供应链复习整理.doc
《供应链复习整理.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《供应链复习整理.doc(13页珍藏版)》请在咨信网上搜索。
1、模块一:供应链网络设计一,管理观念和核心要素什么是供应链:供应链由直接或间接地履行顾客需求的各方组成(书上解释) 相互间通过提供原材料,零部件,产品服务的供应商,制造商,零售商等组成的网络(PPT上解释)传统供应链以价格谈判为核心供应链管理:对供应链中的物流,信息流,资金流进行设计,规划和控制,通过协同运作,整合供应链上的资源,从而增强供应链的竞争力,提高供应链各成员的效率和效益。供应链管理的七大观念:(一) 供应链管理的实质(1) 以顾客为中心,以市场需求的拉动为原动力(2) 强调企业应专注于核心业务,建立核心竞争力,在供应链上明确定位,将非核心业务外包(3) 各企业紧密合作,共担风险,共享
2、利益(二) 供应链管理的办法(4) 对工作流程,实物流程,信息流程和资金流程进行设计,执行,修正和不断改进(5) 利用信息系统优化供应链的运作(三) 供应链的目标:(6) 缩短产品完成时间,使生产尽量贴近实时需求(7) 消减采购库存运输等环节的成本供应链的循环流程和子流程: 供应链合作模式:中心依附型:依附于核心企业;强强联合型:企业联合捆绑;共生网络型:通过专业中介市场联系供应链的宏观流程:供应链整合梯度:第一层:第二层:第三层:第四层:二,网络设计影响要素区位选择1, 国内区位:政策因素(新建厂补贴等)对企业选址影响重大2, 国际区位:贸易壁垒导致区位分散,故选择壁垒低区域3, 产品周期影
3、响:产品开发期接近市场区位,成熟后向发达国家转移,标准化生产期接近发展中国家4, 跨国公司区位:成本指向,市场指向,资源指向,污染产业转移指向供应链网络设计的影响因素(一) 战略性因素1, 强调生产成本的企业:在成本最低的区位布局生产设施,即便会使生产工厂远离其市场区2, 强调反应能力的企业:在市场区附近布局生产设施,有时不惜以高成本为代价3, 全球化的供应链网络:通过在不同国家或地区布局职能设施,来支持其不同战略目标的实现(二) 技术因素(三) 宏观经济因素(四) 政治因素(五) 基础设施因素(六) 竞争性因素1, 如果企业在价格上竞争,承担向客户送货的成本,最优布局二者离得远一些2, 企业
4、不能控制价格,只是在与客户距离的远近上相互竞争时,相互接近能获得最大的份额(七) 对顾客需求的反应时间(八) 物流和设施成本设施数量与运输成本呈微笑曲线关系;设施数量越多,反应时间越少网络设计决策步骤:1,明确供应链战略;2,明确地区性设施的构架;3,选择合适的地点;4,选择布局区位。网络设计决策的框架:见书P116三,生产网络设计工厂选址模型风险控制方法四,供应链运输网络设计运输网络设计的五种方式:(一) 直接发运网络(二) 利用巡回运送直接发运(三) 通过配送中心发运(四) 通过配送中心的巡回运送(五) 定制化的运输网络基于顾客密度和距离的个性化运输:基于需求与价值的个性化运输:运输规划中
5、的权衡:响应能力与盈利水平的全面权衡1, 运输成本和库存成本之间的权衡2, 运输成本和顾客响应性的权衡四,分销网络设计影响因素:1,被满足的顾客需求:响应时间,产品多样性,产品可获得性,顾客体验,面试时间,订单可视性,可退货性2,满足顾客需求成本:库存,运输,设施和搬运,信息5种分销网络以及绩效组合电子渠道与传统渠道模式:1,制造商自己拥有电子渠道;2,通过第三方电子渠道销售;3,组合双渠道和没有网上渠道的传统渠道销售模块二:供应链供需匹配管理一,供应链流程与产品匹配战略持续改进环PDCA如何设计有效地供应链流程1, 理解目标客户需求和供应链不确定性 顾客需求的种类与逾期交货时间和供给风险2,
6、 理解供应链能力 哪部分表现卓越3, 赢得战略匹配 如果出色方面与顾客期望还有不匹配,要么重新配置供应链支持竞争策略,要么调整竞争战略效率型供应链与响应型供应链的比较供应链与产品匹配: 效率型供应链匹配功能产品;反应(响应)型供应链匹配创新产品响应型供应链运作策略:生产,分销决策直接基于真实需求; 缺点:如果交货期长,则实际不可执行;很难获得规模效益效率型供应链运作策略:标准化策略,生产和流程的标准化和模块化创新产品的供应链改善:1, 同址运营:原厂生产一些高度多样性,短生命周期兼用线路,而不是外包给低成本的亚洲国家。因为就近生产可以增强灵活性和缩短市场导入期;服装生产商在低成本国家生产基本款
7、式,在本土生产流行款式,这能够迅速对新出现的流行趋势做出反应,弥补高成本的劣势。2, 大规模定制:3, 延迟策略:流程的重组二,外包战略与管理外包的长远收益:1,释放企业资源-专业化能力(微软外包生产);2,灵活性与分担风险-风险聚集(零担运输需求高度不确定性);3,加速重构优势-规模聚集(全球竞争与资源整合)外包的短期收益:1,解决企业难以管理或失控的辅助职能;2,使用企业不拥有的资源;3,降低和控制成本;4,节约资金第一二三四方物流:1PL:物资提供方承担;2PL:物资需求方承担;3PL:功能性物流与综合性物流;4PL:物流代理,利用信息技术整合供需外包的影响因素:1, 规模经济:Warm
8、art足够的运输规模导致自建物流配送系统2, 需求的不确定性:自建仓储完成可预测的大中城市需求配送,将边远地区客户需求配送服务外包出去3, 资产的专有性:专有性强,第三方获取盈利的机会也较少,无需选择外包确定和消减外包风险模块三,供应链协调管理补充知识点:周转库存,安全库存和最优产品可获得性周转库存以及其他D=产品年需求量;S=每次订货的固定成本;C=产品的单位成本;h=单位产品的年库存持有成本费率当需求稳定时,周转库存=批量/2 由周转库存导致的流程时间=周转库存/需求量=Q/2D年总成本=材料成本+订货成本+库存持有成本年库存持有成本=(Q/2)hC; 材料成本=CD; 订货成本=(D/Q
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 供应 复习 整理
1、咨信平台为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,收益归上传人(含作者)所有;本站仅是提供信息存储空间和展示预览,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容不做任何修改或编辑。所展示的作品文档包括内容和图片全部来源于网络用户和作者上传投稿,我们不确定上传用户享有完全著作权,根据《信息网络传播权保护条例》,如果侵犯了您的版权、权益或隐私,请联系我们,核实后会尽快下架及时删除,并可随时和客服了解处理情况,尊重保护知识产权我们共同努力。
2、文档的总页数、文档格式和文档大小以系统显示为准(内容中显示的页数不一定正确),网站客服只以系统显示的页数、文件格式、文档大小作为仲裁依据,平台无法对文档的真实性、完整性、权威性、准确性、专业性及其观点立场做任何保证或承诺,下载前须认真查看,确认无误后再购买,务必慎重购买;若有违法违纪将进行移交司法处理,若涉侵权平台将进行基本处罚并下架。
3、本站所有内容均由用户上传,付费前请自行鉴别,如您付费,意味着您已接受本站规则且自行承担风险,本站不进行额外附加服务,虚拟产品一经售出概不退款(未进行购买下载可退充值款),文档一经付费(服务费)、不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
4、如你看到网页展示的文档有www.zixin.com.cn水印,是因预览和防盗链等技术需要对页面进行转换压缩成图而已,我们并不对上传的文档进行任何编辑或修改,文档下载后都不会有水印标识(原文档上传前个别存留的除外),下载后原文更清晰;试题试卷类文档,如果标题没有明确说明有答案则都视为没有答案,请知晓;PPT和DOC文档可被视为“模板”,允许上传人保留章节、目录结构的情况下删减部份的内容;PDF文档不管是原文档转换或图片扫描而得,本站不作要求视为允许,下载前自行私信或留言给上传者【w****g】。
5、本文档所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用;网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽--等)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
6、文档遇到问题,请及时私信或留言给本站上传会员【w****g】,需本站解决可联系【 微信客服】、【 QQ客服】,若有其他问题请点击或扫码反馈【 服务填表】;文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“【 版权申诉】”(推荐),意见反馈和侵权处理邮箱:1219186828@qq.com;也可以拔打客服电话:4008-655-100;投诉/维权电话:4009-655-100。