XXX公司管理咨询标准流程-PPT课件.ppt
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1、 XXXXXX公司管理咨公司管理咨公司管理咨公司管理咨询询的的的的标标准流程准流程准流程准流程 XXXXXX XXXXXX项项目目目目可编辑可编辑目目录三三.参与参与项目工作的收目工作的收获与启示与启示一一一一.麦肯麦肯麦肯麦肯锡锡公司及公司及公司及公司及项项目工作小目工作小目工作小目工作小组简组简况况况况二二二二.项项目的主要内容与麦肯目的主要内容与麦肯目的主要内容与麦肯目的主要内容与麦肯锡锡的建的建的建的建议议1 战战战战略略略略、组织结组织结组织结组织结构和构和构和构和业绩业绩业绩业绩改善方面的咨改善方面的咨改善方面的咨改善方面的咨询询询询公司公司公司公司 在在在在3939个国家有个国家
2、有个国家有个国家有7575个分公司个分公司个分公司个分公司的的的的全球性公司全球性公司全球性公司全球性公司50005000名咨名咨名咨名咨询顾问询顾问询顾问询顾问,代,代,代,代表表表表7878个国家个国家个国家个国家、8080种种种种语语语语言言言言 在在在在1818个行个行个行个行业领业领业领业领域和域和域和域和3636个个个个职职职职能能能能领领领领域的域的域的域的专业专业专业专业技能技能技能技能 为为为为75%75%的的的的“幸福幸福幸福幸福500500强强强强”服服服服务务务务 最近出版的福布斯最近出版的福布斯最近出版的福布斯最近出版的福布斯杂杂志公布本年度志公布本年度志公布本年度志
3、公布本年度“美国非公众企美国非公众企美国非公众企美国非公众企业业500500强强”,麦肯,麦肯,麦肯,麦肯锡锡以以以以营业额营业额2929亿亿美元、雇美元、雇美元、雇美元、雇员员1050010500人排名第人排名第人排名第人排名第4848位位位位 精良的培精良的培精良的培精良的培训训,使其,使其,使其,使其员员工工工工经经常成常成常成常成为猎头为猎头公司垂注的公司垂注的公司垂注的公司垂注的对对象,麦肯象,麦肯象,麦肯象,麦肯锡锡面面面面临临人才流失的危机人才流失的危机人才流失的危机人才流失的危机麦肯麦肯锡是一家全球性的咨是一家全球性的咨询公司公司2麦肯麦肯锡已在大中已在大中华地区广泛开展地区广
4、泛开展业务北京分公司北京分公司1995年成立年成立上海分公司上海分公司1993年成年成立立台北分公司台北分公司1991年成立年成立香港分公司香港分公司1985年成立年成立过去去3年中完成了年中完成了180多个多个项目目在大中在大中华地区有地区有150多个咨多个咨询顾问,其中其中75人出生于中国大人出生于中国大陆麦肯麦肯锡目前在中国大肆招目前在中国大肆招揽优秀人才,秀人才,范范围集中在复旦、交大、清集中在复旦、交大、清华、北大,、北大,涉及涉及专业主要有外主要有外语、计算机和管理算机和管理3麦肯麦肯锡称,如何与招商局一起工作称,如何与招商局一起工作麦肯麦肯锡认为,它的,它的责任是任是与招商局一起
5、找出答案与招商局一起找出答案经常向招商局常向招商局领导汇报项目目进展,展,以以获取及取及时指指导和支持和支持帮助招商局建立起解决帮助招商局建立起解决问题的流的流程,并保程,并保证严格的格的标准准对项目小目小组进行培行培训、转移技能,移技能,并提供一切必需的分析支持并提供一切必需的分析支持提供外部提供外部观点和普遍适用的点和普遍适用的经验,使之与招商局的需要相适使之与招商局的需要相适应保保证以事以事实为基基础,以成果,以成果为驱动力的工作方法力的工作方法麦肯麦肯锡认为,它的,它的责任并不是任并不是将答案告将答案告诉招商局招商局到到项目目结束前才向招商局束前才向招商局领导递交交报告告替代招商局替代
6、招商局经理理们来操作来操作业务流流程程要求招商局的要求招商局的经理理们创造奇迹造奇迹无无视招商局的招商局的专业知知识和和经验采用理采用理论性的,以研究性的,以研究为驱动力力的工作方法的工作方法4专业人人员支持支持调查和信息专业人员商业沟通专业人员全球全球专家家顾问团麦肯锡行业专家麦肯锡职能专家参加关参加关键的会的会议支持支持项目小目小组的工作并的工作并协助公司内的信息收集助公司内的信息收集负责实施施设计项目方法目方法保保证分析工作及建分析工作及建议的的质量量提供提供专家支持家支持指指导委委员会会由集由集团部分部分领导组成成项目目领导小小组由麦肯由麦肯锡领导和和集集团高高级经理理组成成参加关参加
7、关键的会的会议设定方向定方向批准建批准建议收集数据收集数据进行分析行分析准准备沟通材料沟通材料计划划实施施我我们在在项目小目小组里做些什么?里做些什么?麦肯麦肯锡项目小目小组(招商局招商局项目小目小组)技能技能传授培授培训战略规则人员经营业绩管理人员5目目录三三.参与参与项目工作的收目工作的收获与启示与启示二二.项目的主要内容与麦肯目的主要内容与麦肯锡的建的建议一一.麦肯麦肯锡公司及公司及项目工作小目工作小组简况况6麦肯麦肯锡项目分三步目分三步进行,行,历时3月有余月有余时间主要活主要活动最最终成果成果4-5周访谈招商局高层管理人员选择主要客户进行访谈收集更新过的内部数据与麦肯锡的全球专家就多
8、元化集团企业管理进行讨论1-2个专题讨论会对招商局的业务组合进行深入的诊断业绩差距和改进方向重要的增长机遇对优先业务的主要趋势和竞争状态的明晰表达对招商局的优势和弱项的评估业务重组的战略选择总体战略方向明确定义集团总部的角色和集团管控模式制订初步的集团业务群结构制定制定产业政策方向并政策方向并规划划战略略业务群群设计具体的具体的业务组合合战略和关略和关键规划划/管理流程管理流程5-6周进一步分析业务组合在招商局与主要业务部门领导访谈/讨论举行专题讨论会评估和修改优化业务组合的战略选择对核心行业的联盟和购并伙伴作初步调查关键管理流程的设计制定业务组合调整规划如有必要,访问潜在的合伙人/购并目标对
9、招商局管理层进行全面培训今后5年中的集团总体战略所需的技能组合以及如何用购并、联盟来填补技能差距业务组合调整规划潜在购并和联盟规划,及可能的价值定位董事会/主要委员会设计具体的战略业务群结构公司和主要业务战略规划流程运营评审流程以关键业绩指标为核心的业绩考核流程和激励体系制制订具体具体实施方案和具体的施方案和具体的实施施计划划2-3周初步财务模型制订实施计划与主要相关利益群体就战略方向达成一致财务模型为股市分析员提供的初步宣传/模拟说明书最高管理层日历具体的实施计划时间期限职责划分阶段性成果具体资源第一阶段第二阶段第三阶段业务组合合业务群群规划划/流程流程直接项目范围7麦肯麦肯锡项目涉及四大目
10、涉及四大块项目工作目工作1.产业政策政策/业务组合合战略略3.战略略规划与流划与流程程具体内容具体内容1.1 评估、筛选各类业务1.2 重点分析核心业务1.3 明确今后5年产业政策和业务组合3.1 设计战略规划流程3.2 设计经营业绩审核流程3.3 设计董事会决策流程4.详细的的实施方施方案案4.1 设定实施时间表和重要里程碑4.2 明确实施工作职责划分4.3 计划所需资源2.战略略业务群群规划划2.1 根据新的业务组合确定战略业务群2.2 界定集团总部对各战略业务群的管控模式2.3 初步制订业务组合过渡方案并形成可能的 购并设想8麦肯麦肯锡对招商局招商局业务状况状况诊断的关断的关键论点点麦肯
11、麦肯锡论点之一点之一麦肯麦肯锡论点之二点之二麦肯麦肯锡论点之三点之三 招商局涉足的招商局涉足的招商局涉足的招商局涉足的业务领业务领域有域有域有域有1616个之多,但很少有个之多,但很少有个之多,但很少有个之多,但很少有业务业务真正真正真正真正实现实现高于高于高于高于资资本成本的价本成本的价本成本的价本成本的价值值回回回回报报,近年来不良的,近年来不良的,近年来不良的,近年来不良的财务业绩财务业绩,使公司陷入了,使公司陷入了,使公司陷入了,使公司陷入了财务财务困境,其上市公司招困境,其上市公司招困境,其上市公司招困境,其上市公司招商国商国商国商国际际的股价也的股价也的股价也的股价也远远远远落后于
12、其它落后于其它落后于其它落后于其它类类似的企似的企似的企似的企业业。对对各个各个各个各个业务业务的的的的细细化分析表明,其各种化分析表明,其各种化分析表明,其各种化分析表明,其各种业务业务可以按可以按可以按可以按财财务业绩归结为务业绩归结为好中差三大好中差三大好中差三大好中差三大类类,且招商局的参与程度,且招商局的参与程度,且招商局的参与程度,且招商局的参与程度不同,其不同,其不同,其不同,其业务业务的的的的业绩业绩有明有明有明有明显显差差差差别别(其中招商局集(其中招商局集(其中招商局集(其中招商局集团团自有自有自有自有业务业务的的的的业绩业绩与投与投与投与投资类业务资类业务相比更差)。相比
13、更差)。相比更差)。相比更差)。招商局必招商局必招商局必招商局必须对须对其其其其业务组业务组合合合合进进行分析重行分析重行分析重行分析重组组,确定其新,确定其新,确定其新,确定其新的核心的核心的核心的核心业务业务并制定出相并制定出相并制定出相并制定出相应应的的的的产业产业政策。其他政策。其他政策。其他政策。其他类类似大似大似大似大型公司的成功典型已型公司的成功典型已型公司的成功典型已型公司的成功典型已经证经证明明明明这样这样的重的重的重的重组组和公司和公司和公司和公司业绩业绩的大幅度改善是完全可能的的大幅度改善是完全可能的的大幅度改善是完全可能的的大幅度改善是完全可能的。9要提高要提高财务业绩
14、,获取取业务快速增快速增长,招商局必,招商局必须做到做到调整整业务组合,明合,明确核心确核心业务,确定,确定行行业政策政策确定确定战略略业务单元元和公司管控模型和公司管控模型实施有效的施有效的战略略计划和管理流程划和管理流程对招商局目前参与行招商局目前参与行业的潜力的潜力进行行评估估选择有潜力的行有潜力的行业,把它作,把它作为潜在的核心潜在的核心业务评估招商局在每一种有潜力的行估招商局在每一种有潜力的行业的的竞争地位争地位根据上述分析,确定招商局的未来核心根据上述分析,确定招商局的未来核心业务确定招商局核心确定招商局核心业务和非核心和非核心业务的行的行业政策政策根据新的根据新的业务组合,确定合
15、,确定战略略业务单元元确定公司管控模型确定公司管控模型设计初步的初步的过渡渡实施方案施方案设计战略略计划流程划流程设计业绩管理流程和激励体系管理流程和激励体系实施新的流程和系施新的流程和系统10使用麦肯使用麦肯锡的方法,的方法,筛选与与评估估业务组合合16个个行行业第一步第一步行业是否有吸引力?市场有显著潜力市场规模增长潜力获取回报的能力较高行业结构进入壁垒盈利能力是是9个个行行业第二步第二步招商局是否能成为业内领先的公司?有形资产质量优良市场份额收入/利润增长现金流投资资本回报可以相对较容易地获得控股和管理权目前持有相当的股权或管理权获取经营控制力的可能性/成本外部条件的影响无形资产价值较高
16、人员素质专有技能品牌形象关系建立招商局无法控制的不良资产招商局无法控制的优良资产招商局能够控制的优良资产第二第二类业务这类业务应寻找转化成第一类业务的契机,否则属于投资类业务,着重于获取现金回报第一第一类业务招商局的核心业务,应加大投资,积极发展并逐步取得管理权否否第三类业务第三类业务11麦肯麦肯锡进行行行行业划分及其吸引力分析的基本原划分及其吸引力分析的基本原则原原则通通过行行业分析,分析,应确定重点确定重点业务加以开加以开发针对整个行整个行业的分析判断,而的分析判断,而不是不是单个的企个的企业行行业分析分析针对未来未来3-5年的周年的周期期仅依据行依据行业整体整体业绩表表现,而,而并非并非
17、仅依据招商局依据招商局现有的有的业绩工工业区不做区不做为专门的行的行业加以加以分析分析理由理由国际上成功的多元企业大多都重点经营3-4项核心业务,而不是追求更多的多元化结构目前的经营业绩表现证明,招商局由于在过去过多地追求大而全的形式导致其无法实现业务组合的优势效应重点发展有利于依靠现有的人员、资金、经验等资源,进一步提高和发展竞争技能招商局在同一行业中往往有多家经营、投资企业,对单一企业的分析无法对行业做出整体判断根据资产或管理重组,招商局应逐步将不同的关联资产整合成相关业务单元一般的经济周期为3-5年根据数据的可获取性和准确性,未来3-5年的分析相对可靠招商局在长远发展的目标下,首先应对未
18、来3-5年做出明确规划无法仅仅通过招商局现状判断整体行业效益,因为有人的因素、内部业务组合不尽合理的因素等招商局能通过提高管理水平提高竞争力和业绩从国际范畴来看,很少有工业区这一行业定义国内工业区因历史原因形成,但一些政府的特殊政策正逐步消失目前国内新型工业区众多,二十年前蛇口工业区作为第一家的优势已逐步消失目前园区内的某些业务可能要走出园区才能有效发展,而作为工业区核心的房地产业务已经作为一个专门的行业加以分析了12根据上述根据上述评估分析,麦肯估分析,麦肯锡建建议将招商局目前将招商局目前业务划分划分为三大三大类行行业吸吸引引力力第一第一类业务类业务行业吸引力很大,而且招商局拥有相当资产和技
19、能等竞争优势石化贸易*蛇口房地产*招商局集招商局集团在行在行业内的内的竞争能力争能力高高中中低低低低中中高高物流港口银行*证券*保险*公路集装箱制造修船内地房地产*散货船运海事贸易油漆旅游油轮航运*蛇口房地产作为招商地产的核心可逐步由深圳向外发展,内地房地产业绩不佳,应与蛇口地产整合以改善业绩*石化贸易可与物流业务结合起来*银行、证券和保险可以在低资本投入模式下形成个人金融服务的核心业务*交通基建经整合获取管理权可以与港口合成基础行业*国家能源船队的形成将使这一业务的重要性明显提高,但有一定的未来不确定性第二第二类业务市场具有一定吸引力,招商具有近期盈利能力,但面临进一步发展挑战第三第三类业务
20、剩下的吸引力不大的各类业务13 物流物流核心核心业务必必须集中于有集中于有优势的的细分市分市场如何如何竞争争集中于提供实物及非实物资产投资的物流服务与信息物流提供商建立联盟或合资采用电子商务模式作最少实物性资产投资(除战略性资产或码头外),但通过联盟或其它方式与他们共同为客户提供一条龙服务集中于几个行业,建立技能和竞争优势,提供最优秀服务发挥招商目前的实物资产(如码头、运输等)作用,建立先行竞争优势 港口港口通过分析选择性地投资于将来进入壁垒高,短期获利潜力大的港口保留MTL,大力整合深圳西部港口,对漳州或类似有潜力的港口仅作期权性投资全面提高港口的协同效应,同时通过市场营销和电子物流等其它方
21、式提高获利能力 房地房地产近期立足于蛇口和深圳地区,通过品牌和区域性的竞争优势确保获利能力选择性地保留或谨慎发展经济发展潜力高的城市中的地产,如:上海、北京等处理其它发展前景差城市中的地产 银行行 设法分开银行中零售和对公业务通过资产置换加强对零售运作的控股和管控在低资本需求的情况下,进一步发展零售银行的业务通过金融超市服务的模式为客户提供全方位的服务,不一定拥有其它金融服务的实体如无法获得对零售业务管控,应考虑选择最佳时机套现14根据重新根据重新组合后各合后各业务的不同定位,麦肯的不同定位,麦肯锡提出提出相相应的的产业政策建政策建议业务定位定位产业政策政策第一第一类业务港口、港口、物流、房地
22、物流、房地产整合现有业务资产,并加大、加快招商对该业务的投资,保证通过控股或最大股东的控制优势等手段获得管理权聘用行业的一流管理人才,加强招商对业务的管理控制能力设定明确战略发展和财务回报目标,建立长期价值创造第二第二类业务低低资本投入金融服本投入金融服务、公路、石化公路、石化贸易、易、油油轮航运、集装航运、集装箱制造、油漆箱制造、油漆招商对该类业务应采取机会投资的战略,限制风险,在可能的情况下对现有业务资产加以整合,并与第一类业务相结合,可能的转化成为核心业务使用能将现有业务的经营运作不断完善的管理人才,最大可能地为集团创造出净现金流在适当时机,考虑以最优的价格套现在一段时间内无法转化成核心
23、业务的业务第三第三类业务修船、修船、旅游、散旅游、散货航运、航运、海事海事贸易等易等限制招商对该业务的进一步投资,并对现有资产加以整顿尽快改善经营运作,提高财务业绩积极寻找合适的套现机会15明确明确购并方案与并方案与对象以重象以重组各各战略略业务群群麦肯麦肯锡没有提出具体的建没有提出具体的建议,有待推广,有待推广阶段段进行行购并方式并方式目的目的具体工作具体工作内部内部购并并调整子公司在新的战略业务群体系中的归属优化、调整各战略业务群资产组合和质量列出各子公司通过购并所要获取的无形资产初步确定可能购并对象预计购并的综合效益外部外部购并并通过购并外部公司获取无形资产退出某些低潜力行业16麦肯麦肯
24、锡认为,通,通过业务重新重新组合以及合以及产业政策和政策和业绩指指标的的实施,招商局集施,招商局集团将成将成为具有世界一具有世界一流流竞争能力的多元争能力的多元业务公司公司示意招商局集招商局集团招商交通招商交通基建基建(深圳西部港口、漳州港口及可能的中国北方港口、公路桥梁等)招商物流招商物流(新科安达、天白安达、招商运输物流等以信息为基础的实物物流业务)招商房地招商房地产(蛇口地区、深圳地区以及可能的全国拓展)招商金融招商金融(以低资本投入为特征的个人金融服务)ROICWACC创造价值招商投招商投资(国家能源船队、集装箱制造、油漆以及可能的新的机会投资等远景目景目标理想状态下单独的专业上市公司
25、17*企业追求业绩的强弱程度和特殊习惯麦肯麦肯锡结合国内国合国内国际大量成功企大量成功企业的的经验总结出出“业绩理念理念*”为各各领先企先企业成功的基成功的基础五五个个基本要素基本要素可供选择的控制协调与激励“杠杆”“业绩理念理念”的体的体现+人力资源计划/流程财物管控与计划/流程营运管控与计划/流程控制协调杠杆奖励机会价值观与信念激勵槓桿使命/抱负目标组织结构业绩反馈业绩奖惩管理5个基本要素对领先企业缺一不可控制协调和激励杠杆的各方面均需在普通水平以上2杠杆中需至少各有一方面达到卓越的水准18麦肯麦肯锡的的调查显示,招商局在示,招商局在5个基本要素和个基本要素和2个个管理杠杆上与卓越水准相比
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