多项目管理理论课件.pdf
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1、多项目管理探讨问题一、PMO、PPM、MPM、EPM究竟是什么?二、企业现在是如何做的?三、AMT多项目管理咨询架构设想第2页共30页探讨问题一、PMO、PPM、MPM、EPM究竟是什么?二、企业现在是如何做的?三、AMT多项目管理咨询架构设想1.PMO2.PPM3.MPM4.EPM第3页共30页项目管理理论的发展阶段品一代第4页共30页一些概念单项目管理大项目管理PM项目群管理PPM项目组合管理PPM多项目管理MPM企业级项目管理EPM 项目管理办公室PMO第5页共30页多项目管理vs单项目管理表2.2重新定义传统的项目管理和4 重新定义传统的项目管理传统项目管理的定义-m.多项目管理的定义
2、面向特定的项目面向战略和主动运作(operating initiatives)在预算内按时使每个项目交工综合多本项目,使其实施起来达到最高效应用于建筑、航空和国防工业适用于职能型、运营型组织有职能部门经理和项目经理之分可以没有职能经理一种专业学科一种管理规则,一种企业文化日程安排系统和软件一种沟通机制,一种可见性系统,一个综合的数据库第6页共30页多项目管理结构图执行主管!主办人I出蒯门 小 理目团蛇眼.多项目管理框架定义了四个基本的分工 层次:高层领导团队,项目总的负责人,计划制定部门,项目团队。执行主管负责制定组织的远景、任务和目的。主办人负责将这些远景、任务和 目的转译成切实的目标以便由
3、若干 项目实现。计划部门与项目团队合作,将若 干分离的计划和日程安排调整形成 一个综合的全面的方案,展示给执 行主管和主办人。项目团队则代表职能部门和技术 资源,他们负责按照组织的目标编 制计划并执行行动。合起来,这四个基本的层次协同动作,定义和实施关键的企业目标。第7页共30页多项目管理存在的主要问题1.项目之间协调问题:单项目成功与企业成功的博弈2.职能部门之间的协作问题:以部门为单位的资源分配、信息传递、绩效考评导致部门间目标的不一致和工作的不协调3.职能部门与项目部门间的协调问题:多项目强化了职能部门与项目之间的矛盾4.多项目资源配置中存在的问题:项目干系人之间的利益冲突PMOPPME
4、PMMPM等不同的多项目管理 方法从不同的侧面去试图解决这一问题第8页共30页1、PMO项目管理办公室解决项目知识转移问题第9页共30页项目管理办公室建立的动机国外关于PMO调研时常见的动机,也是企业寻求项目管理变革的动机,我们的机会1.改进项目管理的所有元素(实施结果、经验学习和项目经理的支持-减少“问题项目”的数量)2.获得一个普通项目管理的方法(方法、标准和记录)3.学习如何在多项目环境中更加有效率的使用人力资源和其他各种资源4.确保和项目相关的能力和实施的培训5.改进质量和客户满意度6.项目管理和策略目标的结合,发展竞争优势7.通过内部顾客、CEO和别的高级主管的领导,引导对项目管理积
5、极的态度和经验8.改变矩阵组织和多项目环境的复杂度第10页共30页对PMO的各种定义美国项目管理协会(PMI)对PM0的定义PM0就是为创造和监督整个管理系统而负责的组织元素,这个 管理系统是为项目管理行为的有效实施和为最大程度的达到 组织目标而存在的。美国Gartner公司普遍定义PM0是一个组织为了集成所有的项目经验而设计的一个共享资 源。这种资源可以为组织各个部分服务。项目管理办公室是在 项目的分析、设计、管理和总结评价阶段建立组织能力的一个 关键来源。PM0是在组织内部将实践、过程、运作形式和标准化的部门,这些标准化的程序应该能形成一致和可重复的结果,同时项目 成功率是上升的。PM0是
6、组织内部项目管理最优实践的中心,是组织提高项目分析、设计、管理、检查等方面能力的关键资 源。第”页共30页项目办公室的三个层次战略项目办公室业务单元项目办公室项目控制办公室第12页共30页项目管理办公室的功能和职能基于96个特定组织所做有关项目管理办公室功能和服务的调查显示,项目管理办公室的功 能主要有以下6中:开发和维护项目管理标准和方法、项目历史文档管理、提供项目行政支 持、提供人力资源协助、提供项目管理咨询和指导、提供或安排项目管理培训PMO职能具体内容开发和维护项目管理 标准和方法组织架构的设计;标准、政策、程序的制定;项目管理的方法、技术和工 具的研究;实施并维护项目管理标准、程序和
7、方法。项目历史文档管理提供一个集中的档案文件,代表性的领域包括项目实施的记录,例如:现 状报告、变化分析和基准计划的变更、风险列表和别的风险管理文件、基 于优先成功的和不成功的项目以及经验教训的数据的信息。提供项目行政支持代表性的工作领域包括维护项目的修复或是网址、在发生标准的报告上的 协助、为会议和标准以及PM软件的协助提供“战争空间”。提供人力资源协助识别合适的人去管理一个项目,并且此人要具有对于项目合适的技能;管 理实施评估方面数据的收集;从组织外招募项目成员;对于特别认同的奖 励的准予。提供项目管理咨询和 指导使用项目管理方法论;对风险事件做出反应;指导在某个状态下项目成功 必须采用的
8、唯一的措施;团队分享项目经理们的会议。提供或安排项目管理 培训基于项目管理的培训;与软件、财政支持相关的培训;一对一的指导。第14页共30页项目管理办公室PMO的组织结构定位第15页共30页PMO通过内部分析及外部标杆推动单项目管理水平的提升1.Internal reviews and researchPerformance in PM Knowledge Areas in red,yellow and green projectsPerfonnance LevelScope management Cost manementTime managementhxtegration N&nageme
9、ntHuman Resource ManagementProcurement ManagementRisk ManagementQuality Manament2.External benchmarking against other high-tech companies第16页共30页PMO运作模式常见的一些问题 PMO变成了 一种官僚机构制定了许多以控制为目的的程序;PMO人满为患,人为增加了管理成本;无法衡量PMO的工作绩效及其对于组织的存在价值;PMO没有获得来自管理层的足够支持;PMO承担行政管理职能,但很难识别关键价值增加;PMO被当作管理层的政策制定机构,项目经理对其总是采取回
10、避的态度;与项目经理、项目发起人和其它利益相关者比较起来,PMO不太清楚自己的角色和责任。第17页共30页2、PPM项目组合管理解决选择做什么项目的问题第18页共30页Project Portfol io Management项目组合管理是对多个相关且有并行情况项目的管理模式,它是帮助实现项目与企业战略相结 合的有效理论和工具。传统项目管理强调“如何做项目”,是一种自下而上的管理方式,关注 项目底层数据的收集;而项目组合管理则强调“做什么项目”,是自上而下的管理方式,关注 如何将企业战略落地。项目组合管理提供了对于企业整个程序、项目和资源的组合精确、全局化的视角,这种视角可 以是企业级的也可以
11、是任何中间层次的;项目组合管理赋予管理人员做出信息周详的决定和采 取合适行动的能力,从而使公司股东的利润最大化。AMT姚磊第19页共30页项目组合管理在企业管理中的地位包制再国能事解H的全H程曲#S2-4项目组合管理在企业管理中的地位(Artto,2001)在图中,组织的管理过程中不但 要注重项目级管理的横向集成,更应注重全组织范围内项目和项 目管理与战略管理的纵向集成。并且,项目管理集成入管理企业 商业活动的关键是“在全企业范 围内,将所有项目的全寿命周期 与整个组织的商业活动在垂直的 方向上予以紧密连接”O这一 垂直集成的过程就主要由项目组 合管理过程来承担。第20页共30页项目组合管理的
12、五个过程通过开放、非正式的 讨论公司的战略和面 临的问题;采取头脑风暴会的形 式设定具体目标;高层会议讨论和确定 战略目标;将目标定案并发布给 与会者和相关干系人;根据初步判断获取 符合战略目标的所有 项目,并编制项目清 单;根据在建项目的状 态,考虑是否将其纳 入到项目清单中(有 许多企业希望通过 PPM重新请求和重新 评估所有的项目);重复的项目。两个 或多个项目的工作都 是为了一个相同的成 果,并且通过一个项 目的方式运作能更好 的利用资源,获得收 益,则需要删除多余 的项目;项目不适应企业远 景。一些项目可能属 于企业或某部门的工 作范围,但是其与自 身的发展远景不相适 应,则需要删除
13、这些 项目;对每个项目进行评 估,以最终确定项目 组合的具体内容;评估项目的商业价 值和项目预算,并确 定项目的行动级别;建立项目组合管 理委员会,由企业 图层组成;定时反馈项目组 合情况以及各项目 运作情况;对新的项目需求 进行审批和评估,根据企业战略目标 调整项目组合情况;来自姚磊文章第21页共30页项目组合管理工具项目组合管理漏斗.玛口将第22页共30页项目组合管理工具项目评估矩阵项目收益嘴未掠普的项e第23页共30页3、MPM多项目管理解决项目间资源配置问题第24页共30页多项目管理的两种类型多个项目均与实施某一目标直接相关如:三峡工程、建筑总包工程、神舟系列工程Project Gro
14、up多个项目之间互不关联如:新品开发、多订单管理 第25页共30页多项目管理的特点目标多样性:由于每个独特的项目都有其不同的目标和不同的特点,也就决定了群组项目的多 样性。而也正因为目标的多样性,从而也导致管理的难度和复杂度都将大大增加。接口多层性:子项目越多,管理接口就越复杂,所以处理好各子项目之间的管理接口关系是群 组项目成功的关健因素。信息复杂性:从内部环境来说,有各项目之间,各项目小组之间,以及项目与公司相关职能部 门之间的信息沟通;从外部环境来说,有项目组与用户行业规范的信息交流,省 级公司层面的信息交流,以及与地市公司用户层面的交流,尤其是省地市公司,又包括多个部门之间的沟通;还有
15、与其它第三方的信息沟通,如原厂商、提供其 它系统接口的开发商和集成商。另外,信息传递的渠道和方式也是多样的,包括 电话、传真、书面、EMAIL.网站、会议、演讲等方式。管理统一性:主要体现在项目管理组织上的统一性。要从公司的层面上,将原来按事业部(或 按分公司形式)为单位的分散管理模式,整合成按公司为单位的统一管理模式。即公司层面直接管理各项目群组,各项目群组需将相关的子项目纳入管理,如:对同一客户的多个合同项目,同一产品的多地域实施项目等。第26页共30页多项目管理模式的优点1、有利于实现公司级的战略目标:往往项目群组的规模是比较大,一般都是公司的大中型项 目,它们管理的好坏,直接关系到公司
16、的经济命脉。采用群组管理模式,项目总监是群组项目 的“CEO”,他能更加清晰的掌握公司的战略目标,并通过对一个个项目群的管理,来完成群组 项目目标,并最终实现公司的战略目标。2、接受统一管理,利于资源调配和优化组合:一个项目最主要的两个要素就是资源与进度,如采用单一管理方式,则容易出现资源各扫门前雪,调度和配合非常困难,更谈不上优化组合 了。由于资源得不到保障,也同时影响了进度。而采用群组管理方式,有机实现了资源与进度 之间的平衡,项目总监能根据项目内部的优先顺序,调配资源,达到资源的最佳组合。3、降低管理接口带来的风险:多项目之间管理的最大风险就是各项目之间管理接口的风险。由于各项目自己做自
17、己的,双方缺乏沟通和配合,项目成员也不知道对谁负责,有问题该向谁 反应汇报,管理上也产生诸多真空。在前期这些管理上的问题处于潜伏期,并不会马上暴露出 来,最终到了出现问题或系统快要上线时将会触发各种各样的问题。4、提高客户满意度:对于同一区域的项目群组,多个项目面对的往往同一群用户,采用单项 目管理模式,每周这个与用户交流一次,下周那个与用户沟通一次,给用户一种零乱的感觉,特别是项目间协调上的事情,使用户感到麻烦。采用群组管理模式,避免了与用户的多重接口,从而大大减少了用户的协调工作量,给用户第一感觉是我们公司是一个整体作战团队。这样首 先从管理上来提高了客户对项目的满意度。第27页共30页多
18、项目管理要点1、团队建设:项目总监首先要建立项目的组织架构,并确定各项目之间的主要负责人或子项目经理,成立 项目群组“作战室”,并协调好各项目组之间的关系,这是项目群组成功的组织保证。项目总监可以通过周 例会、以及组织全体项目成员参加集体活动的方式,加强各项目组子项目经理之间的沟通与协作,增进他们 之间的相互了解,使他们之间形成一个默契的合作氛围。2、项目之间工作界面要清晰:管理方面,要有一套统一的项目组织,在项目组织结构中,必须划分清楚各 角色的职责;并重点描述项目组之间的管理接口界面、工作流程和工作汇报关系等。在项目全体成员的会议 上,予以公布,并要求项目组各成员要遵照执行。二是技术实现界
19、面,指各项目之间的技术接口。3、与用户沟通要接口统一,层次多样:要遵循接口统一和层次多样的原则,也就是与同一用户的接口要统 一化,同时,为了全面做好与客户之间的沟通,沟通应分层次,一般可分为客户高层、客户中层、客户使用 层,在不同层次又分不同的部门。4、项目计划整体考虑:项目群组计划需要整合各子项目的计划,切要有项目群组组织结构中的主要成员参 与制定和评审,最终经项目管理委员会批准后实施。在实施过程中,项目总监要严格控制项目变更流程,切 实协调好各项目的进度,监控好各子项目的里程碑。5、资源协调要授权:项目总监有权根据项目优先情况安排或协调项目群组中的资源调配,并对项目群组各 成员行使考核权。
20、形成项目总监考核各子项目经理,各子项目经理考核项目小组负责人,各项目小组负责人 考核项目成员,对于项目成员的考核结果采取逐层面谈,隔级审核,越级申诉,分线运用。6、正确处理好项目经理与资源经理之间的关系:一般来说项目经理只管范围、工作分解和进度、费用控制 等。而资源经理更多关注的是项目中具体工作的完成的质量和效率。7、对风险控制和问题把握进行集中管理:要宣贯项目成员都有关注风险和发现问题的义务。建立风险控制和 问题管理的制度,项目总监要将发生的风险或发现的问题统一记入列表,并及时告知项目干系人,项目干系 人就解决问题的方法进行反馈,以寻求最佳解决方案和争取解决问题的有效资源。同时,其他项目成员
21、在了 解问题信息后,以规避同样的问题再次发生。第28页共30页多项目运作模式和管理方法基本模型图一:群组项目管理模型图第29页共30页多项目运作模式和管理方法组织模型二:群蛆项目管理组织结构简图第30页共30页多项目运作模式和管理方法管理工作系统群组工作系统主要任务是实现群组 项目目标,并将单个项目目标传达 给项目经理,并由项目经理反馈资 源需求,项目总监将资源需求预报 反馈给资源经理,通过调整资源与 进度的平衡,制定项目主体工作计 划。项目经理工作系统主要任务是在项 目主进度所指定的时间和资源窗口 内完成单个项目目标。主要包括工 作分解、网络图、横道图和资源直 方图等。资源经理工作系统主要任
22、务是实现 工作包活动并最有效地利用可获得 的资源。主要包括根据工作包编制 工作包子计划、安排资源等。、资源经理-工作系统项目总监工 作系统.司淞1战略目特融姐项目目(资am,AJjStSSStWP1一(R1)W2(E).工作包计划,项工作包.动_atttT(项目池),项目经理 工作系统工作任务分解项目.阶段,图三:项目群管理工作系统x k ivj/q建文软件的多项目管理中心系统基于实时详尽的数据来源,提供按照项目、人员、时间、地域等多维度对项目进度和实施情况进行综合 统计分析,掌握人员工作情况,全面支持公司对项目资金、收入、支付、进度、合同、成本、采购等多业务 数据的真实、动态、准确的监控,从
23、而实现企业经营部、财务部、人力资源部、合约部、物资部等多业务部 门围绕工程项目为中心的成本控制体系的建立。工程主管政府及企业定种机械计划材料计划采购计划资金计划分包计划卅BS分解人工计划进度管理进度公司与项目部 确定承刨旨标进度营理进度营理计划成本人工售理实际成本机械设备竣工预篁材料昔理采购管理合同预篁资金营理财务系妩工程分包决蟠理物资中心签营中心人力中心中心行政办公中心斯中心第32页共30页4、EPM企业级项目管理解决项目间资源配置问题第33页共30页略第34页共30页小结PMOMPMPPMEPMPM等的异同共同点差异管理重点PMO对多个项目进行管理项目间具有共同知识知识转移MPM项目间不相
24、关资源配置PPM项目间优先级不同项目选择EPM战略结合PM(Program Management)可分解为若干项目的大项 目项目间协调第35贞共30负探讨问题一、PMO、PPM、MPM、EPM究竟是什么?二、企业现在是如何做的?三、AMT多项目管理咨询架构设想1.旧M的项目组合管理改进实践2.STC订单的多项目管理3.其他第36页共30页、IBM的项目组合管理改进实践第37页共30页旧M的一些定义口项目(Project):指创造指定范围的一个独特产品或服务。项目是大型项目和项目组合的 构成基础。大型项目(Program):一个大型项目由具有共同特性的多个项目所构成,通常为了管理需 要而把它们组
25、织在一起进行管理,来获得单个项目独自难以得到的控制和收益,一般实施 周期较长。项目组合(Portfolio):一个项目组合由多个项目或大型项目构成,它使用各种规划技术,统一对多个项目或大型项目实施集约管理,包括优化和平衡投资组合、统一控制项目或大 型项目的执行等。其目的是为了达到预期的商业战略目标。项目组合中可能会包含提案、项目或大型项目,统称它们为项目组合元素。项目组合管理(Portfolio Management):就是使用各种规划和分析决策技术,对多个提 案、项目或大型项目进行集约化管理、分析、监控和决策,其中包括优化和平衡投资组合、统一监控提案、项目或大型项目的执行、基于业务目标对项目
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