彼得德鲁克卓有成效的管理者学习PPT培训课件.ppt
《彼得德鲁克卓有成效的管理者学习PPT培训课件.ppt》由会员分享,可在线阅读,更多相关《彼得德鲁克卓有成效的管理者学习PPT培训课件.ppt(60页珍藏版)》请在咨信网上搜索。
1、彼得德彼得德鲁鲁克卓有成效的管理者学克卓有成效的管理者学习习目录 有效的管理既不是才华,也不是智慧,有效的管理其实是一种实践,可以学会,也必须学会。德鲁克2002年为 卓有成效的管理者写的序4做正确的事情知识工作者要变得卓有成效,首先就要做正确的事情。我应该做什么?我是不是在做那些不该由我来做的事情呢?在我的岗位上,什么才是正确的事?在现在的组织里,如果一位知识工作者能夠凭借其职位和知识,对该组织负有做出贡献的责任,而且这些贡献对组织的经营和成果有重大的影响,那么他就是一位管理者。管理者面对的现实基本的问题:管理者所面对的现实。管理者有四项几乎无法控制的现实难题。每一项现实难题都向他施加压力,
2、使他难以取得成果和绩效。1.管理者的时间往往属于別人的。2.不断出现的事情往往迫使管理者忙干日常运作。3.只有当別人利用管理者的贡献时,管理者才是卓有成效的。4.最后,管理者身在一个组织里。他只能通过一副厚厚的变形眼镜观察外面的世界,甚至根本观察不到。下属经过思考提出他认为可以做出的贡献之后,主管才有权力和责任对他提出的建议是否可行做出判断。主管与下属看问题的角度往往极不相同。下属越是能干,就越愿意自己承担责任,他们的所见所闻,所看到的客观事实、机会与需要,也越与他们的恶主管不同,下属的结论与主管的期望往往是对立的。姜博士解读:下属与主管之间天然对立,这是人性。基于有效产出出发的管理者,让下属
3、主动思考,沟通自然解决。2024/1/23 周二卓有成效是可以学会的n卓有成效是可以学会的n掌握自己的时间n重视贡献n发挥长处n要事优先n有效决策1掌握自己的时间有效时间组织空间:组织规模越小,管理者可以自由支配的时间越多;组织规模越大,管理者实际掌握的时间越少。体力空间:用脚的时间越多,用头的时间越少;用脚的时间越少,用头的时间越多。职位空间:职位越高,时间越少。零碎时间:被分散的时间越多,整块时间就越少,效率就越低;被分散的时间越少,整块时间就越多,效率就越高。时间管理:三个步骤n卓有成效的管理者首先会去了解,自己的时间实际上花在了什么地方。卓有成效的管理者并不是一开始就着手工作,而往往从
4、时间安排上着手。他们并不是先做计划,而是先去了解,自己的时间实上花在了什么地方。然后,他们会尽量管理自己的时间,不把时间用在不带来生产效率的事情上。最后,他们会尽可能把可以自由支配的时间合井成连续的时间段。这个过程是管理者变得卓有成效的基础,它包括三个步骤:记录时间 管理时间 合并时间取消浪费时间的事情n首先要发现和取消那些根本不需要做的事情。n通过问自己对于我记录的每一项活动来说,如果我根本没做它,会发生什么事?来发现那些纯属浪费时间的事情。n思考一下有那些事你原认为很急很重要,后来没有做,但也没有怎么样。每一名知识工作者,不管他的级別和岗位是什么,都可以把占用其四分之一左右时间的事情进垃圾
5、桶里去,而不会有任何人发现他们没做这些事情。把事情委托出去那些活动可以由別人完成,以产生同样的其至更好的效果?我可以将这些活动移交给谁?加強授权,避免事必躬亲不断地思考那些事是可以透过有效的授权来完成的你必须授权,授不了就表示你要学习授权技巧,没人可授就表示你要培养人才。我从来没见过一位管理者,面对自己记录的时间用情况,还不迅速改变自己的习惯。把不必亲自处理的事交给別人。只要看一下记录,管理者就会非常清楚地发现,根本没有足夠的时间做自己认为重要的事情、自己想做的事情和承诺要做的事情。要想做重要的事情,唯一的办法就是把別人能做的事情交给別人。取消由于管理不善导致的活动要找出那些由于缺乏制度或预见
6、而导致浪费时间的事情。你要找的症状是组织中年复一年重复出现的危机。同样的危机如果出现了第二次,就绝不应该再让它出现第三次。重复出现的危机肯定应该是可以被预防的,或是可以通过一种普通员工就能管理的例行程序来监控。所谓例行程序就是把非常有能力的人从过去的危机中学会的东西落实成了系统的、按部就班的形式。n 所谓例行程序,就是把以前几乎只有天才才能完成的工作,转变为没经过训练的人不需要判断就可以完成的工作时间管理的三大问题重复危机同样的危机如果出现了第二次,就绝不应该再让它出现第三次。重复出现的危机,并不仅限于组织的较低层次,组织中每个部门都深受其害。同一个危机如果重读出现,往往是疏忽和懒散造成的。人
7、浮于事如果高级管理人员(特别是经理)不得不将他工作时间的十分之一花在处理“人际关系”上,花在处理内部的纠纷与摩擦上,花在处理内部权限之争以及相互合作等问题上,那么这支队伍肯定是人浮于事。会议过多会议是处理例外,而不应当成为一种常规。不管是什么机构,只要时间记录显示会议开得过多,它必然是个消耗时间的、功能不健全的组织。管理时间1、对没有贡献的事情说不2、确定优先顺序,只做重要的事情3、集中整块时间,只做重要的事情4、一次只做一件事情2024/1/23 周二事情三问法1、能不能取消2、能不能和别的工作合并3、能不能用更简单的事情代替2024/1/23 周二2重视贡献重视贡献对于一个管理者来说:“重
8、视贡献”是一种意识,决定了管理工作的有效性。重视贡献能使管理者的注意力从自己狭隘的部门、专业及技能,转移到组织的业绩上来,从而使他更重视外部世界。重视贡献2024/1/23 周二重视贡献:成果、价值观和人才培养n卓有成效的人关注贡献。重视贡献是变得卓有成效的关键:在自己的工作岗位上,在与他人的关系中,利用会议或报告等管理手段,作出贡献。重视贡献使管理者能夠把注意力从自己的专业、技能和部门转移到整体的绩效上去,从而转移到外部世界中去,只有外部世界才是产生成果的地方。贡献一词在不同的情况下有不同的含义。每个组织都需要三个主要方面的贡献:它需要直接的成果;它需要树立并不断重申它的价值观;还需要为将来
9、培养与开发人才。重视成果n我能作出什么贡献,这些贡献对我服务的机构的绩效和成果产生重大影响了吗?卓有成效的人重视贡献。他的目光会超越自己的工作超越自己的工作,注视着目标。他会问,我能作出什么贡献,这些贡献对我服务的机构的绩效和成果产生重大影响了吗?他強调的是责任。重视成果我有没有超越我的职位,关注整体的绩效?按別人的命令或安排来做事情是得不到奖励的。尤其是知识工作者,必须学会问一个以前从来没有问过的问题:我应该贡献什么?要回答这个问题,他们必须明确三个不同的要素:组织需要什么?考虑自己的优势、完成工作的方式和价值观,我怎样才能为组织的需要作出最大的贡献?最后,为了产生实质性的影响,必须达到什么
10、样的结果?三个关键的绩效领域n在每个管理者的贡献中,都必须包括以下三个要素。每个组织都需要三个主要方面的成绩:它需要直接的成果;它需要树立并不断強调它的价值观;还需要为将来培养与开发人才。如果缺少任何一方面的绩效,它就会衰败甚至倒闭。因此,每个管理者的贡献中都必须包括这三个要素。对应的三个部门:销售、市场、人力资源直接成果一个组织的直接成果通常是显而易见的。在企业里,直接成果是像销售收入和利润这样的经济成果;在医院里,直接成果是对病人的治療和护理等等。组织存在价值任何组织还需要一个对树立价值观的承诺,并不断強调这些价值观。就像人体需要维生素和矿物质一样。必须有什么东西是这个组织所坚持的,否则就
11、难免解体、混乱和瘫痪。企业文化价值观大部份的组织没有真正信仰的价值观,即使有也不见得坚持,即使坚持也未必能全面推广,使全员都能明了,相信,然后淘汰那些不信仰、不服从的人试着将你公司的价值观连结到你的工作岗位,将你在日常工作中常会碰到的事情或困扰(决策)来相结合将你公司的价值观与实际的战略、管理制度、奖惩制度相结合管理者的接班人n一个组织如果不能延续,它就是失败的。一个组织如果不能延续,它就是失败的。所以,一个组织必须在今天找好能在今后经营它的接班人,它必须更新人力资本,必须不断提高人力资源的水平。一个组织如果仅仅满足于今天的发展水平、今天优点和今天的成就,就会丧失适应能力。在人力资源问题上,有
12、且只有一件事情是确定无疑的,那就是变化。所以没有适应能力的企业将无法在变幻莫测的明天生存下去。重视贡献和人才的培养n人们会根据外界对他们的要求来调整自己。重视贡献本身就是培养人才的一股強有力的推动力量,人们会根据外界对他们的要求来调整自己。重视贡献的人可以帮助那些与他共事的人看得更远并提高自我要求的标准。对贡献的承诺,就是对卓有成效的承诺。没有这种承诺,一个人就会自欺欺人,欺骗他服务的组织,欺骗与他共事的同事。重视贡献和人才的培养当一个人(尤其是主管)高度重视贡献这个概念,并付诸行动,一定会对身旁的人(部属)产生巨大的拉抬力量,会因为这种力量(要求)使得旁人受到刺激,因为被要求期望而开始提升标
13、准,朝高贡献去努力。这也是为什么好主管通常都一定会不断的要求。一般的经理人总是在想法子应付或是回应公司或上级的要求,甚至抱怨好的经理人则会主动想怎样才可以把事情做得更好,怎样才能有贡献开始思考贡献时,就会必然面对如何使贡献更大,以及如何培养接班人来延续这些贡献交流知识 知识分子总是希望自己能被別人了解。可有些专业人员认为,普通人能夠或者应该努力来理解他,要做到这一点,他们只要和同行的少数几个专家沟通就夠了,这真是傲慢自大的想法。n 有效的管理者会负起主动沟通的责任,确保他人了解自己的计划或达成计划的信息、资源。良好的人际关系人际关系不是做关系,而是因你自己重视自己工作的贡献,以及你与他人合作时
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 彼得 德鲁克 卓有成效 管理者 学习 PPT 培训 课件
1、咨信平台为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,收益归上传人(含作者)所有;本站仅是提供信息存储空间和展示预览,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容不做任何修改或编辑。所展示的作品文档包括内容和图片全部来源于网络用户和作者上传投稿,我们不确定上传用户享有完全著作权,根据《信息网络传播权保护条例》,如果侵犯了您的版权、权益或隐私,请联系我们,核实后会尽快下架及时删除,并可随时和客服了解处理情况,尊重保护知识产权我们共同努力。
2、文档的总页数、文档格式和文档大小以系统显示为准(内容中显示的页数不一定正确),网站客服只以系统显示的页数、文件格式、文档大小作为仲裁依据,平台无法对文档的真实性、完整性、权威性、准确性、专业性及其观点立场做任何保证或承诺,下载前须认真查看,确认无误后再购买,务必慎重购买;若有违法违纪将进行移交司法处理,若涉侵权平台将进行基本处罚并下架。
3、本站所有内容均由用户上传,付费前请自行鉴别,如您付费,意味着您已接受本站规则且自行承担风险,本站不进行额外附加服务,虚拟产品一经售出概不退款(未进行购买下载可退充值款),文档一经付费(服务费)、不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
4、如你看到网页展示的文档有www.zixin.com.cn水印,是因预览和防盗链等技术需要对页面进行转换压缩成图而已,我们并不对上传的文档进行任何编辑或修改,文档下载后都不会有水印标识(原文档上传前个别存留的除外),下载后原文更清晰;试题试卷类文档,如果标题没有明确说明有答案则都视为没有答案,请知晓;PPT和DOC文档可被视为“模板”,允许上传人保留章节、目录结构的情况下删减部份的内容;PDF文档不管是原文档转换或图片扫描而得,本站不作要求视为允许,下载前自行私信或留言给上传者【胜****】。
5、本文档所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用;网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽--等)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
6、文档遇到问题,请及时私信或留言给本站上传会员【胜****】,需本站解决可联系【 微信客服】、【 QQ客服】,若有其他问题请点击或扫码反馈【 服务填表】;文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“【 版权申诉】”(推荐),意见反馈和侵权处理邮箱:1219186828@qq.com;也可以拔打客服电话:4008-655-100;投诉/维权电话:4009-655-100。