如何建立高绩效的市场营销及销售组织系统.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,Footnote,Source:Sources,Unit of measure,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,Footnote,Source:Sources,Unit of measure,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,Footnote,Source:Sources,Unit of measure,项目总结汇报,一九九八年十月六日,建立高绩效市场营销及销售组织体系,机密,Start/980929/SH-FR(97GB),如何建立高绩效的市场营销及销售组织系统,第1页,本项目范围及主要成果,项目目标：设计能够支持实达集团业务和赢利增加市场营销及销售体系组织结构，以及与之相关主要工作程序和业绩管理体系,项目范围,详细结果,设计市场营销及销售组织结构业绩管理体系,制订市场营销和销售主要工作程序,设计最优市场营销及销售体系组织结构,市场营销及销售体系架构,市场营销及销售体系内部协调运作界面和程序,销售体系和市场营销之间，以及和集团总部、各地分企业、产品分企业及其它职能部门界面及协调,关键部门使命、关键业绩指标(,KPI)、,考评方法,关键岗位定义、技能及能力要求、关键业绩指标、考评方法及激励机制,产品市场营销策略制订程序,品牌管理程序,销售和业绩目标设置及考评程序,关键客户及分销网络管理程序,销售队伍人力资源管理程序,2,Start/980929/SH-FR(97GB),如何建立高绩效的市场营销及销售组织系统,第2页,项目阶段性安排、详细工作及结果,阶段一,：,评价现有营销及销售体系,阶段二：,详细设计新营销及销售体系,3周,5周,时间,主要工作,分析各产品线市场细分及实达客户需求、购置行为,分析实达各产品线销售模式、客户群体,分析比照竞争对手做法和国内国际最正确业务经验,评价实达现有营销及销售体系,对实达现有营销及销售体系评价,结果,详细设计营销及销售体系内部及与集团、产品分企业、地域分企业、其它职能部门协调界面和程序,详细设计营销及销售主要工作程序,详细设计营销及销售部门及关键岗位人员职责、关键业绩指标、考评方法、激励机制,经过选定试点单位(待定)，论证及测试以上各项结果可行性,制订新机构/体系实施计划，提供必要培训,新营销及销售体系构架,明确营销和销售体系各部门之间，和集团总部、产品企业、地域分企业协调程序及界面要求,明确营销及销售体系内部门及关键岗位职责定义、业绩指标、激励机制,详细主要工作程序步骤、各部门相关人员在各步骤中职责,实施计划,3,Start/980929/SH-FR(97GB),如何建立高绩效的市场营销及销售组织系统,第3页,项目小组阶段二主要活动及事件,主要活动/事件,结果,三次关键程序和业绩管理系统高层汇报会,PC,企业和上海分企业二周试点,“,采购管理”讲座,国内外,IT,企业综述,介绍了国内外,IT,企业组织结构,讨论了若干种实达营销及销售甚至总体组织结构方案,最终确定了集团组织结构方案，明确了部门使命/职责,和实达项目小组组员一起汇报了七个关键程序,汇报及讨论了关键岗位定义、激励机制,向实达项目小组组员传授关键程序做法,和实达项目小组组员一起细化、实达化关键程序,麦肯锡教授向实达高层介绍了“采购管理”方面先进经验,为实达提供了包含,Compaq，,联想，,Acer，HP，IBM,和,Dell,在内国内外,IT,企业背景材料,三次组织结构方案高层讨论会,4,Start/980929/SH-FR(97GB),如何建立高绩效的市场营销及销售组织系统,第4页,主要结论,经过第二阶段五周工作，项目小组已确定了实达新市场营销及销售体系组织结构，而且制订了营销及销售七个关键程序及业绩管理系统。不过，这些仅仅是实达走向更高层次发展起点，实达还必须克服一系列挑战，以确保新组织结构及程序高效运行。,新组织结构整合了现有“各自为政”销售体系，以利于充分发挥跨产品线交叉销售，同时新组织结构还建立了一个功效完整市场营销体系，确保了实达集团从以产品为导向向以市场为导向转变；关键程序建立明确定义了各部门之间职责及协调关系，为集团树立真正、长久竞争优势打下基础；而有效业绩管理及激励机制将促进及勉励新组织结构及程序所要求行为,不过，新组织结构和程序不可防止地给实达带来了成长过程中新挑战。这些挑战尤其反应在要求跨部门更紧密合作，树立制度化、程序化管理企业文化，以及人才及营销专业知识方面匮乏,为此，实达应首先树立推行新组织结构和程序坚定领导决心，真正形成一个精诚合作高层团体，确立制度化、程序化动作管理格调，大力招聘专业人才，加大新程序培训及推广力度，并采取一个有计划、分步骤、严格实施计划,5,Start/980929/SH-FR(97GB),如何建立高绩效的市场营销及销售组织系统,第5页,对本汇报会及文件几点说明,本汇报会目标是总结本项目标结果，以标志项目标正式结束。鉴于大部份关于组织结构和关键程序内容已经在前几次讨论会或汇报会上向集团高层做了沟通，故在今天汇报会及本文件中不再作详细、深入介绍。我们将在今后几天内向实达递交修订后项目文件及相关手册。,6,Start/980929/SH-FR(97GB),如何建立高绩效的市场营销及销售组织系统,第6页,今日议题,回顾阶段一揭示主要问题,实达新营销及销售组织结构,营销及销售关键程序,营销及销售体系业绩管理系统,实施挑战及计划,7,Start/980929/SH-FR(97GB),如何建立高绩效的市场营销及销售组织系统,第7页,实达销售体系组织结构评价综述,市场营销及销售体系,销售体系组织结构,销售程序,市场营销组织及程序,业绩及人力资源管理系统,不论是现有还是正在试行销售体系组织结构都无法克服在跨产品线交叉销售方面缺点。跨产品线交叉销售为实达现有产品线展现了巨大机会，而且将伴随实达新产品线不停引入及成长而变得更为主要,即使开启了分企业平台，现有隶属于各个产品线销售单元之间仍相互独立，且不存在跨销售单元交叉销售协调机制,这么结构限制了实达在大行业客户市场充分挖掘交叉销售和提升客户渗透率潜力。分析表明，这种潜力可造成实达现有产品线销售增加高达70%以上，并随新产品引入展现更大销售增加机会,这种结构也不利于充分利用面向分销市场销售资源，更有效地实施对分销网络开发、管理与支持。分析表明，整合对分销网络管理能够提升资源利用率高达30-40%,结构当然主要，但单纯结构调整或建立子企业并不能确保从根本上处理以上问题,主要是建立有效程序和业绩管理系统,8,Start/980929/SH-FR(97GB),如何建立高绩效的市场营销及销售组织系统,第8页,实达销售程序评价综述,市场营销及销售体系,销售体系组织结构,销售程序,市场营销组织及程序,业绩及人力资源管理系统,现有销售方法和实践为实达树立了在终端市场领先地位，建立了初具规模,PC,业务。但其缺乏在直销市场关键客户管理能力和程序，及在分销市场渠道管理程序，将妨碍其现有及新业务长久赢利发展,实达缺乏系统直销市场大客户/关键客户管理及销售程序。因为原直销产品目标客户较为集中，这种缺点不甚显著，但伴随新产品线带来直销客户面扩大及销售复杂性增加，大客户/关键客户管理能力及程序将变得十分主要,依靠价格策略和对市场快速反应，实达在相对短时间内建立起了一个初具规模,PC,业务。但正如,PC,企业已经意识到并开始计划着手处理那样，缺乏系统分销市场渠道管理程序将妨碍实达建立真正竞争优势，并取得,PC,及相关产品长久赢利增加,实际上缺乏渠道管理程序及能力已在某种程度上成为了,VCD,失败主要原因之一,9,Start/980929/SH-FR(97GB),如何建立高绩效的市场营销及销售组织系统,第9页,实达市场营销组织及程序评价综述,市场营销及销售体系,销售体系组织结构,销售程序,市场营销组织及程序,业绩及人力资源管理系统,缺乏有效市场营销组织及程序造成了实达在市场营销能力上严重缺点，这些缺点使市场营销部门无法有效地对集团产品战略及研发、销售/渠道策略和定价提供领导,因为市场营销职能及地位在集团内没有得到明确和确保，使营销部门失去了其应有权威性,市场营销组织结构上分散和各自为政，缺乏合理高效营销程序和人员、技能，造成了营销能力严重缺点，使实达营销职能主要还停留于狭义广告/促销上,市场营销能力缺点造成了潜在产品和市场需求脱节、产品价格竞争力不足和品牌效应疲软,10,Start/980929/SH-FR(97GB),如何建立高绩效的市场营销及销售组织系统,第10页,实达业绩及人力资源管理系统评价综述,市场营销及销售体系,销售体系组织结构,销售程序,市场营销组织及程序,业绩及人力资源管理系统,实达吸引了一批有潜力销售人员。但现有业绩管理系统上缺点，造成了销售人员销售行为和集团整体或久远利益之间偏差。而缺乏系统培训体制将会深入制约销售人员适应新销售体系和程序能力,实达缺乏一个有效业绩管理系统，详细表现在缺乏以事实分析为依据业务计划及目标设置和考评程序，现有关键业绩指标无法培养和促进各级销售人员与集团整体及久远利益一致销售行为，如缺乏对交叉销售主动性，不愿或没有主动性向新产品开放现有渠道,即使实达吸引了一批较高素质销售人员，但仍需建立一套完善、系统培训体系，以提升销售人员能力，使之满足新销售体系和销售程序要求,11,Start/980929/SH-FR(97GB),如何建立高绩效的市场营销及销售组织系统,第11页,项目阶段二目标,组织结构,整合现有隶属于各产品企业、“各自为政”销售体系，以促进最大交叉销售,建立功效完整市场营销体系，使集团从以产品为导向转向以市场为导向,关键程序,建立市场营销和销售关键程序，帮助实达树立真正、长久竞争优势,使实达集团走上程序化、制度化运作轨道,业绩管理及激励机制,建立有效业绩管理及激励机制，促进销售并勉励新组织结构及程序所要求行为,12,Start/980929/SH-FR(97GB),如何建立高绩效的市场营销及销售组织系统,第12页,今日议题,回顾阶段一揭示主要问题,实达新营销及销售组织结构,营销及销售关键程序,营销及销售体系业绩管理系统,实施挑战及计划,13,Start/980929/SH-FR(97GB),如何建立高绩效的市场营销及销售组织系统,第13页,实达新组织结构方案,终端,POS,针打,ATM,UPS,家用,PC,康柏,Epson,Modem,软件,行业产品营销,商用/家用产品营销,市场营销及战略部,硬件产业部,销售部,总裁,营销服务,品牌管理,业务计划,行业产品,R&D,商用/家用产品,R&D,外设,打印机,PC,Compaq,Epson,全国渠道部,全国渠道搭档,全国大客户部,全国性大客户,产品/技术支持,行业1,行业2,.,分销/代理,VAR,.,产品经理,产品经理,大客户部,渠道部,R&D*,生产制造*,售后服务,服务中心,系统支持,客户服务,商用,PC,代理产品营销,销售分企业,*未来目标结构，在今后6-12个月内提议仍保留现有产品企业格局,14,Start/980929/SH-FR(97GB),如何建立高绩效的市场营销及销售组织系统,第14页,新组织结构优越性,销售体系不再隶属于某产品或产品企业，而属于整个集团，销售集团所经营全部产品，利于最大程度交叉销售及资源共享,当代化市场营销体系，其集中管理有利于培养和建立集团当前十分微弱市场营销能力,销售和营销体系均以市场/客户为导向，利于实达更加好地满足客户需求,15,Start/980929/SH-FR(97GB),如何建立高绩效的市场营销及销售组织系统,第15页,实达营销体系部门使命,部门,使命/职责,总部营销及战略部,制订集团硬件产业战略规划及年度业务计划,制订有效产品战略，以确保实达产品市场份额及利润最大化,提供高效客户/市场沟通、广告、促销，激发其对实达产品需求,管理及强化实达品牌，创造最大品牌价值,培养和提升集团整体市场营销能力,协调及审核各行业产品线产品战略及新产品开发、投放,建立跨产品线行业专业知识，主持开发行业处理方案,确保实达行业产品市场份额及利润最大化,参加并帮助全国大客户部及全国渠道部制订大客户战略及渠道战略和管理政策,负责制订本产品线产品战略(包含产品组合管理、价值号召力、定价),主持及驱动新产品开发，计划新产品投放,制订产品线促销广告计划,设置本产品线业务计划及销售目标，确保本产品线市场份额及利润最大化,协调及审核各商用/家用产品线产品战略及新产品开发、投放,确保实达商用/家用产品市场份额及利润最大化,参加并帮助全国渠道部及全国大客户部制订渠道战略和管理政策及大客户战略,(同行业产品产品经理),行业产品营销,产品经理,商用/家用产品营销,产品经理,16,Start/980929/SH-FR(97GB),如何建立高绩效的市场营销及销售组织系统,第16页,实达营销体系部门使命(续),部门,使命/职责,制订并执行集团客户/市场沟通计划(形象广告、产品展示会),指导和审批各产品线广告、促销计划，集中广告代理商管理,进行市场调研,强化实达品牌，创造最大品牌价值,适时引入/建立新品牌,制订集团产品售后服务策略，进行对应市场宣传,制订售后服务详细政策，供销售体系相关部门(服务中心及地域分企业售后服务)执行,管理集团产品咨询电话热线及(今后)与电子商务相关活动(如企业网页管理),营销服务,品牌管理,客户服务,总部营销及业务计划,主持集团战略规划及年度业务计划程序,跟踪、监督战略规划及业务计划执行情况,业务计划,17,Start/980929/SH-FR(97GB),如何建立高绩效的市场营销及销售组织系统,第17页,实达销售体系部门使命,销售部,最大程度地向行业客户及商用/家用客户销售全部实达产品,确保实现年度总体计划及尤其指定主要产品销售目标及销售费用最小化,发展、建立良好客户关系及稳定、高质量渠道体系,主持制订全国大客户发展及管理策略，给予分企业大客户部以业务指导,发展、建立并管理全国性行业客户关系，最大程度地销售全部实达产品,确保全国性行业客户在各地域得到最优服务,确保实现年度大客户总体和尤其指定主要产品销售目标,主持制订全国渠道发展战略及详细渠道管理政策，给予分企业渠道部以业务指导,发展并管理全国性渠道搭档,确保全国性渠道搭档在各地域得到最优支持,全国大客户部,全国渠道部,部门,使命/职责,销售分企业,提供全国性产品售后服务支持(如电话技术支持及售后服务热线等),为各分企业售后服务活动提供业务支持,服务中心,开发面向行业客户处理方案(现以,POS,系统及方案为主),帮助地域及全国大客户部进行售前、售中服务,系统支持,18,Start/980929/SH-FR(97GB),如何建立高绩效的市场营销及销售组织系统,第18页,大客户部,渠道部,产品/技术支持部,实达销售体系部门使命(续),部门,使命/职责,销售部,最大程度地向所在地域行业客户销售全部实达产品(以行业产品为主)，实现客户贡献最大化,确保年度当地域大客户总体及尤其指定产品销售目标实现及销售费用最小化,发展、建立和当地域行业客户关系，提供对全国性大客户在当地域销售服务,最大程度地经过分销渠道(包含,VAR),向所在地域商用及家用客户销售全部实达产品(以商用/家用产品为主),确保年度渠道总体及尤其指定产品销售目标实现及销售费用最小化,建立稳定、高质量当地域分销渠道，提供对全国性渠道搭档在当地域销售服务及支持,帮助大客户部及渠道部进行售前、售中服务(包含介绍产品特征，处理方案等),帮助新产品顺利渗透进入现有大客户及销售渠道,售后服务,提供实达产品在当地域售后服务,销售分企业,(同销售部，但职责仅限于分企业所在省份),19,Start/980929/SH-FR(97GB),如何建立高绩效的市场营销及销售组织系统,第19页,跨部门协调,总裁,销售部,硬件产业部,市场营销及战略部,新产品开发,销售指标/预算制订,渠道战略制订,新组织结构要求三大部门及其下属机构在主要程序活动上相互配合及协调，部门之间,协调界面,详细反应在：,各部门在主要程序/活动中明确职责,各部门在主要程序/活动中应承诺并产生输出及时间约束,20,Start/980929/SH-FR(97GB),如何建立高绩效的市场营销及销售组织系统,第20页,各部门在主要程序及活动中角色,主要程序/活动,总裁,领导小组,市场营销总监,行业产品营销,商用/家用产品营销,营销服务,品牌管理,客户服务,业务计划,销售总监,全国大客户部,全国渠道部,服务中心,系统支持,销售分企业,R&D,生产,市场营销及战略部,销售部,硬 件产业部,产品战略,审批,审批,审批,审核,审核,主持/开发,输入,输入,审批,审核,审批,审批,审核,审核,输入,输入,审批,审核,审批,审批,输入,输入,输入,输入,输入/审核/执行,输入/审核,输入,审核,审核,监督,驱动,审批,审批,输入,输入,输入/执行,输入,输入,制订/执行,制订,执行,输入,输入/执行,输入,输入,制订/执行,制订,执行,输入,输入/执行,输入,输入/执行,制订,执行,开发,输入/执行,输入,驱动/执行,开发,输入,新产品开发,新产品投放,定价,处理方案开发,大客户战略,渠道战略,销售指标/预算,广告,促销,审批,(审批),审批,产品经理,制订,计划/执行,输入,输入,输入,制订,计划,制订,计划,主持/驱动,审批,输入,审批,审核,审核,输入,输入,21,Start/980929/SH-FR(97GB),如何建立高绩效的市场营销及销售组织系统,第21页,各部门在主要程序及活动中角色(续),业务计划,输入,输入,审核,输入,审核,计划/执行,输入,输入,制订,输入,执行,制订,输入,开发,主持,执行,制订,执行,制订,执行,输入,执行,执行,执行,制订,输入/执行,主要程序/活动,总裁,领导小组,市场营销总监,行业产品营销,商用/家用产品营销,营销服务,品牌管理,客户服务,业务计划,销售总监,全国大客户部,全国渠道部,服务中心,系统支持,销售分企业,R&D,生产,市场营销及战略部,销售部,硬 件产业部,产品经理,客户/渠道开发/管理,审批,产品/技术支持 (售前、售中服务),售后服务,(审批),新业务开发,审批,审批,市场沟通,品牌战略,审批,审批,审批,审批,执行,执行,销售,执行,审批,输入,制订,输入/执行,审批,输入,输入,输入,输入,输入,输入,输入,输入,输入,输入,22,Start/980929/SH-FR(97GB),如何建立高绩效的市场营销及销售组织系统,第22页,片区及分企业结构,业务员,(市区，2),华东片区举例,业务员,(郊县，2),上海分企业,关键客户经理,非关键客户经理,江苏分企业,关键客户经理,浙江分企业,安徽分企业,销售部,渠道部,渠道业务员,渠道业务员,大客户部,产品/技术支持,售后服务,其它(财务、后勤,华东片区责任人,23,Start/980929/SH-FR(97GB),如何建立高绩效的市场营销及销售组织系统,第23页,分企业销售活动运作中几个关键问题,问题,提议答案,全国大客户部和销售分企业在对全国性大客户管理和销售上角色怎样定位？,全国大客户部在对全国性大客户管理和销售只做到得到定单为止，后面订单推行和售后服务由客户所在地分企业执行。但大客户部应跟踪监督整个过程,分企业总经理是否对直销、分销，也即其属下大客户部和渠道部业绩都应负责？,都应负责。分企业总经理考评指标是本分企业销售总指标。因为渠道部人员将在行政上受其管理，他有责任监督和帮助渠道部人员日常工作,分企业渠道部工作怎样领导？,全国渠道部提供业务上领导，主要是渠道策略，管理政策等方面领导、监督。分企业总经理对渠道部进行行政上领导，主要是监督和帮助其日常工作，确保全国渠道部策略得以落实执行,分企业渠道部是否要分成代理和自有产品两部分？,提议不分开。因为渠道重合可能性，渠道业务员标准上代理产品和自有产品都做。当然，在早期业务员能够有所侧重，但伴随跨产品线产品知识培训，这种侧重可逐步消失,24,Start/980929/SH-FR(97GB),如何建立高绩效的市场营销及销售组织系统,第24页,分企业销售活动运作中几个关键问题(续),问题,提议答案,分企业关键客户经理与业务员分工上区分是什么？,关键客户经理负责客户省行工作以及地市行关系,业务员帮助关键客户经理做地市行详细销售工作。业务员能够按区域进行分工,一个业务员可能面对不止一个关键客户经理，所以客户经理应协调安排业务员工作。出现不能协调矛盾时，由分企业总经理决定,非关键客户经理怎样设置和工作？,能够按行业将客户归类，非关键客户经理负责不一样行业类,不配置业务员，因为非关键客户本身较小，极少有地市行这一级工作,25,Start/980929/SH-FR(97GB),如何建立高绩效的市场营销及销售组织系统,第25页,销售体系财务组织,仓库,计调,财务,地域分企业,全国渠道部,全国大客户部,销售部,硬件产业部,市场营销和战略部,仓库,财务,产品企业,计调,财务部,总裁,提供销售报表信息要求,只接收订单，而订单推行由分企业执行,提供各种报表信息,提供会计管理、报表信息,执行、监督、指导,集中负责各产品企业产品调拨，以提供给各销售分企业一个单一“窗口”,(其它财务职能部门),26,Start/980929/SH-FR(97GB),如何建立高绩效的市场营销及销售组织系统,第26页,关键职位定义,职位：产品经理,使命,主持年度产品战略、新产品开发和营销活动计划制订和实施,设置和认可所负责产品销售目标和奖励制度,确保所负责产品线市场份额、利润和投资回报最大化,领导：行业产品营销主管或商用/家用产品营销主管,关键业绩指标(,KPI),财务指标：,产品线销售额、毛利、营业利润业务目标完成度,客户/市场指标：,产品线市场份额、客户/合作搭档满意度和保留率,行为指标：,对市场跟踪主动性、及时性；和销售部门及研发部门合作主动性及团体精神,主要职责,产品战略：,负责所负责产品线战略制订，包含产品组合管理、产品定位和定价(价值号召力),新产品开发和推广：,主持及推进新产品开发和推广，以及对内和对外新产品市场沟通和新产品培训,业务目标：,“,负责,”,产品线损益表，驱动财务和业务目标实现,销售目标：,依据销售部门输入，制订产品线 销售目标，并分配和下达给各地域销售分企业，并制订所负责产品销售奖励方法(预算),营销活动：,在营销服务部和品牌管理部输入和监督下制订和实施产品线详细广告和促销方案,合作/战略联盟：,保持同合资搭档和战略联盟搭档关系,技能和经验要求,三年以上丰富市场营销经验,高科技行业丰富经验,战略思维能力，含有立足久远，把握全局意识,曾有在销售，研发部门及产品企业工作相关经验,领导或参加关键程序,业务计划制订程序：,驱动/制订,关键客户管理程序：,提供输入,渠道策略与管理程序：,提供输入,促销程序：,制订计划及执行,新产品开发程序：,驱动/执行/协调,定价程序：,执行,品牌管理程序：,提供输入,举例,27,Start/980929/SH-FR(97GB),如何建立高绩效的市场营销及销售组织系统,第27页,关键职位定义,使命,实现在所分管客户销售和贡献最大化,开发和维持对实达长久赢利增加有利客户,有效地执行产品线战略,职位：客户经理(分企业),领导：分企业总经理(实线)；全国大客户主管(虚线),关键业绩指标(,KPI),财务指标：,所分管客户销售总额、重点产品销售额、销售费用、帐款回笼指标完成度,客户/市场指标：,客户满意度，新客户开发，客户渗透率,行动指标：,高质量、以事实为依据客户计划制订；和全国大客户部及产品经理配合,主要职责,客户责任：,在全国大客户部业务指导下，依据全国大客户发展战略，开发和管理对实达长久赢利增加有利关键客户(或非关键客户),销售和贡献：,合理调动技术支持部门、售后服务人员以及销售业务员，有效销售，提供优良服务，以最终到达所分管客户最大渗透；帮助全国大客户部，提供全国性大客户在当地域销售(如定单推行)及售后服务,产品线责任：,与各产品线产品经理协作执行产品线策略和促销活动,市场信息：,及时搜集并向产品营销部门(产品经理)反馈市场、客户需求及竞争信息,技能和经验要求,IT,产品销售经验，尤其是直销经验,敏于行动，重视结果,较强人际交往能力和领导小组能力,领导或参加关键程序,业务计划制订程序：,提供输入，制订各自客户计划,关键客户管理程序：,执行,促销程序：,执行,定价程序：,提供输入及执行,品牌管理程序：,提供输入,举例,28,Start/980929/SH-FR(97GB),如何建立高绩效的市场营销及销售组织系统,第28页,新组织结组成功运作需克服挑战,潜在问题,挑战,不再拥有真正意义上,BU(,业务单元)来负责其完整损益表(,P&L)，,完成其利润及投资回报指标,要求营销部门代理总裁“拥有或负责”损益表，更要求三大部门紧密配合及团体合作,三大部门产品及市场覆盖跨度大增,尤其要求营销部在行业产品及商用/家用产品两大市场有足够、专注领导力度,产品经理将成为运作“中心”或“程序驱感人”,要求实达在管理格调上及文化上转变及适应(后面将专门阐述),29,Start/980929/SH-FR(97GB),如何建立高绩效的市场营销及销售组织系统,第29页,今日议题,回顾阶段一揭示主要问题,实达新营销及销售组织结构,营销及销售关键程序,营销及销售体系业绩管理系统,实施挑战及计划,30,Start/980929/SH-FR(97GB),如何建立高绩效的市场营销及销售组织系统,第30页,经营程序主要性,合理组织结构当然十分主要，但一个企业成功还取决于有效管理及经营程序支持，及这些程序在组织结构上顺利执行,管理及经营程序是企业管理活动及经营活动详细载体，和对部门及个人职责、行动详细定义,程序是将企业内各部门、职能、及个人联络在一起、协调工作纽带,程序是企业联结市场、客户，进行营销及销售活动载体，是建立市场竞争力基石,31,Start/980929/SH-FR(97GB),如何建立高绩效的市场营销及销售组织系统,第31页,实达所需各种管理和经营程序,管理程序,本项目范围所含关键程序,营销程序,销售程序,生产程序,战略规划,产品战略、,业务计划,年度预算计划(含业务计划),新产品开发,关键客户管理,渠道战略及管理,产品设计,资本计划,定价,广告促销,订单推行,生产计划,品牌管理,客户长久关系管理,采购,装配生产,质量确保,库存及后勤管理,售后服务,人力资源计划及管理,信用管理,32,Start/980929/SH-FR(97GB),如何建立高绩效的市场营销及销售组织系统,第32页,关键程序预期利益及关键点,程序,关键客户管理程序,促销程序,定价程序,品牌管理程序,业务计划制订程序,渠道战略和管理程序,新产品开发程序,预期利益,关键点,合理且有难度业绩指标，以充分调感人员主动性,明确考评及激励依据,集团久远战略、近期目标及资源分配有机结合，以实现价值最大化,业务计划目标必须依据市场现实状况和趋势，及实达本身能力而制订，而不光来自于以往业绩及雄心,不但自上而下，还有自下而上，即目标拥有者参加制订,业务计划一旦形成，即为集团内各部门业绩指标协议，须有严格监督、考评机制，而不是流于形式,33,Start/980929/SH-FR(97GB),如何建立高绩效的市场营销及销售组织系统,第33页,3.全企业业务目标汇总协调,4.制订激励措 施，公布目标,5.监督执行进度/修改目标,将各部门目标汇总、平衡,各部门和总部就目标设置中问题共同讨论来处理问题,协调各部门策略以防止重复投入和冲突,制订与目标相一致激励办法,正式公布全企业目标和实施计划,将企业目标分解到各分企业或区,各分企业将目标分解到个人,自上而下沟通,定时监督各部门对目标执行进程,定时讨论执行中出现问题和对策,将讨论关键点反馈给各部门以利业务目标设置改进,依据新情况修改目标,各分企业初步目标,总部初步目标,市场信息数据,内部信息数据,正式确认各项目标,现有激励体系,正式确认各项目标,执行中获知实际情况与原先预计差异,业务计划制订程序,1.企业自上而下设置目标,主要活动,依据集团战略需要制订总体计划草案,制订各产品线计划草案,制订大客户计划草案,制订渠道计划草案,主要输入,2.分企业自下而上制订计划,分企业客户经理做关键客户计划,业务员做非关键客户计划,分企业渠道经理做渠道计划,分企业总经理将各计划汇总成份企业计划/目标,主要行业和市场研究分析汇报,对本企业业务发展情况,企业搜集市场信息,销售人员对客户购置意向分析,当地市场发展分析,去年完成计划情况,最终结果,企业总体目标初稿,按产品线目标初稿,按客户/渠道目标初稿,分企业计划/目标,各部门计划/目标汇总,企业正式新业务目标和计划,与目标/计划相一致激励办法,修改后业务目标,业务目标完成,34,Start/980929/SH-FR(97GB),如何建立高绩效的市场营销及销售组织系统,第34页,5.监督执行进度/修改目标,各部门在业务计划程序中角色,总裁,1.企业自上而下设置目标,2.分企业自下而上制订计划,3.全企业目标汇总协调,4.制订激励办法，公布目标,审核/整合,监督,领导小组,市场营销及战略部,市场营销总监,行业产品营销,商用/家用产品营销,营销服务,品牌管理,客户服务,业务计划,销售部,销售总监,全国大客户部,全国渠道部,服务中心,系统支持,销售分企业,硬件产业部,R&D,生产,指导,指导,参加/审批,参加/审批,审批/执行,监督,审批,监督,审核/整合,审核/整合,输入,输入,输入,驱动/制订,审核/整合,制订/审核/整合,制订/审核/整合,输入,输入,输入,输入,输入,产品经理,制订,输入,驱动,驱动/主持,指导,指导,输入,输入,制订,参加,参加,参加,参加,参加,参加,参加,参加,输入/执行,制订,执行,制订/执行,执行,执行,监督,监督/执行,监督/执行,执行,执行,执行,执行,监督,监督/执行,监督/执行,执行,执行,执行,执行,执行,执行,参加,参加,跟踪,35,Start/980929/SH-FR(97GB),如何建立高绩效的市场营销及销售组织系统,第35页,关键程序预期利益及关键点,程序,预期利益,关键点,高效率、高效能、稳定分销渠道体系，确保集团产品发展战略实现,严格而规范渠道管理，创造最大经济效益，满足渠道搭档及最终用户需求,渠道战略以集团战略及产品发展目标为出发点,渠道管理有章可循、严格执行,和渠道搭档之间有效沟通及透明度,关键客户管理程序,促销程序,定价程序,品牌管理程序,业务计划制订程序,渠道战略和管理程序,新产品开发程序,36,Start/980929/SH-FR(97GB),如何建立高绩效的市场营销及销售组织系统,第36页,渠道策略和管理程序,主要活动,1.确定渠道策略和架构,2.建立渠道,3.管理渠道,4.监督和评定渠道,了解企业总体战略和产品营销策略,了解现有可选择渠道方式,明确自己所需要渠道层次，覆盖面和与渠道关系,了解竞争对手渠道策略和最新举措,确定自己渠道策略和架构,了解产品企业所要求渠道能力,确定分销商挑选程序和标准,确定各地域所需要覆盖率,计划最优化代理/经销结构,挑选和确定代理商,建立系统渠道管理程序和管理标准,签署代理协议,管理销售库存和交货期,加强对信用和收帐管理,提供产品促销支持,提供技术培训支持,建立代理业绩考评指标和程序,定时访问和了解代理要求以及市场信息,按协议要求角色和任务来评定代理表现,总结业绩分析结果并确认最正确奖罚方法,竞争对手渠道策略分析,渠道策略和结构,代理商挑选标准及程序,代剪发展计划及业务目标,代理规范协议,代理管理标准和程序,代理业绩考评标准,代理奖罚条例,竞争对手营销及渠道分析,企业业务计划,标准协议范本,各地域主要代理商资料,代理管理国际国内最正确做法,代理协议及业务计划,最终结果,主要输入,频繁程度,每年一次,跟随新产品诞生而进行,随时,月/季度,37,Start/980929/SH-FR(97GB),如何建立高绩效的市场营销及销售组织系统,第37页,各部门在渠道策略和管理程序中角色,总裁,输入,审批,审批,监督,领导小组,市场营销及战略部,市场营销总监,产品经理,行业产品营销,商用/家用产品营销,营销服务,品牌管理,客户服务,业务计划,销售部,销售总监,全国大客户部,全国渠道部,服务中心,销售分企业(渠道部),硬件产业部,R&D,输入,输入,审批,制订/执行,输入/执行,制订/执行/监督,制订/执行/监督,制订/执行,执行,执行,执行/输入,生产,1.确定渠道策略和架构,2.建立渠道,3.管理渠道,4.监督和评定渠道,38,Start/980929/SH-FR(97GB),如何建立高绩效的市场营销及销售组织系统,第38页,关键程序预期利益及关键点,程序,预期利益,关键点,针对不一样客户特点有效客户战略和行动计划,提升客户渗透率和资源利用率,更系统化、制度化销售管理,发掘和培养有潜质管理人才工具,对现有和潜在客户要进行筛选分类，并依据客户类型制订对应目标和战略,对关键客户要有严格客户计划，并按计划进行客户管理各项活动,高层领导重视及亲自监督,关键客户管理程序,促销程序,定价程序,品牌管理程序,业务计划制订程序,渠道战略和管理程序,新产品开发程序,39,Start/980929/SH-FR(97GB),如何建立高绩效的市场营销及销售组织系统,第39页,关键客户管理程序,主要活动,客户筛选/评定,制订客户计划,计划实施,客户意见反馈,评定/改进,将全部潜在客户分类,制订针对不一样类型客户战略,制订客户计划包含,客户档案,机会和困难,目标，策略，资源分配，行动方案,久远问题,按计划实施,填写业务员工作日志,定时评定进展情况,客户经理为业务员，分企业经理为客户经理提供所需帮助,修改计划,客户经理系统搜集整理客户反馈意见,分企业经理定时造访客户，听取意见,将相关意见付诸行动,评定客户管理绩效,评定人员表现,提出改进方法,主要输入,市场需求及竞争,实达在不一样类客户中表现,以往客户档案,最新客户信息,客户战略,行动计划,业务员日志,客户造访,业务员日志,客户问卷调查,客户计划,销售业绩,客户调查汇报,客户访谈,内部人员访谈,最终结果,客户分类,客户战略,客户计划,计划顺利实施,进展情况填入业务员日志,修改后计划,客户调查汇报,客户意见整合入下一次客户计划,客户管理绩效评定,人员评定,改进方法,分企业举例,40,Start/980929/SH-FR(97GB),如何建立高绩效的市场营销及销售组织系统,第40页,评定/改进,各部门在关键客户管理程序中角色,总裁,客户筛选/评定,制订客户计划,计划实施