绩效管理推行案.doc

<p>(完整word)绩效管理推行案 好
XXX公司绩效管理推行方案
一、 前言
1、 绩效管理的现状
优势
1、 公司整体年轻，有活力，人际关系简单，有利于绩效管理的推行;
2、 内驱力强烈:高层领导重视，中层领导有期望,员工希望改变；
3、 有一定的基础：经过多年的推行已经形成一套适合自己的经过检验的办法；
4、 有数据基础：借助于ERP、ISO等管理工具的多年应用，收集数据资料有一定的沉淀和基础，有利于绩效目标的设定.
劣势
1、 公司处于变革之中,经营目标、组织架构、岗位设置不稳定，缺少工作分析;
2、 管理人员工作繁忙，未对下属提供必要的绩效辅导，对绩效管理存在一些认识上的误区；
3、 管理层员工缺少必要的绩效管理培训，未能掌握必要的工具和方法,不知道怎么做;
4、 缺少关键绩效的提炼，考核标准未能量化，缺少说服力;
2、 绩效管理的目的：建立绩效管理体系，收集考核数据指标,提高公司绩效，实现共同发展。
u 分辨员工绩效，奖勤罚懒，为公司内部绩效工资的发放提供依据信息;
u 为员工建立发展通道和退出准则,为员工发展与淘汰提供参考意见;
u 持续不断提供过程评估，及时发现和解决问题，加强各部门间的沟通与合作；
u 积累数据，从体制上要求考核量化，从流程上注重数据的积累,不断完善和补充，为全面绩效管理做准备。
3、 本年度绩效管理设计的原则:
u 结果导向-—公司绩效决定部门绩效，部门绩效决定个人绩效。子公司第一经营责任人对整个子公司的绩效负责，部门责任人对本部门绩效结果负责，所有绩效管理的设计都具有明显的层级关系：集团考核各子公司，各子公司第一负责人考核各部门主管,各部门主管考核本部门员工。在绩效体系的初期阶段，绩效管理应从宏观上，关注公司、部门、个人的结果。
u 逐步完善——绩效管理是一个渐进的过程，不可能一步到位,需要结合公司的现状逐步推行。从上而下层层分解经营任务和从下而上提交目标想结合,用半年的时候试运行时间收集目标，成熟的部门先行。
u 强调沟通——沟通作为绩效管理的核心应得到自始至终的贯彻，需要强调上级每个月的一份钟面谈,让每一位管理者成为现实中的“一分钟经理&quot;人.
u 注重过程——员工每月考核，子公司及其部门每月绩效评审，管理公司职能部门360度评价，外派主管中期述期(季度)，子公司半年目标调整及年度总结。同时，各部门甚至员工都可以申请设立绩效目标并同自己的上级主管共同商讨，这此过程中共同提高。
u 关注两头——对于月份绩优(S和A）和绩差（D)员工给予重点关注。绩优员工要求提供有说服力的关键数据资料，绩差员工需要跟进改善计划。同时增加考核的频度,改半年和一年考核为月度考核,平时收集分析考核结果,避免考核误差的同时，动态设立红线和绿线，根据动态曲线及时跟进员工绩效表现.
4、 需要的支持
u 董事会的高度支持，初期作为推动的主力高调介入（电邮、公开信或动员会），并自始至终参与绩效管理的过程中。
u 人力资源部作为主导部门,需要具有考核结果的应用权力(薪酬审批、晋升与奖惩建议等）.
u 设立集团总经理为组长，人力资源部经理为副组长,各子公司负责人为组员的绩效管理推行委员会，对绩效过程中出现的问题或投诉或制订相关政策进行处理、决策、定期开会讨论；
u 欢迎和鼓励大家就目前的运行提出好的建议、方法，并有一定奖励,设立改善考核的“意见箱”和“鼓励奖”；
二、 领导机构及其职责
1、 集团董事会：下达经营任务，与各子公司经营责任人签订《经营目标责任书》，每月跟进评审子公司经营业绩，并对子公司经营责任人进行行为考核，同时最后审批各子公司责任部门的月度评审结果。
2、 各子公司经营班子：订立和批准本公司各责任部门《每月工作计划和总结》，指导各部门完成《绩效管理推行委员会》下达的考核指标任务（如质量目标),提交每月部门绩效评定意见。
3、 绩效管理推行委员会：由人力资源部牵头成立，负责综合协调各部门的绩效管理工作，制定、讨论和解释相关的政策、流程，考查和审批各子公司及其部门提交的《绩效目标设立申请》，收集和审核各子公司提交的《部门月度考核执行手册》，下达下月绩效考核关键指标，初步评定各部门每月绩效评价，报董事会批准后转各子公司财务执行。处理考核过程中出现的问题和投诉。
4、 子公司各部门:向绩效管理推行委员会提交经本公司负责人审批的本月工作计划、上月工作总结、本月绩效改善计划和本部门所属岗位绩效考核方案，执行和完成委员会下达的考核目标。提交有关其它部门的考核数据、资料和调查表。
5、 财务部:执行考核方案，包括向集团董事会、绩效管理推行委员会提交财务指标考核数据,执行集团董事评定的子公司每月考核结果，绩效管理推行委员会评定的子公司各部门绩效审定结果和员工个人每月绩效考核结果。
三、 子公司绩效考核建议
1、 目标设定：由集团董事会下达经营指标，签订《年度经营目标责任书》,自行分解到季和月。
2、 评价实施：各子公司向集团董事会每月提交经营情况报告，集团董事会审阅后填写《各子公司月度经营情况评价》，每月5日前转绩效管理推行委员会执行评价结果.评价结果同该子公司全体员工挂勾.
3、 绩效沟通：集体面谈，每月第一周的生产调度会通报评价结果.
4、 结果应用：
级别
等级描述
子公司整体对应业绩系数
第一责任人行为评价
A
优秀
1。10
由集团董事会规定
B
良好
1。05
C
达成
1.00
D
未达成
0.90
四、 子公司内部绩效考核建议
1、 目标设定：
第一步：根据子公司经营目标分解,各部门负责人提交《月工作计划》、《月工作总结》和《部门月考核自鉴表》（对照本月度考核目标）经本公司主管经理审批,每月1日前交人力资源部。
第二步:人力资源部审批收集到的由各子公司、职能部门和其它部门提交的《绩效目标设立申请》及历史资料，编写《部门月度考核目标》（附页，4—8项指标），同时对上月该部门整体绩效进行初步评价，装订成《部门月度考核执行手册》，每月5日前交集团董事会最终审定.
第三步：各子公司汇总本公司所有员工绩效考核结果（考核目标自行制订，交人力资源部备案)，每月5日前交人力资源部。
2、 评价实施：集团董事会、人力资源部和各子公司主管经理各司其责进行评价实施。《部门月度考核执行手册》作为评价载体工具，由人力资源部保管.
3、 绩效沟通（评审、面谈）：
A、 各子公司主管经理在收到各部门的《月工作计划》、《月工作总结》和《部门月考核自鉴表》后应和部门负责人进行沟通面谈.
B、 人力资源部在收到子公司各部门的月计划、总结和自鉴表后,应组织收集各部门数据和自评数据评审该部门上月绩效,差距较大的应组织绩效面谈。
C、 集团董事会自行决定是否需要同子公司主管经理和各部门负责人绩效面谈.
4、 结果应用
级别
等级描述
对应业绩系数
部门负责人行为评价
A
优秀
1.10
按员工考核办法确定
B
良好
1.05
C
达成
1.00
D
未达成
0.90
五、 管理员工个人绩效考核建议
1、 目标设定:考核量表由人力资源部统一提供模块，各部门制订考核标准，标准的制订需要遵守以下原则：
A、 指标数量的设置不宜少于4个但不超过8个；
B、 定量化的考核标准不少于60％;
C、 考核表格制作统一由人力资源部指导和审核，特别要注意指标均衡分布。
2、 评价实施：子公司各部门负责人每月3日前评定本部门所属员工月度考核系数表，交各子公司指定人员汇总交人力资源部审核。其中：被评为S级的员工必须严格遵照程序执行,提供有关键绩效指标的《XX岗位员工考核表》交人力资源部经理批准。被评为D级的员工必须提交绩效改进计划.
3、 绩效面谈：各员工上司每月底5日前应组织下属员工进行“一分钟&quot;绩效面谈.面谈中应告知下属考核结果、优点、缺点和改进的方向。各子公司指定人员制作统一的《绩效面谈签名表》，考核人与被考核人双方在签名表上签字确认，5日前连同《绩效评价结果汇总表》一并上交.
4、 结果应用
A、 评价等级及要件
评价等级
考核指标描述
对应绩效系数及评定条件
S
卓越
超出多项工作目标和指标，明显做出优异成就,整个效绩表现对于公司或部门的成功起到了很重要的作用,是其他员工在业务方面的楷模.
1。20
必须提交有关键绩效指标的《员工个人考核表》数据和结果，经HR经理批准。
A
优秀
完成全部目标,其中有部分超出规定的衡量标准,对于部门有很大贡献.
1。05
强调正态分布.具体比例设定区间（如A≤50%，C≥10％)限定。
B
合格
完成全部工作指标,达到公司和部门规定的衡量标准。
1.00
C
差
只部分地完成了规定的工作目标和指标，或者有少数非主要的工作指标没有达到.
0。95
D
很差
没有完成主要的工作指标和工作目标。
0。80
必须提交绩效改进计划。
B、 程序：
第一步：每月5日前各子公司应汇总提供本公司所有人员的《绩效评价结果汇总表》和《绩效面谈签名表》交人力资源部审核。
第二步：人力审核考核结果分布情况，并将子公司整体业绩评定结果（集团董事会评定)和该子公司各部门评定结果反馈给子公司主管经理。
第三步：该子公司主管经理签名后，转财务部发放员工工资，子公司整体业绩评定系数（指标1）、部门业绩评定系数(指标2)和员工个人考核系数（指标3）权重系数如下表:
考核结果适用对象
指标a权重
指标b权重
指标c权重
员工个人绩效系数计算公式
子公司经营第一责任人
100%
0
0
最终系数＝a×行为调整系数（由董事会决定）
主管及以上员工
40%
30％
20％
最终系数＝a*40%+b＊30%+C＊20％
一般职员
0
40％
60％
最终系数＝b*40％+C＊60％
C、 动态评价:动态累计员工绩效分数，作为员工加薪（升级）、晋升(选拔）、淘汰（换岗、待岗、辞退等)、培训和专题研究(应届生培养）等的参考.分值换算如下
月考核结果
S
A
B
C
D
对应分值
＋2
＋1
0
-1
-2
D、 红线：当某一员工本年度绩效累计分值达到一定负数时（如—6分），需要启动特殊考核机制，人力资源部专门进行调查访谈、面谈和分析,提交处理意见，如换岗、待岗再培训、辞退等。
E、 绿线：当某一员工本年度绩效累计分值达到一定正值时（如6分),需要启动奖励机制，人力资源部专门进行调查访谈、面谈和分析,提交处理意见，如加薪、晋升、增加福利等。
F、 年终奖分配：每年1月集团董事会根据子公司的经营目标达成情况和每季度内部满意度考核结果汇总情况,给予综合评定，年终奖与子公司整体业绩挂勾调整员工分配比例,比如：
子公司整体业绩
员工年终奖等级强制分配比例
优秀
良好
合格
差
A
优秀
40％
40％
15%
5%
B
良好
35％
30％
25％
10%
C
达成
20％
30％
40％
15%
D
未达成
5%
20%
55%
20％
5、 申诉：建立员工绩效申诉制度，公布绩效申诉的邮箱和电话，由人力资源部指定人员负责接受和初步处理。原则上人力资源部解答有关绩效管理的政策规定，针对上司不公平的投诉则应由无关第三方（如审计部、企划部、总经办）负责处理员工申诉。
六、 推行计划
1. 2007年计划
项目
具体事宜
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
管理机构设立
成立绩效评审委员会

方案制订
管理层确定整体实施计划

制订细则
收集资料标准，设计考核表格

动员与培训
绩效管理说明会，系列绩效管理培训

确定内容和标准
各接口人收集数据(目标设定表)

试运行
HR各接口人辅导，收集和汇总结果

运行情况评估
5和6月召开2次绩效管理评审会议

执行
正式执行评价标准

2. 绩效管理三年计划
A、 考核体系建设计划
年度
建设重点
目标
考核模式
2006年
半年、年终考核

传统的年终考核（年终奖）
2007年
建设体系,收集指标数据
绩效管理体系建设年
目标管理考核(MBO）
2008年
岗位关键指标考核
岗位体系建设年
基于岗位的关键绩效指标考核(KPI)
2009年
全面绩效管理
全面绩效管理建设年
全面/稳健/均衡发展，多维度考核（BSC）
B、 与薪酬的关联度
年度
考核成熟度
与薪酬的联系
分配模式
2007年
考核标准不成熟
部分绩效指标与薪资挂钩
基本工资＋（绩效工资×绩效系数)+年奖金
2008年
业绩指标成熟
行为指标不成熟
业绩指标与薪资全面挂钩
人人有考核,岗位级别工资与业绩工资并存
2009年
业绩指标成熟
行为指标完善
业绩指标和行为指标按一定比例与薪资挂钩
年薪制(月薪＋季薪＋年薪）
C、 与培训和晋升的关联度
年度
与培训的关系
与晋升的关系
2007年
提高公司和子公司业绩为导向(整体化）
业绩作为晋升参考,设立红线与绿线
2008年
提高岗位绩效为导向（人性化）
建立岗位素质模型，与个人职业生涯规划结合
2009年
个人和公司业绩全面均衡发展（多元化)
全面考核，建立接班人计划
七、 其它
u 绩效考核有个过程：从无到有，从管理员工到操作员工，从刚刚建立到完善，不能急于求成、一口吃个胖子，要有打持久战的准备，要注意积累与沉淀，先要打基础，这期间要多讲沟通，鼓励部门多提考核方案，职工多提意见和建议，人力资源部侧重于收集数据资料。
u 人力资源部编写详尽的《绩效管理操作手册》作为指导工具，同时重视系统的培训，甚至借助外力宣讲，得到全体员工的理解和支持，不理解的东西员工是不会主动自觉地去做的,所以让所有管理员工参与整个管理过程，增加培训、讨论、宣传，让他们成为人力资源的专家是成败的关键所在。
u 所有绩效考核档案资料均视为保密资料，由人力资源部统一专人负责保管,仅供有权限的人员查阅。员工每月绩效评分结果及对应分值应及时输入HER系统，以便进行绩效分析,动态跟进达到红线和绿线的员工.
u 职工应有投诉机制和畅通无阻的意见渠道，公司应指派专人负责给予回复，一旦发现问题、绩效效果不理想、职工有意见，应及时设法解决，对于员工反映的热点问题甚至公开回复。
u 为加强内部沟通和协作,建议对管理公司各职能部门以及子公司每季度一次进行内部360度（集团董事会、各部门和子公司之间）满意度调查，对不满意项目要求限期整改，对整体不满意的除要求限期整改外,还应对该部门所有员工实施有度的奖惩（如公开收集意见并公布整改措施、下季度所有主管以上人员绩效系数降低0.01等）
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