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考核主体.doc
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4、惩权,考核时下属往往心理负担较重,不能保证考核的公正客观,可能会挫伤下属的积极性。同事考核的优点是对被考评者了解全面、真实。但由于彼此之间比较熟悉和了解,受人情关系影响,可能会使考核结果偏离实际情况。最适用的情况是在项目小组中,同事的参与考核对揭露问题和鞭策后进起着积极作用。下属考核,可以帮助上司发展领导管理才能,也能达到权力制衡的目的,使上司受到有效监督。但下属考核上司有可能片面、不客观;由下级进行绩效考核也可能使上司在工作中缩手缩脚,影响其工作的正常开展。自我考核是最轻松的考核方式,不会使员工感到很大压力,能增强员工的参与意识,而且自我考核结果较具建设性,会使工作绩效得到改善。缺点是自我考
5、核倾向于高估自己的绩效,因此只适用于协助员工自我改善绩效,在其他方面(如加薪、晋升等)不足以作为评判标准。外部专家考核的优点是有绩效考评方面的技术和经验,理论修养高,与被考评者没有瓜葛,较易做到公正客观。缺点是外部专家可能对公司的业务不熟悉,因此,必须有内部人员协助。此外,聘请外部专家的成本较高。绩效(performance),指构成员工职位的任务被完成的程度,它反映了员工能在多大程度上实现职位要求。 绩效评估(performanceappraisal),又称绩效考评、绩效评价、员工考核,是一种正式的员工评估制度,也是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作,旨在通过科学的方法、原理来评定和测
6、量员工在职务上的工作行为和工作效果。 绩效评估是一种正式的员工评估制度,它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。系效评估是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效评估的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。1、对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据; 2、组织对员工的绩效考评的反馈; 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估; 4、对员工的薪酬决策提供依据; 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估; 6、了解员工和团队的培训和教育的需要; 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估; 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息1、与企
7、业文化和管理理念相一致。考评内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标,它是员工行为的导向。考评内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化,在考评内容中必须明确:企业鼓励什么,反对什么,给员工以正确的指引。 2、要有侧重。考评内容不可能涵盖该岗位上的所有工作内容,为了提高考评的效率,降低考核成本,并且让员工清楚工作的关键点,考评内容应该选择岗位工作的主要内容进行考评,不要面面俱到。 3、不考评无关内容。绩效考评是对员工的工作考评,对不影响工作的其它任何事情都不要进行考评。譬如员工的生活习惯、行为举止等内容不宜作为考核内容,否则自然后会影响相关工作的考评成绩1、效果主导型。考评
8、的内容以考评结果为主,效果主导型着眼于干出了什么,重点在结果而不是行为。由于它考评的是工作业绩而不是工作效率,所以标准容易制定,并且容易操作。目标管理考评办法就是该类考评。它具有短期性和表现性的缺点,对具体生产操作的员工较适合,但事务性人员不适合。 2、品质主导型。考核的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主,着眼于他怎么干,由于其考评需要如忠诚、可靠、主动、有创新、有自信、有协助精神等,所以很难具体掌握。操作性与效度较差。适合于对员工工作潜力、工作精神及沟通能力的考评。 3、行为主导型。考核的内容以考评员工的工作行为为主,着眼于如何干干什么,重在工作过程。考评的标准容易确定,操作型强,适合
9、于管理性、事务性工作的考评。 绩效评估又称绩效考核或绩效评价,它是按照一定的标准采用科学的方法检查和评定组织内部公务员对职位所规定的职责的履行程度,以确定其工作成绩的管理方法。 Yintl(鹰腾咨询)在“管理上市”系列丛书之绩效剑中通过全景案例的方式,浓缩267家企业管理现状,针对众多企业在绩效管理中存在的问题,成效地提出解决方案,是一本帮助企业“绩效管理”发挥“绩效”的实用书。本书全面阐述了绩效管理的本质与精髓。 绩效剑认为,绩效评估重在沟通,没有沟通,没有绩效。 绩效评估包含着丰富的内容,可以从三个方面来理解公共部门绩效评估的内涵:微观层面是对个人工作业绩、贡献的认定;中观层面是政府分支的
10、各部门如何履行其被授权的职能;宏观层面是整个公共部门或狭义上指政府的绩效的测评,政府为满足社会和公众的需求所履行的职能。 系指企业主管对其员工在特定期间内的工作表现、绩效做评核,以作为调整薪资、升迁、奖惩等依据。 绩效评估中管理人员容易掉入的陷阱 1、安排面试,却几乎不提供准备时间。 2、得出结论太迅速。 3、认为管理人员总是正确的。 4、几乎没有被评估者参与的单向对话。 5、封闭的“单方向”交流的氛围。 6、对社团或企业的要求与约束不敏感。 编辑本段绩效评估的讨论内容1强调绩效评估的目的及会议将讨论的议程设定一个宽松的讨论氛围,介绍绩效评估主要的目的是探寻今后如何提高绩效。重申员工参与的重要
11、性。逐项讨论指标或目标完成情况。在双方均有准备的情况下,对绩效计划及评估表格上所列指标或目标的完成情况进行逐条讨论,让下属对每项指标或目标先作一总结。分享对其绩效的观察。无须对具体的细节加以讨论而是注重较突显的成果,目标达到或超越的情况。 2逐项评估分数级别在对所有列出的关键绩效指标或工作目标的完成效果逐项讨论后, 让下属先对其关键绩效指标或工作目标的完成情况根据衡量标准来给予分数级别,指出那些您觉得较合适的分数级别,讨论那些您觉得有差异的分数级别,寻找和回顾绩效事实,注重绩效事实而非人员本身,获得对分数的一致认同。如果先期目标和衡量指标较清晰,在日常工作中又不断进行跟踪指导及中期回顾,在综合
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