绩效管理体系操作手册.pdf
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1、绩效管理体系操作手册绩效管理意义和原则 主观考核方法介绍 客观考核方法介绍 目标管理法介绍 关键业绩指标法介绍 平衡计分卡介绍建立全面评价体系 绩效管理实例介绍企业绩效管理的意义oe保证企业战略 目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实 现的作用 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作,改进和提高管理人员 的管理能力和成效,促进被考核者工作方法和绩效的提升,最终实现组织整体工 作方法和工作绩效的提升有效激励作为物质激励(工资调整、奖金分配)、人员调整(人员晋升、降职调职)的依 据和日常精神激励的依据与评判标准3导致绩效管理系统满意度较低的常见
2、问题 高层管理与员工在目标(target)订立时较难取得共识 不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较 管理人员往往欠缺考评员工的技能或素质 信息平台不能有效率地提供考核数据 绩效管理系统设计过程复杂 员工心态往往与奖励或金钱拉上直接关系4绩效管理体系设计原则1强调考核体系的实效和可操作性,以易于执行为基本设计思路 2不追求过分精细化,以启动考核实施为目的,在实际过程中逐步完善考核 管理体系 3不以奖惩为考核目的,强调对员工的绩效改进和提升5公开性原则:绩效管理执 II让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜,使考核有透明度。客观性原则:以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核,避免
3、主观臆断和个人情感因 素的影响。开放沟通原则:考核者与被考核者沟通,解决被考核者工作中存在的问题与不足。差别性原则:针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。常规性原则:将考核工作纳入日常管理,成为常规性管理工作。6绩效考核方法可以分为主观考核方法、客观考核方法以,及综合考核方1 主观考核方法客观考核方法综合考核方法/排序法/成对比较法/硬性分配法/行为对照法/等级鉴定法/关键事件法/目标管理法/关键业绩指标法/平衡计分卡法每个方法都有它的优点、弱点和适用场合,不能简单地认为一种方法必然优于另一种方法 绩效管理体系设计应该根据企业的实际情况出发,根据绩效管理体系设计的三个基本原则,选择
4、合适的考核方法 从对业绩结果控制和管理的效果而言,综合考核方法应用较为广泛7目录绩效管理意义和原则 主观考核方法介绍 客观考核方法介绍 目标管理法介绍 关键业绩指标法介绍 平衡计分卡介绍 建立全面评价体系 绩效管理实例介绍81、直接排序法主观考核体系举例(1):2、交错排序法9主观考核体系举例(2):成对比较法根据某一标准将每一员工与其它员工逐一配对比较,每次比较时,较优者记,较差者记“-”,所有员工比 较完后,计算每人的个数,依次对员工做出评价举例比人 姓名、ABCDE“+”的个数序位A4-+23B十十4-4-41C+32D05E一+1410主观考核体系举例(3):硬性分配法强制正态分布:依
5、据数理统计中的正态分布概念,通常 将所有员工分为杰出的、高于一般的、一般的、低于一 般的和不合格的五种。分布的典型形式如下图应用硬性分配法分配奖金的操作步骤举例确定A、B、C、D和E各个评定等级的奖金分配,使各个等 级之间的差别具有充分的激励效果一般不合适低于一般高于一般杰出由每个部门的每个员工根据一定的绩效考核标准,对自 己以外的所有其它员工进行评分去掉若干个最高分和最低分,求出每个员工的平均得分将部门中所有员工的平均分加总,再除以部门的员工人 数,计算出部门所有员工的绩效考核平均分用每位员工的平均分除以部门的平均分,得出一个标准 化的评价得分,根据评价等级划分要求进行等级的州全根据每位员工
6、的评价等级所对应的奖金分配点数,计算 部门的奖金总点数,然后结合可以分配的奖金总额,计 算每个等级分配的奖金金额,进行奖金分配11目录绩效管理意义和原则 主观考核方法介绍 客观考核方法介绍目标管理法介绍 关键业绩指标法介绍 平衡计分卡介绍 建立全面评价体系 绩效管理实例介绍12客观考核体系举例(1):行为对照法先确定考核的要素项目内容和每项内容在整个考核中所占的比重,然后从被考核者中选出若干代 表人物,分别代表每项内容的一定等级,再将被考核者的行为表现与这些代表对比进行考核举例r当y别姓名、考核内容:工作积极性基准人物ABCD甲 乙 丙13客观考核体系举例(2):等级鉴定法举例员工姓名:工作部
7、门:考核者:日期:评价标准权重(%)优秀5良好4满意3尚可2不满意1得分工作质量25评语工作知识15评语合作精神20评语可靠性15评语创造性15评语工作纪律10评语得分14目录绩效管理意义和原则 主观考核方法介绍 客观考核方法介绍 目标管理法介绍 关键业绩指标法介绍 平衡计分卡介绍 建立全面评价体系 绩效管理实例介绍15综合考核方法举例(1):目标管理法目标管理法(Management by objectives,缩写为MB0)是20世纪50年代中期出现于美国,以泰罗的 科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度,可 以使组织的成员亲自参加工作目标的制
8、定,实现“自我控制”,并努力完成工作目标。而对于员工 的工作成果,由于有明确的目标作为考核标准,从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理,因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并不容易,但公认为美国管理学家彼得德鲁克对目标管 理的发展和使之成为一个体系作出了重大贡献。1954年,德鲁克在管理的实践一书中,首先提 出了“目标管理和自我控制”的主张。之后,他又在此基础上发展了这一主张,他认为,企业的目 的和任务,必须化为目标,企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导,以此来达到企业的 总目标。如果一个范围没有特定的目标,则这个范围必定被忽视,如果没有
9、方向一致的分目标来指 导各级主管人员的工作,则企业规模越大,人员越多时,发生冲突和浪费的可能性就越大。德鲁克 的主张在企业界和管理学界产生了极大的影响,对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。16运用目标管理法进行绩效考核的实施步建立每位评估者所应 达到的目标制定被评估者达 到目标的时间框 架将实际达到的目 标与预先设定的 目标相比较制定新的目标以 及为达到新的目 标而可能采取的 新的战略实行目标管理,首先要 建立一套完整的目标体 系。这项工作根据企业 战略目标出发,从上而 下地逐级确定目标在许多组织中,通常是 评估者与被评估者一起 来共同制定目标目标主要指所期望达到 的结果,以及为达到这 一
10、结果所应采取的方式、方法当被评估者为目标 努力时,可以合理 安排时间,了解自 己目前在做什么,已经做了什么和下 一步还将要做什么评估者找出原因为什 么未能达到的目标,或为何实际达到的目 标远远超出了预先设 定的目标。这一步骤 能有助于决定对于培 训的需求提醒评估者注意到组 织环境对下属工作表 现可能产生的影响,而这些客观环境是被 评估者本人无法控制 的重新评估战略、资源 分配情况提供相关运营改善建 议,实现改进内容17目标设定的SMART原则S(specific results)即规定一个具体的目标M(measurable)即目标可以用数量、质量、成本和影响等标准来相对衡量 其结果A(acce
11、pted)即设定的目标应被管理人员和员工双方接受R(relevant)即设定的目标应该是与工作单位的需要和员工前程的发展相 关的T(time)即目标中包含一个合理的时间约束,预计届时可以出现相应的结 果18目标管理法的优点和局限性优点 促成了管理的改进,使各项活动的目的性很明确。目标管理法迫使企业管理人员去考虑计划的执行效 果,而不仅仅是计划本身。而且,有了一套明确的 目标,就有了控制的标准,同时也是评价各部门和 各个个人绩效的标准。有助于改进组织结构和取责分工。目标管理法要求 尽可能把完成一项组织目标的成果和责任划归一个 取位或部门。通过这条原则的实施,可以发现组织 的缺陷一授权不足与职责不
12、清。能够启发自觉,激发员工的积极性。目标是商定的,员工明确了自己的工作在整体工作中的作用,并且 参与了讨论和做出承诺,同时取得了授权和支持,将个人利益和企业利益紧密联系/一起。促进了意见交流,强调自我控制、自我调节,改善 了人际关系。展开了有效的控制工作。一套明确的可考核的目标/就是进行监控的最好指导。/局限性 目标难以确定。真正可考核的目标是很难确 定的,这其中需要做很多的研究和工作。对目标管理法的原理理解得不够深刻。目标 管理法的原理是建立在自我控制和自我指导 的概念基础上的,目的在于使管理人员成为 内行。实践中,管理人员对下属进行解释的 过程中也发生了偏离。给予目标设置者的指导准则不够。
13、管理人员 必须知道企业的战略目标是什么,以及他们 自己的活动怎样适应这些目标。如果企业的 一些目标含糊不清、不现实或不协调,那么 管理人员想同这些目标保持一致,实际上是 不可能的。目标管理法在推行过程中的其他问题还有:往往强调短期目标,可能会损害企业的长期 规划的安排;片面追求目标的可考核性而过 分量化;管理人员在需要改动目标时犹豫不 决,等等。19目录绩效管理意义和原则 主观考核方法介绍 客观考核方法介绍J目标管理法介绍 关键业绩指标法介绍平衡计分卡介绍 建立全面评价体系绩效管理实例介绍20综合考核方法举例(2):关键业绩指标法关键业绩指标法(Key Performance Indicato
14、r,缩写为KPI)是把企业的战略目标分 解为可操作的工作目标的方法,是企业绩效管理的基础,在现代企业管理中受到普遍 重视。关键业绩指标是.关键业绩指标能.,对公司战略目标的分解,并随公司 战略的演化而被修正 能有效反应关键业绩驱动因素的变 化的衡量参数 分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分一般包括财务指 标和运营指标。定性指标一般包括 与战略相一致的重要工作,多用于 管理行政部门,对关键重点经营行动的反映,关注 重点在于重要的工作结果,不是对 所有操作行为的反映,由领导决定并被考核者认同的/使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营情况 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 有力推
15、动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面21好的KPI应有以下几个特点说明问题是否可以得到这个数据,并可以量化地或客观地表达?指标是否具有标准可衡量?定义和计算方法是否明确、统一?价值驱动 指标测量的是短期价值还是长期价值的创造?晅冬堂 L 关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素?(重点的且经优先排关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为?/T整体性平衡取舍支持各个职能平衡性,所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标?关键业绩指标是否反映了岗位的主要责任或关键业务流程的成果?业绩是否可以轻易地造假或歪曲?关
16、键业绩指标是否经过平衡,避免了过多地强调了业绩的单个 方面?关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果?关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)?关键业绩指标是否与各个职能的目标一致?22指标设计基本原则KPI指标衡量的是对岗位工作业绩影响最重要的工作越是组织高层的KPI结果性越强,量化性越高;越是组织中低 层的KPI过程性越强,定性与定量偕有下属的KPI应和上司的KPI有因果关系每个岗位的KPI以5个左右为好,最多不多于10个每个KP I必须设定衡量标准23定量和定性指标的设计定量指标定性指标定义和 特点定量指标是以统计数据为基 础,把统计数据作为主要评 价信息的指标,又称为“硬
17、指标”。定量指标多用于生产和经营 部门以及组织的中高层。定性指标是通过考核者对被考 核者的业绩作主观的分析和判 断后,给被考核者进行打分的 指标,又称为“软指标”或“工作目标”。定性指标作为定量指标的补充,用以衡量工作业绩不易量化的 考核。定性指标多用于管理和行政部 门以及组织的中低层。定性指标也应尽可能设计评价 标准,尽可能减少主观因素。在设计KPI指标时,根据被考核者的工作特点,灵活采取定量和定性指标相结合的 方式,有助于衡量被考核者的全面绩效24典型KPI考核表举例举例关键业绩指标考核周期权重指标定义评价标准数据来源指标得分备注采购外协合格率李20%(月采购外协合格 品总数/月采购外 协
18、总数)X 100%实际采购外协合格率等于目标采购外协合格率时,该项指标 得分为100分;实际合格率高于目标采购外协合格率时,每增 加1%,该项指标得分增加10分;该项指标最高得分为120分;实际合格率低于目标采购外协合格率时,每减少1%,该项指 标得分扣10分,合格率低于80%时,该项指标得分为0分。检测中心年初制定采购外协合格率目标:主 要原辅材料98%,外协件95%。具 体由检测中心确定。采购外协成本控 制率李25%(实际采购外协成 本/计划采购外协 成本)X 100%采购外协成本控制率大于100%时,每增加1%,该项指标得 分扣10分;控制率低于100%时,每减少1%,该项指标加10 分
19、;该项指标最高得分为120分财务部目前以采购资金控制率代替该项指 标,采购资金控制率100%时,每增 加1%,扣10分;控制率低于100%时,每减少1%,加10分。该指标最 高得分120分。具体由财务部确定。采购外协及时性季30%采购外协延误次数出现1次内部投诉扣5分;出现3次以上,该项指标每次扣分10 分分厂供应商档案管理李25%档案是否按公司标 准进行管理,是否 存在遗漏,档案编 号是否清楚,易于 查找出现1次档案管理工作失误(包括遗漏、编号不清、新旧文件 冲突、更新不及时等)扣5分,发生3起以上,该项指标每次 扣分10分供运部KPI考核得分=(指标得分x指标权重)/10025KPI体系与
20、目标管理的相同点和差异点目标管理KPI体系目标管理和KPI体系都需要根据企业战略目标出发,设定阶段性工作目标。目标管理和KPI体系的阶段目标设定的基本原则相同-“SMART”。目标管理关注的都是一个具体 的完整的工作任务的完成,例 如:在年底前完成新的薪酬制 度的建立。从目标管理的实现意义上讲,被考核者采用目标管理的数目 不宜多。目标管理强调自发自觉,授权 合理,在目标的制定和管理过 程中上下参与充分。KPI并不完全与一个具体工作任务目 标对应,可以包括组织运营管理过程 中的一些指标,例如:员工满意度、合理化建议数目等。对同一任务(销售),KPI体系可以 从不同角度(合同、回款、销售利润 等)
21、进行考察,通过权重的组合反映 阶段考察重点,KPI相对可以较多。KPI体系的确定更多地采用自上而下 的办法,当然KPI指标也需经过被考 核者的认可。26KPI体系建立方法介绍之一:部门职责分解?岗位业绩指标部门职责分解法是通过将组织业 绩目标按照职能的不同,自上而 下的层层分解,得到部门业绩目 标和个人业绩目标的一种方法。部门职责分解法的基础是部门职 责说明、岗位说明书以及对组织 运营的了解。优点:操作简单,容易理解,突 出了职责分工。缺点:制定体系时考虑下级对上 级负责更多,容易造成对客户和 组织整体战略目标的忽视。实际KPI体系建立时,多是以部 门取责分解法为主,和以下介绍 的其他方法相结
22、合来进行。27KPI体系建立方法介绍之二:流程系统分析?举例目标:提高 准时交货率物料齐套率生产计划按时 配送及时完成率 完成率采购及时率供应商准确发货率A人人1 C人岗位业绩指标28KPI体系建立方法介绍之三:成功因素分析法举例客户服务O市场领先客户满意度客户投诉数量客户资源管理-客户档案管理I客户品牌认知度市场竞争力市场拓展力当期接待团次当期接待人次当期营业收入品牌影响力新客户数量新业务增长率市场宣传效果制度管理企业文化人力资源-L干部输出数量公司政策执行情况员工满意度r骨干人员流失率费用控制净利润一回款速度 应收账款L坏账数量优秀的旅 游公司组织建设利润增长办公费用业务招待费用净利润目标
23、达成率29KPI体系建立方法介绍之四:战略目标分解?战略目标分解法的基本工作步骤第一步:确定战略目 标领域和一级指标第二步:运用 价值树进行深 入分析,找出 可能的KPI指标第三步:筛选 出其他关键业 绩指标第四步:为各岗 位确定关键业绩 指标确定战略目标领域是运用战略目标 分解法建立KPI体系的首要步骤。战略目标领域的分类方法有多种,例如可以分为财务类、市场类和管 理类,又例如平衡计分卡法的分类 方法(如左图:有关平衡计分卡的 方法介绍在下一章节阐述)。在战略目标领域进行分类后,先找 出一级指标,例如:财务角度找出 投资回报率作为一级指标。30第二步:运用价值树进行深入分析,找出可能的KPI
24、指标第一步:确定战略目 标领域和一级指标笫二步:运用价 值树进行深入分 析,找出可能的-第三步:筛选出 其他关键业绩指 标第四步:为各岗 位确定关键业绩/寺旨标关键业绩驱动因素和可能的KPI 产品品牌知名度 行业客户数量,行业客户收入增长 渠道数量,渠道收入增长 产品目标销量完成率 回佣后毛利 市场费用占销售收入比例 销售管理费用占收入比例 单台产的平均直接营运费 转储次数 应收帐款周转率 营运信息准确及时性 存货周转率31第三步:筛选出其他关键业绩指标第一步:确定战略目 标领域和一级指标笫二步:运用价 值树进行深入分 析,找出可能的-第三步:筛选出 其他关键业绩指 标第四步:为各岗 位确定关
25、键业绩 指标举例在几十个可能的KPI指 标中筛选如果该指标变化10%,则 对回报的影响情况如何?决定选/不选市场占有率生产能力利用率 每吨产品价格 产出率每吨产品电耗 每吨产品投资 仓储能力利用率 应付款平均天数选择不选筛选关键业绩指标 的方法主要是敏感 度分析,考察该指 标对公司价值和利 润的影响程度。其他筛选依据还包 括:该指标的可量 化程度?该指标的可控 程度?32第四步:为各岗位确定关键业绩指标笫二步:运用价 值树进行深入分 析,找出可能的-第三步:筛选出7第四步:为各岗 其他关键业绩指位确定关键业绩 标/指标第一步:确定战略目 标领域和一级指标KPI分配确定原则:公司每一层面均有一套
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