常用人力资源管理工具.ppt
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1、常用人力资源管理工具n n马斯洛的人类需求五层次理论马斯洛的人类需求五层次理论马斯洛的人类需求五层次理论马斯洛的人类需求五层次理论 n nERGERGERGERG需要理论需要理论需要理论需要理论n n波特和劳勒的综合激励模型波特和劳勒的综合激励模型波特和劳勒的综合激励模型波特和劳勒的综合激励模型n n人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理5P5P5P5P模型模型模型模型n n工作分析模型工作分析模型工作分析模型工作分析模型n n机械型工作设计法机械型工作设计法机械型工作设计法机械型工作设计法n n知觉运动型工作设计法知觉运动型工作设计法知觉运动型工作设计法知觉运动型工作设计法n n管
2、理评价中心法管理评价中心法管理评价中心法管理评价中心法n n孔子人生七阶段法孔子人生七阶段法孔子人生七阶段法孔子人生七阶段法n n绩效管理工作模型绩效管理工作模型绩效管理工作模型绩效管理工作模型n n薪酬管理模型薪酬管理模型薪酬管理模型薪酬管理模型n n人力资源规划程序图人力资源规划程序图人力资源规划程序图人力资源规划程序图n n潜能评价系统潜能评价系统潜能评价系统潜能评价系统n n赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论n n麦克利兰的成就动机理论麦克利兰的成就动机理论麦克利兰的成就动机理论麦克利兰的成就动机理论n n人力资源管理资源与环境模块图人力资
3、源管理资源与环境模块图人力资源管理资源与环境模块图人力资源管理资源与环境模块图n n人力资源规划模型人力资源规划模型人力资源规划模型人力资源规划模型n n激励型工作设计法激励型工作设计法激励型工作设计法激励型工作设计法n n生物型工作设计法生物型工作设计法生物型工作设计法生物型工作设计法n n培训三阶段模型培训三阶段模型培训三阶段模型培训三阶段模型n n职业锚理论职业锚理论职业锚理论职业锚理论n n职业生涯发展管理模型职业生涯发展管理模型职业生涯发展管理模型职业生涯发展管理模型n n薪酬体系模型薪酬体系模型薪酬体系模型薪酬体系模型n n平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡n n人力资源需求
4、的预测方法人力资源需求的预测方法人力资源需求的预测方法人力资源需求的预测方法n n经营管理者绩效评价模型经营管理者绩效评价模型经营管理者绩效评价模型经营管理者绩效评价模型分析工具之一:马斯洛的人类需求五层次理论分析工具之一:马斯洛的人类需求五层次理论n n马斯洛的需要层次论认为,需要是人类内在的、天生的、下意识存在的,马斯洛的需要层次论认为,需要是人类内在的、天生的、下意识存在的,而且是按先后顺序发展的,满足了的需要不再是激励因素等而且是按先后顺序发展的,满足了的需要不再是激励因素等生理的需要安全的需要社交的需要尊重的需要自我实现需要分析工具之二:赫茨伯格的双因素理论分析工具之二:赫茨伯格的双
5、因素理论n n赫茨伯格的双因素理论将人类的需要分为保健因素和为激励因素。保健赫茨伯格的双因素理论将人类的需要分为保健因素和为激励因素。保健因素的改善可以预防或消除职工的不满,只有因素的改善可以预防或消除职工的不满,只有“激励因素激励因素”具备了,才具备了,才能对人们产生更大的激励能对人们产生更大的激励n n保健因素相当于马斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等较低级保健因素相当于马斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等较低级的需要;激励因素则相当于受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要;激励因素则相当于受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要的需要n n两种理论都没有把两种理论都
6、没有把“个人需要的满足个人需要的满足”同同“组织目标的达到组织目标的达到”这两点这两点联系起来联系起来 n n赫茨伯格的双因素理论和马斯洛的人类需求五层次理论这两赫茨伯格的双因素理论和马斯洛的人类需求五层次理论这两赫茨伯格的双因素理论和马斯洛的人类需求五层次理论这两赫茨伯格的双因素理论和马斯洛的人类需求五层次理论这两种理论都没有把种理论都没有把种理论都没有把种理论都没有把“个人需要的满足个人需要的满足个人需要的满足个人需要的满足”同同同同“组织目标的达到组织目标的达到组织目标的达到组织目标的达到”这两点联系起来这两点联系起来这两点联系起来这两点联系起来分析工具之三:分析工具之三:ERG需要理论
7、需要理论n n奥尔德弗提出人类的需要应分为奥尔德弗提出人类的需要应分为3 3种:(种:(l l)生存的需要)生存的需要(ExistenceExistence),包括心理与安全的需要;),包括心理与安全的需要;(2 2)相互关系和谐的需相互关系和谐的需要(要(RelatednessRelatedness),包括有意义的社会人际关系;(),包括有意义的社会人际关系;(3 3)成长的需要)成长的需要(GrowthGrowth),包括人类潜能的发展、自尊和自我实现),包括人类潜能的发展、自尊和自我实现n nERGERG理论不仅体现了满足理论不仅体现了满足上升的理论,而且也提到了的挫折上升的理论,而且也
8、提到了的挫折倒退倒退这一方面。挫折这一方面。挫折倒退说明,较高的需要得不到满足时,人们就会倒退说明,较高的需要得不到满足时,人们就会把欲望放在较低的需要上。把欲望放在较低的需要上。ERGERG理论认为需要次序并不一定如此严格,理论认为需要次序并不一定如此严格,而是可以越级的,有时还可以有一个以上的需要。而是可以越级的,有时还可以有一个以上的需要。分析工具之四:麦克利兰的成就动机理论分析工具之四:麦克利兰的成就动机理论n n麦克利兰提出了三种需要理论,他认为个体在工作情境中有三种重要麦克利兰提出了三种需要理论,他认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要:的动机或需要:1.1.成就需要(成就需要
9、(NeedforachievementNeedforachievement):争取成功希望做得最好的需要):争取成功希望做得最好的需要2.2.权力需要(权力需要(NeedforPowerNeedforPower):影响或控制他人且不受他人控制的需要):影响或控制他人且不受他人控制的需要3.3.亲和需要(亲和需要(NeedforaffiliationNeedforaffiliation):建立友好亲密的人际关系的需要。):建立友好亲密的人际关系的需要。n n麦克利兰的动机理论在企业管理咨询中很有应用价值。首先,在人员麦克利兰的动机理论在企业管理咨询中很有应用价值。首先,在人员的选拔和安置上,通过
10、测量和评价一个人动机体系的特征对于如何分的选拔和安置上,通过测量和评价一个人动机体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要的意义;其次,由于具有不同需要的人需要派工作和安排职位有重要的意义;其次,由于具有不同需要的人需要不同的激励方式,了解员工的需要与动机有利于合理建立激励机制;不同的激励方式,了解员工的需要与动机有利于合理建立激励机制;再次,麦克利兰认为动机是可以训练和激发的,因此可以训练和提高再次,麦克利兰认为动机是可以训练和激发的,因此可以训练和提高员工的成就动机,以提高生产率员工的成就动机,以提高生产率分析工具之五:波特和劳勒的综合激励模型分析工具之五:波特和劳勒的综合激励模型n n这
11、是美国行为科学家爱德华这是美国行为科学家爱德华 劳勒和莱曼劳勒和莱曼 波特提出的一种激励理论。这波特提出的一种激励理论。这模型的特点是:模型的特点是:1.1.“激励激励”导致一个人是否努力及其努力的程度;导致一个人是否努力及其努力的程度;2.2.工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度,具体地讲,度,具体地讲,“角色概念角色概念”就是一个人对自己扮演的角色认识是否明确,就是一个人对自己扮演的角色认识是否明确,是否将自己的努力指向正确的方向,抓住了自己的主要职责或任务;是否将自己的努力指向正确的方向,抓
12、住了自己的主要职责或任务;3.3.奖励要以绩效为前提,不是先有奖励后有绩效,而是必须先完成组织任务才奖励要以绩效为前提,不是先有奖励后有绩效,而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。当职工看到他们的奖励与成绩关联性很差时,能导致精神的、物质的奖励。当职工看到他们的奖励与成绩关联性很差时,奖励将不能成为提高绩效的刺激物;奖励将不能成为提高绩效的刺激物;4.4.奖惩措施是否会产生满意,取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。如果奖惩措施是否会产生满意,取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。如果他认为符合公平原则,当然会感到满意,否则就会感到不满。众所周知的事他认为符合公平原则,当然会感到满
13、意,否则就会感到不满。众所周知的事实是,满意将导致进一步的努力。实是,满意将导致进一步的努力。分析工具之六:人力资源管理资源与环境模块图分析工具之六:人力资源管理资源与环境模块图工作分析工作分析激励与考核培训与发展招聘与选拔安置与使用企业文化人力资源战略与规划人法规与策政事系关动劳分析工具之七:人力资源管理分析工具之七:人力资源管理5P模型模型识人留人育人选人用人以识人为基础以识人为基础以选人为先导以选人为先导以用人为核心以用人为核心以育人为动力以育人为动力以留人为目的以留人为目的分析工具之八:人力资源规划模型分析工具之八:人力资源规划模型分析工具之九:工作分析模型分析工具之九:工作分析模型n
14、 n工作分析的实质:研究某项工作所包括的内容以及该工作岗位的员工必需具备的工作分析的实质:研究某项工作所包括的内容以及该工作岗位的员工必需具备的知识知识(Knowledge)Knowledge)、技能、技能(Skill)Skill)、能力水平、能力水平(Ability)Ability)以及应承担的责任以及应承担的责任(OthersOthers),并区别出本工作与其它工作的差异。即对某一职位工作的内容及有关因素做全面、并区别出本工作与其它工作的差异。即对某一职位工作的内容及有关因素做全面、系统的描写或记载。又称系统的描写或记载。又称KSAOsKSAOs分析分析工作描述书与工工作描述书与工作规范书
15、作规范书工作分析工作分析招聘与甄招聘与甄选选培训与开培训与开发发绩效评绩效评价价工作评价工作评价薪酬体系薪酬体系人力资源人力资源规划规划工作再工作再设计设计改进组织绩效改进组织绩效分析工具之十:激励型工作设计法分析工具之十:激励型工作设计法n n理论基础:赫茨伯格的理论基础:赫茨伯格的“双因素理论双因素理论”n n强调工作中能产生激励的那些因素和特征强调工作中能产生激励的那些因素和特征n n注重工作的丰富化,强调技能多样性、任务复杂性、任务重要性(工作的重要意注重工作的丰富化,强调技能多样性、任务复杂性、任务重要性(工作的重要意义)、任务完整性义)、任务完整性n n员工自主性,参与、反馈,自我
16、管理员工自主性,参与、反馈,自我管理组织目标组织目标核心工作特征核心工作特征关键心理状态关键心理状态激励水平激励水平工作质量和数量工作质量和数量工作满意度工作满意度组织绩效组织绩效激励工作特征模型激励工作特征模型分析工具之十一:机械型工作设计法分析工具之十一:机械型工作设计法n n属于管理学中科学管理的范畴属于管理学中科学管理的范畴n n强调任务专门化、技能简单化、重复性的工作强调任务专门化、技能简单化、重复性的工作n n按照员工的能力进行甄选、配置、培训按照员工的能力进行甄选、配置、培训n n降低人工成本、减少培训费用,容易替代降低人工成本、减少培训费用,容易替代n n工作本身不再有内在激励
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