投资类公司薪酬设计方案.pptx

<p>Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,XX投资公司薪酬激励方案,第,*,页,版权所有，不得翻印,*,单击此处编辑母版标题样式,XX投资公司薪酬激励方案,第,*,页,版权所有，不得翻印,*,年10月16日,XX创业投资有限企业薪酬激励方案（讨论稿）,10/2/,第1页,一、设计思绪与策略,二、薪酬结构设计,三、薪酬等级设计,四、薪酬实施,五、激励方案设计,六、员工发展计划,目录,10/2/,第2页,AA咨询企业提议XX投资企业采取以下薪酬策略,薪酬政策,兼顾内部与外部公平,采取小步快跑方式逐步提升到达行业中上水平,建立利益分享为关键激励体系,短期激励与长久激励相结合;员工与企业利益分享,风险共担,留住和吸引关键人才,参考行业薪酬水平，适当提升当前总体薪酬水平以加强竞争力,1,2,3,4,5,6,按照级别与岗位性质不一样，设置不一样薪酬浮动百分比,员工个人薪酬水平与岗位、能力、业绩表现相挂钩,建立完善薪酬职级体系，设计宽带可变岗位工资模式,10/2/,第3页,基于以下分析:从地域和城市来看,长三角地域与苏州薪酬水平已经居于全国前列,长三角地域薪酬水平位列全国第一,重点城市年薪酬指数前10名中，苏州位居前列,资料起源：国家及江苏统计信息网 AA咨询企业薪酬数据库,单位:元,薪级,薪酬指数以北京薪酬水平为基准,年,平,均,收,入,普通职员为3到10级,经理级为11到13级,普通总监级为14,到15级,高级总监级为15到19级,副总及以上级为19到24级,薪级,定义,10/2/,第4页,从行业来看,金融行业薪酬水平远高与其它行业平均水平,年金融行业年人均收入水平与其它行业对比,资料起源：中国咨讯行度薪酬汇报、AA咨询企业分析,单位:元,薪级,金融行业在各行业中薪酬水平位居前列，远高于全行业平均水平，而且随职级增加差距拉大,高级总监等岗位平均年薪35万元以上,10/2/,第5页,其中基金投资领域薪酬水平远高于其它金融领域平均水平,金融行业-度现金收入总额对比,基金投资领域薪酬一支独秀，中高层薪酬远远高于其它领域,单位:元,薪级,资料起源：chinainforbox度薪酬汇报、AA咨询企业分析,10/2/,第6页,同时在金融行业中,年度薪酬总收入中浮动收入百分比较高,国内重点区域金融行业年度平均薪酬水平与结构分析,资料起源：,中国资讯行金融行业数据库,、AA咨询企业分析,金融行业薪酬水平普遍较高，企业高层年薪可达百万以上,其中长三角地域作为金融中心,其金融行业薪酬也处于全国领先水平,金融行业中各级岗位伴随职位攀升,浮动薪酬所占总收入百分比也越来越高,单位(万元),10/2/,第7页,尤其在创投行业,中高级岗位浮动薪酬比重较大,资料起源：AA咨询企业薪酬数据库 ,外部教授访谈综合分析,从薪资结构上看，金融行业中变动收入比重较大，超出30%，变动收入在总薪酬中所占比重伴随层级上升而不停上升。,比如总监级岗位，固定薪酬普通为2025万/年，但加上变动薪酬后则到达3050万/年,10/2/,第8页,与同行相比,XX投资企业投资经理人薪酬水平缺乏足够竞争力,年到20创业投资行业业务类岗位整体薪酬增速加紧，基本工资增幅在9.1%左右，而总现金收入增幅约为7.7%,各级别员工薪酬范围以下：,高管级起薪3040万元，平均年收入50万以上,总监级起薪2030万元，平均年收入38万以上,投资经理起薪1225万元，平均年收入27万以上,普通员工平均年收入在417万元之间不等,XX投资企业投资经理人薪酬水平普遍低于行业平均水平，并与行业内优异企业薪酬水平存在较大差距；薪酬缺乏足够竞争力将严重影响人才引进与关键人才稳定,资料起源：AA咨询企业薪酬数据库,中国咨讯行年全国金融行业薪酬调研汇报,CSVC数值为对岗位标准年薪加现金福利加权平均值(含税),单位：万元,XX投资企业与行业内企业年度现金总收入比较,10/2/,第9页,在XX投资企业当前员工薪酬激励结构中，缺乏长久激励伎俩,福利津贴,变动收入,固定收入,?,短期激励,固定收入,其它激励,长久激励,暂缺,12个月工资+2个月固定花红；,当前工资岗等分为职员、高级职员、资深职员，,执行员、高级执行员、资深执行员，副经理、经理，总经理助理、副总经理、总经理。每个岗等又分为若干工资等级,考评花红：依据六个月度考评等级发放，系数分2.0，1.8，1.5三档，每年1月份，7月份各一次；,尤其花红：起源于管委会对企业考评激励，分配方案由管理层确定，大致相当于3-5个月工资,现金福利,如过节费等,非现金福利,其它津贴如通讯伙食补助等,10/2/,第10页,现有薪酬体系和薪酬水平与行业特点不匹配不利于XX投资企业留住人才、吸纳人才,必须建立长久激励机制,行业特点,高收益、高风险,1,2,3,4,从行业水平看，一名合格投资经理固定年薪在30-50万元，XX投资企业当前水平差距较大,在业绩激励方面，行业内不一样企业差异较大。普通而言，投资经理成功运作一个风险投资项目，能够得到几十万到几百万业绩奖励,XX投资企业当前没有业绩奖励制度，伴随投资项目成功退出，假如不能按照行业通例给予投资经理较大幅度业绩奖励，极有可能引发关键人才集中流失,在实际运作中，缺乏与行业特点匹配薪酬制度，给企业吸纳含有丰富经验风险投资高级人才带来困难,10/2/,第11页,一、设计思绪与策略,二、薪酬结构设计,三、薪酬等级设计,四、薪酬实施,五、激励方案设计,六、员工发展计划,目录,10/2/,第12页,XX投资企业新未来薪酬,结构分为基本收入、短期激励与长久激励三部分,短期激励,是个人岗位工资中浮动部分,由基本工资中绩效工资部分、企业年底奖和董事长尤其花红三部分组成,由企业当期经营情况、部门及个人绩效考评等结果决定,固定工资,固定工资是岗位工资中固定部分，依据岗位价值、个人能力等原因决定，是总收入中相对固定部分,按月发放；实施动态调整，调整依据是绩效考评结果，调整周期为年度,福利补助,福利补助是对员工所给予一个收入性补助,包含现金福利、非现金福利、各种保险、津贴等,福利津贴标准按现有标准执行,长久激励,长久激励是为了接轨行业通例，吸引、保留关键团体,长久激励方案将在本汇报第三部分详细介绍,基本 收入,福利补助,固定工资,1,2,3,固,定,薪,酬,可,变,薪,酬,对于不一样性质岗位，基本薪酬中固定与浮动部分百分比有所不一样;,对于香港企业能够在新薪酬体系结构基础上,以设置特殊津贴方式处理,在同一薪酬体系下运行,备,注：,10/2/,第13页,为了体现责任和激励相匹配标准，我们提议将员工划分为五大序列,各序列员工岗位工资中固定工资与绩效工资切分比比如下,注:以上提议百分比仅供参考,实际百分比需企业管理层研究确定,10/2/,第14页,一、设计思绪与策略,二、薪酬结构设计,三、薪酬等级设计,四、薪酬实施,五、激励方案设计,六、员工发展计划,目录,10/2/,第15页,AA咨询企业依据岗位价值评定结果，参考外部薪酬水平，考虑上级部门标准要求，设计XX投资企业各岗位薪酬等级,标准岗位月薪,单位（元）,薪级,10/2/,第16页,并依据岗位价值评定结果确定每个岗位岗位工资级别，实施“一岗多薪”制度,10/2/,第17页,一、设计思绪与策略,二、薪酬结构设计,三、薪酬等级设计,四、薪酬实施,五、激励方案设计,六、员工发展计划,目录,10/2/,第18页,对XX投资企业现有员工：,对于原工资标准在新岗位工资级别表中对应薪级范围内在职员工，可采取“就近”标准套入新薪酬体系；,对原工资标准高于新岗位工资级别表对应薪级范围在职员工，可暂时保留原工资待遇不变，差额部分以特殊津贴形式发放；,对原工资标准低于新岗位工资级别表对应薪级范围在职员工，可暂时保留原工资待遇不变，日后依据年度绩效考评结果再按新制度进行调整；或采取类似新入职员工定薪方法，依据与岗位任职资格相符程度，确定对应薪级。,在实施新薪酬体系时，需依据薪酬管理制度相关要求并综合考虑员工个人素质，选择与其相适应调整标准和工资级别进行调整,10/2/,第19页,工资现实状况,6900,依据该岗位价值及个人能力重新确定员工薪资标准,进入新薪酬体系,7910,7580,7270,6980,6690,6420,6160,新岗位工资标准,现有员工定薪方法（举例）,示意,10/2/,第20页,对于新入职员工：,对其任职条件进行综合评价，主要考虑学历、工作技能及工作经验等原因；,假如相符，直接进入该岗位对应工资级别范围中基准位；,假如在学历、专业背景及工作经验中有12项超出岗位说明书中要求，可酌情给予上浮12级；,假如在学历、专业背景及工作经验中有12项未到达岗位说明书中要求，可酌情给予下浮12级。,对新入职员工而言,10/2/,第21页,28级,27级,26级,25级,（基准位）,薪级表,全日制本科，,5年以上工作经验，其中3年以上外资企业工作经验和人力资源管理经验,（超出岗位说明书要求）,职位,人力资源主管,姓名,任职者条件,29级,15级,上浮2级,新员工定薪方法（举例）,示意,10/2/,第22页,在确定岗位定薪后，提议实施以下结构进行薪资发放,薪 酬 结 构,固定工资：岗位工资中固定部分，依据不一样岗位特点设置差异化固定工资百分比,福利津贴标准按现有标准执行,绩效工资：岗位工资中浮动部分。按月预发80，据六个月度考评结果多退少补,年底奖金：短期激励，依据年度企业经营业绩提取并按个人绩效综合得分进行分配,董事长尤其花红：短期激励，由管理层控制调整,长久激励及短期激励发放参见本汇报第五部分介绍,收入总额（不含长久激励部分）,固定工资,福利津贴,董事长花红,年底奖金,绩效工资,长久 激励,10/2/,第23页,固定工资发放,是个人岗位工资中相对固定部分,该部分工资由XX投资企业每个月固定发放给员工，不受XX投资企业月度经营情况影响，只与员工月度考勤挂钩,依据岗位性质不一样，对不一样岗位序列固定工资占岗位工资百分比进行差异化,某员工固定工资计算,固定工资,某员工月度 固定工资,=,该员工岗位工资标准,正常出勤天数,标准出勤天数,1,2,该员工固定工资百分比,10/2/,第24页,绩效工资计算,某员工绩效工资标准,=,该员工岗位工资标准,六个月度(分上下六个月)绩效工资发放,某员工六个月度绩效工资发放,某员工六个月度绩效奖金系数,=,某员工六个月度绩效工资标准,员工绩效考,核综合得分,得分 90,90得分80,80得分70,70得分60,得分得分(X)0,提议可分配业绩奖金发放系数(Y),Y=1.0,Y=X0.01,企业年度业绩考评综合得分与奖金发放系数提议：,XX投资企业可分配奖金提取总额,=,(年度现金净利润总额奖金实际提取百分比,+,超额利润提取奖金总额)企业业绩奖金发放系数,注：(1)目标奖金提取百分比由XX投资企业提出方案报国控企业研究决定,(提议为当年实现现金净利润总额6%),(2)当现金净利润完成率,100%,即超额完成利润考评指标时,对超额利润部分采取超额累进方式额外提取以强化对XX投资企业经营团体激励,充分发挥激励杠杆作用,其中,：,奖金实际提取百分比,=,奖金目标提取百分比,现金净利润指标完成率(适合用于完成率,100%情况),超额奖金提取额,=,(实际实现净利润总额现金净利润考评目标金额),超额累进提取百分比,10/2/,第33页,依据现金净利润指标完成情况测算可分配奖金方案,:,年度现金净利润指标完成率,国控企业对企业业绩考评结果对应奖金发放系数,假设现金净利润考评目标以5000万为例,实际现金净利润额（万元）,提取可分配奖金S 计算方法,0,X 100%,0Y,1,0Z,5000,S=Z,6%,X,Y,举例:假设完成净现金利润总额为4000万(完成百分比为80%),企业业绩考评结果为100分(奖金发放系数为1),则CSVC当年提取可分配奖金发放总额=4000万6%80%1=192万元,超出5000万以后奖金提取计算方法,超额部分提取百分比,实际完成净现金利润（万元）,完成目标可分配奖金（万元）,增加可分配奖金（万元）,分配奖金总额,6.5%,5000 Z,5500,300万元,超额奖金按利润增加额5%额外提取。如完成5500万，则取得可分配奖金325万。计算公式(5500-5000)X6.5%+300=325万,300332.5万,7%,5500 Z,6000,300万元,在5500万基础上，超额奖金按利润增加额7%额外提取。,332.5370万,8%,6000 Z,300万元,在6000万基础上，超额奖金按利润增加额8%额外提取。,大于380万,假设现金净利润目标为5000万元,目标提取百分比为6%,注:以上百分比仅供参考,实际百分比需企业管理层研究确定,10/2/,第34页,激励方案中长久激励奖金,针对可分配奖金,AA咨询企业提议按照3:4:3百分比将其分解为风险基金、当期分享、递延支付三部分实施,短期激励与长久激励相结合,30用于风险基金(由国控企业管理),预计可用于分配奖金总额分解为三部分,用于后三年递延兑现百分比为30,用于当年分配奖金百分比为40,企业高层,业务部门,职能部门,企业高层,业务部门,职能部门,注：每年分配百分比由企业管理层确定方案,报上级审批,100,建立XX投资企业风险基金，风险基金兑现机制为周期目标兑现机制，即以三年为考评周期，以三年平均非政策性业务现金股本年净利润率不低于预定目标。按照考评结果确定兑现百分比.,剩下部分进入奖金池,考评期结束时在当年一次性兑现,激励方案中短期激励奖金,10/2/,第35页,短期激励:年底奖金与董事长尤其花红发放,XX投资企业年底花红奖金提取方案：,XX投资企业年底奖金分配总额,=,1,注：年底奖金提取百分比由XX投资企业提出方案,报上级研究决定后执行(提议为年薪标准20%),员工年底花红奖金分配方案,2,1、发放范围由XX投资企业管理层决定，提议覆盖全体员工；,2、年底奖金发放时间由XX投资企业决定，提议在春节前发放；,3、岗位工资系数：即某岗位岗位基本工资发放系数,注：,其中：,某员工年底奖金,=,该员工年度绩效奖金系数,XX投资企业年底奖金基数,该员工岗位工资系数,计奖月数,XX投资企业年底奖金基数,=,各员工岗位工资系数,（,）,员工年底奖金分配总额,各员工年度绩效奖金系数,计奖月数,员工六个月考评综合得分,),（,某员工年度绩效考评综合得分,=,2,年度XX投资企业可分配利润总额当年奖金分配百分比年底奖金提取百分比,10/2/,第36页,董事长尤其花红发放方法,董事长尤其花红总额提取及发放标准,董事长尤其花红是由总裁掌控调整性奖金，主要用于平衡前述方案未及考虑奖惩原因,主要用来赔偿个别工作勤勉员工因为暂时性业绩不佳所造成个人绩效奖显著偏低情况,董事长尤其花红幅度不宜过大，以免损害薪酬方案整体合理性。,控制方法：享受尤其花红人员，个人绩效奖金+尤其花红企业个人绩效奖金平均值,XX投资企业董事长尤其花红提取方案,1,2,董事长尤其花红=,年度XX投资企业可分配利润总额当年奖金分配百分比尤其花红提取百分比,注：董事长尤其花红提取百分比由管理层确定,详细分配方案由管理层确定,提议提取百分比为可分配利润20%,10/2/,第37页,目录,五、激励方案设计,A、设计思绪与标准,B、长久激励方案,10/2/,第38页,非上市风险投资企业普通可应用长久激励工含有三种,投资企业股权购置计划,由企业员工（主要是企业管理层与关键员工）按照一定百分比出资购置被投资企业股权。,购置股权后，员工将愈加关注企业发展，其经济利益将与企业业务发展和效益紧密相连；,退出机制主要包含股权协议转让、投资企业管理层回购或上市后卖出。,投资利润（收益）分享计划,企业将投资收益一部分（百分比通常已事先确定）拿出来供企业管理层和关键人员分配。其表现形式主要包含以下两种：,即期现金分配，与奖金性质相同；,递延支付，主要用于支付员工退休（养老）计划。员工退休时一次性支付给员工，或分期支付给员工。,虚拟股票期权计划,将被投资企业一定百分比股权模拟成为一定数量股票，然后依据类比法或经济附加值法等模式，向计划参加人员授予“期权”。计划参加人员收益将由企业支付。,10/2/,第39页,三种类型长久激励工具具备不一样激励与约束作用,工具,特点,激励机制、风险及约束机制,投资企业股权购置计划(跟投),参加人员需按照一定百分比出资取得股份。参加人员不但含有利润分配权，而且还有投票权。对于非上市企业而言，购置股份价格能够是买卖双方认可任何价格，但通常为每股净资产或相关价格。,股权增值；,参加利润分配；,参加被投企决议（投票权）；,归属感和成就感；,卖出（转让）股份受到限制；,股份价值下降投资人受到财务损失；,能够同时实现激励、约束和角色转换目标。,利润（收益）分享计划,参加人员不需出资，拥有利润（收益）分享权，但不含有投票权。利益取得不需要股权退出机制。,分享利润。,离开企业将失去利润分配权；,绩效考评结果不佳将影响到利润分享。,有一定激励效果，约束效果主要是经过参加利润分享计划实现，不能抵达角色转换目标。,虚拟股票期权计划,参加人员不需出资，享受被投资企业价值增加。参加计划人员不是股票实际拥有者,只是股权收益分享者；利益取得需要企业支付，不需要股权退出机制。,受益企业价值增加。,离开企业将失去继续分享企业价值增加；,企业投资收益下降，得不到收益；,绩效考评结果不佳将影响到虚拟期权授予和生效。,10/2/,第40页,因为存在政策等众多变数，AA咨询企业不提议XX投资企业近期采取股权和期权长久激励方式，应采取操作简单、激励性较强利润分享型激励方式,工具,特点,激励机制、风险及约束机制,投资企业股权购置计划,(跟投计划),参加人员需按照一定百分比出资或取得被投资企业股份。参加人员不但含有利润分配权，而且还有投票权。对于非上市企业而言，购置股份价格能够是买卖双方认可任何价格，但通常为每股净资产或相关价格。,股权增值；,参加利润分配；,参加被投资企业决议（投票权）；,归属感和成就感；,卖出（转让）股份受到限制；,股份价值下降投资人受到财务损失；,能够同时实现激励、约束和角色转换目标。,体制转型带来众多不确定性,可能要经历长久投资阶段,基于企业背景,计划被同意可能性不大,不宜采取股权或期权型,(远期可选择采取,作为备选方案),虚拟股票期权计划,参加人员不需出资，享受企业价值增加。利益取得需要企业支付，不需要股权退出机制。,受益企业价值增加。,离开企业将失去继续分享企业价值增加；,企业价值下降，得不到收益；,企业绩效考评结果不佳将影响到虚拟期权授予和生效。,利润（收益）分享计划,参加人员不需出资，拥有利润（收益）分享权，但不含有投票权。利益取得不需要股权退出机制。,分享利润。,离开企业将失去利润分配权；,绩效考评结果不佳将影响到利润分享。,有较强长久激励作用、激励效果显著；,有一定激励效果，约束效果主要是经过与利润分享计划实现，不能抵达角色转换目标。,与投资收益直接挂钩,充分考虑投资项目标长周期与风险性,适宜采取利润分享类,作为近期选择方案(1),10/2/,第41页,风险基金剩下部分进入奖金池,考评期结束时在当年一次性兑现,针对用于长久激励可分配奖金,AA咨询企业提议按照5:5百分比将其分解为风险基金与递延分享奖金两部分实施,总奖金30用于风险基金(由国控企业管理),预计可用于分配长久激励奖金总额,=当年可分配奖金总额60%,用于后三年递延分享奖金百分比为奖金总额30,企业高层,业务部门,职能部门,注：每年分配百分比由企业管理层确定方案,报上级审批,建立XX投资企业风险基金，风险基金兑现机制为周期目标兑现机制，即以三年为考评周期，以三年平均非政策性业务现金股本年净利润率不低于预定目标。按照三年期市场化业务现金股本平均净利润率考评结果确定兑现百分比,提议按照2:2:6百分比分三年递延支付,每年未分配部分进入奖金池,10/2/,第42页,风险基金兑现与市场化业务考评期内目标完成情况挂钩,风险准备金,兑现百分比,100,完成考评目标,风险基金兑现百分比示意图,考评分数,80,90,90%,100%,0%,80%,对应百分比,起付点,（必成目标）经过目标责任书约定,考评分数,风险基金,兑现百分比,X80(必成目标),Y0%,80X 90,Y=80%,90,X100,Y=90%,X100,Y=100%,注:,考评指标为三年平均非政策性业务现金股本年净利润率,10/2/,第43页,长久激励方案实施步骤:,确定各分块百分比,总额与分享百分比确定,确定个人分配百分比,奖金总结算,计算企业可分配奖金总额，设定进入长久激励计划奖金百分比与金额,包含相关计算公式与分配系数,按照不一样分配块进行切分（分管理层、直接业务部门、间接业务部门、职能管理部门等）,按照个人得分计算当年预发放个人所获奖金金额,以国控企业对企业考评周期为限,进行奖金总结算,确定相关事宜,1,2,3,4,10/2/,第44页,第一步:,计算当年可分配奖金总额，设定分配金额、方式与百分比安排,比如：,年年度总现金净利润额为4000万,其中市场化业务现金净利润为1000万,政策性业务为3000万,则企业延期分享奖金总额为:72万,风险基金总额提取系数为30%,则风险基金总额为72万,延期支付奖金总额提取系数,为30%,则延期支付奖金总额为72万,当年可分享奖金总额提取系数,为40%,则年底奖(花红)发放总额为96万,首先确定可分配奖金总额企业业务现金净利润总额可分配系数,假设可分配系数为6%(依据企业绩效考评结果确定,上级同意后执行),则可分配奖金总额为240万,其次确定可分配奖金用途与百分比安排,提议:,10/2/,第45页,对于递延支付奖金,其,分配年限提议为三年,按照2:2:6百分比进行,100,延期支付奖金总额72万,用于当年支付金额240万4096万,.12,.12,.12,.12,用于第二年支付金额72万2014.4万,用于第三年支付金额72万2014.4万,注：,以上分配百分比安排仅为初步提议,需要由企业依据实际情况确定,用于第四年支付金额72万6043.2万,10/2/,第46页,每年实际能够分配利润,年底奖金,延期支付奖金,每年按要求百分比,奖金池,每年递延支付部分按百分比进入奖金池而不进行当期分配,风险基金,10/2/,第47页,第二步:确定不一样分配块对应分配百分比,采取综合评价法:即,对分块激励对象进行综合评分，确定其分享份额,该系数仅提出提议，XX投资企业能够依据自己标准来进行调整,首先设置分块主要性系数,依据以下标准进行评分：,1.8：对投资业务发展含有决议权企业管理层,1.5：参加直接投资业务运作业务部门,如风险投资部与投资银行部,1.2：企业其它业务管理部门,如基金投资部与担保投资部,1：其它职能部门,财务管理部,人事行政部,10/2/,第48页,各分块分享百分比确定方法(续),分块得分计算公式,M-激励对象综合得分,Z-激励对象主要性系数,D-激励对象年度绩效考评系数,(管理层年度绩效考评系数以企业年度考评系数为准或确定一固定系数),G-激励对象员工岗位工资系数之和,奖金份额计算公式,S-激励对象占总体激励份额,M-激励对象综合得分,M=ZDG,S=M/,M,分块得分一经确定后，则可加总形成当期激励总分。各分块得分占总分百分比就是,各分块所占当期分块激励奖金总额百分比,长久激励奖金计算公式:,该年该部门实得金额为=企业长久激励奖金分配总额该部门实得分配份额,比如：,长久激励奖金分配总额某部门所占份额,10/2/,第49页,第三步:采取二次分配模式,确定各岗位在各分块分享份额,采取岗位评定法:,对个人岗位进行综合评分，确定个人分享份额,该评分仅提出提议，XX投资企业能够依据自己标准来进行调整，分数能够设定小数，不拘泥于整数分,首先进行岗位评分,能够依据以下标准进行：,5分：对投资业务发展含有决议权企业高层管理人员,4分：参加投资业务决议企业高层管理人员,直接业务部门责任人,3分：负责某项目运作投资项目经理,参加,某项目运作投资项目团体组员,2分：其它部门责任人,关键业务骨干,对该项目含有重大影响员工,1分：其它参加长久激励人员,10/2/,第50页,个人奖金分享份额由岗位得分以及绩效考评等系数共同决定,岗位,岗位得分,岗位工资系数,个人绩效系数,该部门,得,分总额,实得奖金占,部门百分比,该年实,得奖金,X部门,投资,经理,3,3.0,3.0,300,9%,个人得分计算公式,M-激励对象个人综合得分,Z-激励对象岗位得分,D-激励对象年度个人绩效系数,G-激励对象岗位工资系数,奖金份额计算公式,S-激励对象个人占总体激励份额,M-激励对象个人综合得分,M=ZDG,S=M/,M,个人得分一经确定后，则可加总形成当期分块激励总分。个人得分占总分百分比就是,个人所占当期分块激励奖金总额百分比,该员工年度实得奖金=所在部门分配奖金总金额该员工分享百分比,10/2/,第51页,第四步:奖金总结算,因为每年预先提取30%风险基金也组成了奖金池一部分，所以在XX投资企业团体三年考评期结束后要依据市场化业务,现金股本年净利润率目标完成情况进行结算,对剩下部分进行一次性兑现,扣减风险准备金,填补亏损,奖金池,风险基金剩下部分,递延支付奖金剩下部分,按约定百分比,没有到达预期,利润率考评目标,奖金池,每年提取风险基金,递延支付奖金剩下部分,考,核,期,满,后,核实个人分享百分比一次性兑现,10/2/,第52页,特殊情况处理,10/2/,第53页,岗位调动处理方案,间接业务部门,职能管理部门,直接业务部门,高层管理者,人员企业内部调动,按所任职部门时间段，定出在A部门可分享收益,(按照A部门标准计算),待年底考评结束，计算在B部门任职时间,确定其可分享收益,(按照B部门标准计算),间接业务部门,职能管理部门,直接业务部门,高层管理者,计算其所在每个部门分享收益总和进行发放,10/2/,第54页,辞职处理方案,假如员工在获取收益之前辞职，有三种方案能够选择：,（1）扣除以后全部收益，这种方法轻易使企业与员工反目成仇；,（2）有“折扣”兑现；即员工以后收益提前打折扣兑现给辞职员工；,（3）不论何时辞职，都按照时间进行结算。,提议采取第二种方案,年兑现50,年兑现30,年兑现20,年,年6月,举例：,假如某员工在年6月份辞职，他（她）20正常能够分享到奖金为5万，20为10万，20为 15万，共计30万；,那么他（她）在辞职时候能够拿到兑现分享奖金数额为S=50.5100.3150.28.5万。,10/2/,第55页,辞退、退休、死亡处理方案,辞退：,依据辞退原因区分对待,正常辞退：,按照时间结算收益,犯有非严重错误而辞退：,按照时间结算收益二分之一金额,因为重大错误造成企业严重受损：,扣除全部收益,严重赎职、触犯国家刑法等：,扣除全部收益,死亡：,向其法定财产继承人一次性兑现全部按时间结算部分,10/2/,第56页,XX投资企业员工薪酬调整提议:,小步快跑,逐步到达行业中上水平,人员类别,基本年度收入,年底奖金(企业绩效花红),当年长久激励奖金,提议当年调整幅度,年度现金总收入预计(含税),企业管理层,企业高管,基准价值为16万到22万,基准价值为3.2万至4.4万/年,基准价值为10万至15万/年,由上级决定,基准价值提议为29万至42万左右,风险投资部,香港企业,部门总监,基准价值约为17万左右,基准价值约为3.4万年,基准价值为3.4万/年,35%左右,基准价值约为23.8万左右,投资经理,基准价值约为13.7万左右,基准价值约为2.7万/年,基准价值约为2.7万/年,35%左右,基准价值约为19.1万,投资银行部,部门总监,基准价值约为16.6万左右,基准价值约为3.3万年,基准价值为3.3万/年,30%左右,基准价值为23.2万,投资经理,基准价值约为13.2万左右,基准价值约为2.6万/年,基准价值为2.6万/年左右,30%左右,基准价值为18.4万,基金投资部,部门总监,16万左右,基准价值约3.2万/年,基准价值为3.2万/年,25%左右,基准价值约为22.4万,投资经理,12.7万左右,基准价值约为2.3万/年,基准价值为2.3万元/年,25%左右,基准价值约为17.3万,测算依据,按照新薪酬体系方案中各岗位对应薪酬标准,详细到员工不尽相同,按照基本年薪总额20%测算,(参考企业以往测算百分比),参考行业相关岗位薪酬浮动百分比确定长久激励奖金百分比,在实际发放过程中依据业绩完成情况会有较大波动,参考行业薪酬水平,以行业薪酬水平均值为基准,综合考虑企业实际情况确定,注:,以上数值仅供参考(不含董事长尤其花红),详细数值需要依据实际情况动态调整,薪酬发放方案由企业管理层提出方案报上级审批后执行,年各类岗位薪酬预测分析(不含董事长尤其花红),10/2/,第57页,人员类别,基本年度收入,年底奖金(企业绩效花红),当年长久激励奖金,提议当年调整幅度,年度现金总收入预计(含税),担保投资部,部门总监,基准价值约为15.4万,基准价值约为3.8万元/年,基准价值为3.8万/年,20%左右,基准价值约为22万,投资经理,基准价值约为12万,基准价值约为2.4万/年,基准价值为2.4万/年左右,20%左右,基准价值约为16.8万,职能部门,部门总监,基准价值为13万至14万之间,基准价值2.6万至3万元/年,基准价值为1.3到1.5万/年,15%左右,基准价值约为16.9万至18.5万,普通员工,5.6万至10.3万,基准价值为0.6万至2.2万/年,基准价值为0.3至1.1万元/年,10%左右,基准价值约为6.5万至13.6万,测算依据,按照新薪酬体系方案中各岗位对应薪酬标准,按照基本年薪总额20%测算,(参考企业以往测算百分比),参考行业相关岗位薪酬浮动百分比确定长久激励奖金百分比,在实际发放过程中依据业绩完成情况会有较大波动,参考行业薪酬水平,以行业薪酬水平均值为基准,综合考虑企业实际情况确定,薪酬调整提议(续):,10/2/,第58页,一、设计思绪与策略,二、薪酬结构设计,三、薪酬等级设计,四、薪酬实施,五、激励方案设计,六、员工发展计划,目录,10/2/,第59页,完整员工发展计划应是一个不停重复循环,员工招聘,个人能力,评定,制订个人,发展计划,在职辅导/,岗位培训,绩效考评,维持不变,晋升,轮岗,转岗/低聘,辞退,员工发展计划关键,员工发展计划能帮助XX投资企业：,提升员工综合素质和岗位专业技能,建立良性人才流动机制,10/2/,第60页,XX投资企业全部员工发展路径包含岗位通道与专业通道,在岗位不变情况下能够经过专业通道专业级别晋升取得薪酬调整机会,每个专业序列级别有对应职等与薪酬范围,在到达对应岗位薪酬上限时可经过专业级别提升获取职等与薪级提升,经过岗位调整方式取得晋升机会,每个岗位有对应职等与薪级范围,在同一个岗位内薪酬调整只能在对应薪级范围内变动,岗位通道,专业通道,10/2/,第61页,XX投资企业全体员工发展岗位通道,每年年底按照该年度员工工作表现与绩效考评结果，作为下一年度该员工岗位工资调整依据,伴随该员工岗位调整，岗位工资将进入该岗位对应职级薪级范围,员工岗位不变，在同一个岗位薪级范围内调整工资,员工岗位调整，带来可选薪级范围改变,注：XX投资企业各岗位对应职级以及各职级所对应薪级参见XX投资企业薪酬方案,10/2/,第62页,投资经理助理,1,投资经理,2,高级投资经理,3,资深投资经理,4,投资总监,5,高级投资总监,6,资深投资总监,7,业务序列,图例,专业通道,岗位通道,XX投资企业全体员工发展专业通道,对应职等 2 11、对应薪级 18 46级,业务主管助理,1,业务主管,2,高级业务主管,3,资深业务主管,4,职能序列,对应职等 4 12、对应薪级 1 42级,业务部门基层及中层员工发展专业通道,职能部门基层及中层员工发展专业通道,10/2/,第63页,每位员工依据其专业序列都应有对应能力素质矩阵,以投资经理为例:,综合能力,投资经理助理,投资经理,高级投资经理,资深投资经理,分析处理问题能力,能进行信息搜集和分析，能发觉一些问题，但尚不能独立作出判断，不能提出处理方案,能够熟练地进行信息搜集和分析，能够经过缜密地思索发觉问题，能够提出一些处理方案，在必要时寻求他人帮助,能够对较为复杂地问题进行分析，能够独立形成自己判断，并提出含有建设性处理方案,对于相当复杂情况能够很快地找到最根本问题，评定其潜在商业影响，并制订出完整、优化处理方案,沟通能力,很好倾听者，能够在小范围正式场所进行有效口头交流，有较强书面表示能力,在大部分场所均能进行有条理、有说服力交流，能经过口头交流与投资企业相关方建立良好关系；能够独立完成一些主要书面文件，而且基本不需要深入修改,能够经过有效沟通伎俩与投资企业相关方建立良好关系，并树立XX投资企业作为投资者威信；能够知道项目团体中项目副理和项目助理组织主要书面文件,在沟通能力方面含有权威性，不论是组织口头或书面表示都极具说服力,计划组织能力,对计划组织有一定重视，能够对自己工作进行一定计划安排,能够同时管理自己数项工作，为工作设定计划目标，并按工作量优化工作次序，以确保工作有效性和及时性,能够为小规模项目团体或其它相关人员安排合理工作计划，在各组员间合理分配工作量以确保资源利用优化及预算控制,能为复杂工作任务或较大规模工作团体安排合理工作计划、控制预算；能预见重大潜在风险，并灵活应对突发事件,团体协作/管理能力,含有一定团体合作意识，是一个表现良好团体组员，但大部分时间停留在很好完成本职员作,含有很好团体合作精神，能全身心投入团体合作，对其它组员工作给与主动帮助；能管理12个小规模投资项目，对项目经理助理能给予一定辅导,能够同时有效管理23个一定规模项目团体，能够有效激励团体组员，勉励团体实现共同目标，并帮助组员个人在工作中成长,能够同时有效管理23个庞大项目团体，充分发挥各组员优点，并调动各组员主动性，取得团体组员及投资企业相关方广泛尊重,10/2/,第64页,依据其专业序列都应有对应能力素质矩阵（续）,关键岗位技能/知识,投资经理助理,投资经理,高级投资经理,资深投资经理,行业经验/洞察力,熟悉相关行业法律法规、政策、主要市场参加者等基本情况，能对市场未来发展作出大致判断,对相关行业有一定经验和知识积累，对行业情况有相当完整掌握，能够对行业动态进行全方面分析,有大量相关行业经验和知识，能够增强XX投资企业在被投资企业中威信，被视为企业内部行业教授,有丰富相关行业经验和知识，对行业未来发展有敏锐洞察力，在整个行业内被公认为行业教授,财务分析知识/能力,掌握基本财务知识，熟悉我国相关财务会计制度要求，具备必需财务分析能力，能经过对投资企业财务情况分析发觉存在经营问题，并提出对应改进提议,对当代企业管理制度和相关法律法规了解,熟悉我国对于企业管理相关法律法规，并能够分析利用到对应投资企业，确保XX投资企业能在合理、正当前提下正当行使股东权益,10/2/,第65页,依据能力素质矩阵上相关业务级别要求，每位员工和其直接领导在年初共同制订当年发展目标，并在年底绩效考评中进行回顾,年度员工发展计划（示例）年度员工绩效考评评定表（示例）,综合能力,投资经理助理,投资经理,高级投资经理,资深投资经理,分析处理问题能力,能进行信息搜集和分析，能发觉一些问题，但尚不能独立作出判断，不能提出处理方案,能够熟练地进行信息搜集和分析，能够经过缜密地思索发觉问题，能够提出一些处理方案，在必要时寻求他人帮助,能够对较为复杂地问题进行分析，能够独立形成自己判断，并提出含有建设性处理方案,对于相当复杂情况能够很快地找到最根本问题，评定其潜在商业影响，并制订出完整、优化处理方案,沟通能力,很好倾听者，能够在小范围</p>