章:组组建建团队团队关于关于肯肯锡团队锡团队在肯锡,你不会独,少不会独作战。从前台的客户项作 到后台公司内部的决策机制,公司的每件事都是由团队来完成的肯锡之所以信赖团队,是因为它能最好的解决客户临的问题,个去解决复杂问题很不现实,不可能满肯锡的标准更多就意味着更多的量去收集和分析数据,更重要的是,这也代 表有更多的思想来思考数据的真实含义合理合理选选拔拔团队
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