PMP项目管理培训教材.pdf
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1、体验思想变革成就管理梦想注册项目管理专业人士 m)美国项目管理协会(EM 国)会员 FM版注册教育提供者 新疆青年国际交流中心主任R.E.PProject.ManagementInstitute课程目标1,熟悉项目和项目管理概念了解项目管理体3.掌握项目管理过程和技巧4.掌握项目管理的重点5.领会项目管理的思想6.交流项目管理经验和教训7.用项目管理的方法来指导项目实践第2页1内容安排第一天第二天第三天第四天第五天A项目管理 知识体系 框架A整体管理A范围管理A时间管理A成本管理A质量管理A人力资源A沟通管理A风险管理 A采购管理 A职业道德第3页管理学家论项目和项目管理美国项目管理协会主席保
2、罗说,“在当今社会,一 切都是项目,一切也将成为项目”管理学大师Tom Peters强调:项目管理将站到21世 纪管理舞台的中央。21世纪将进入项目管理时代!美国学者戴维.克兰德指出,在应付全球化的市场活 动中,战略管理和项目管理将起到关键性的作用。战略管理立足于长远和宏观,考虑的是企业的核心 竞争力;项目管理是实现企业战略并支撑企业快速 健康发展的主要手段和重要保障。第4页2历史回顾A 四大发明促进人类文明发展B 全球化时代的到来Q。2 0 3 0)G模式制胜经营模式和管理模式)D 东西方文化的差异E 中国人学习西方的心路历程第5页如何用一句话来概括MBA的学习内容第6页3项目管理的四个层次
3、第8页4项目和日常运作 一般来说,工作总可以分为日常运作(Operation),或者项目(Project)o 日常运作为企业带来价值。项目则为企业带来提升价值。第9页日常运作和项目的关系和区别项目(Project)和日常运作(Operation)的异同强由人来实施受制于有限的资源 需要计划、实施和控制第10页项目管理(Project)日常工作(Operation)一次性执行(One-time execution)由现有系统重复执行(Repetitive with existing systems)以目标为导向(Objective oriented)效率和有效性(Efficiency&effic
4、iency)与项目经理一起的团队工作(Teamwork with PM)线性管理(Line management)变更管理(Change management)保持连贯性(Maintaining consistency)5企业的“管理地图”项目是组织在日常运作范围内无法处理的活动的 一种手段。项目经常当作实现组织战略计划的一种手段使 用。所以,企业的“管理地图”通常分为:-战略管理(Strategic Management)-现 目 管理(Project Management)-运作管理(Operation Management第12页6图形化的企业“管理地图”第13页图形化的企业“管理地图”
5、:另一个视角第14页7企业不同层次的管理人员对应的项目管理技能企业不同层次的管理人员学习项目管理的顺序8为什么学习项目管理21世纪不失业的技能技术专家不等于项目管理专家聚美国著名财富杂志预测项目经理将成为21世纪年轻人首选职业 21世纪每个CEO都应该是项目管理专家*新华社:未来3年中国需要30万名项目管理人才第页项目管理学什么人学理念*平衡、细分以客户为中心2.学过程*44个标准过程,输入、输出3.学细节*项目管理有很多细节。米劳斯来斯说:如果我们把每一个细节做完美了,那么我们完美的就不是细节了。*项目管理中的细节:项目经理何时任命等第18页9项目管理怎么学,.先倒空自己来日本禅师的故事2.
6、锲而不舍来第一阶段学习;来第二阶段应用,对照;*第三阶段带着问题再去学,找出解决方案;来第四阶段:再运用到工作中去实现完美控制第/9页项目经理的成功之路第20页10最新PMP考试的考题分布和通过分数Initiating:启动 24Plan n g:计戈ll 45Executing:执彳丁 5 5Con trolling:控制 42Closing:收尾 17Professional Respons ibility:职业道德/72 5题随机抽取不计分,余下/75题中答对/06题通过第21页PMP考试题型分布项目管理的基本知识点44个过程的输入输出和工具情景题计算题职业道德通用管理知识PMI知识文库
7、中的知识点第22页11如何获取PMP证书精读尸M80 K(中/英文),至%-5遍认真记录培训中老师要求写下的要点书本内容为主,模拟习题为辅熟悉记忆过程中的关键词和重要细节投入,00-/20小时(不包括培训时间)保证考前/0-/5天的复习时间和状态第23页1-3项目管理知识体系框架/.项目管理基本概念聚项目和项目管理蜜子项目、项目群、项目组合索项目干系人2.项目管理知识体系框架 9大知识领域*4阶段生命周期*5大过程组3.组织结构对项目的影响第24页12项目管理知识体系的介绍和引进AIMI美国项目管理协会)BRP项目管理专业人士)C项目管理的历史D现代项目管理科学的引进第25页什么是项目请判断以
8、下哪些是项目?修养,礼中国电信的“号码百事通”买房、买车中国移动的“动感地带”第26页13知识体系的原点什么是项目什么是项目管理/基础概念_/子项目、项目群、项目组合_项目和日常运作第27页项目的定义A temporary endeavor undertaken to create a unique produces)or service在一段时间内为完成某一独特的产品或提供 独特的服务所进行一次性努力的过程项目的定义可以概括为3个特征第28页14项目定义的3特征确定的期限(Temporary)僚项目不一定短暂,产生的产品和服务不是临时性的独特的产品和服务(Unique Products,Se
9、rvices)*古希腊语:不可能两次趟过同一条河来重复部件的存在,不影响项目的独特本质渐进明 细(Progressive Elaboration)来根据信息的逐渐清晰进行滚动式规划*区别于范围潜变(Scope Creep)第29页项目的不同层次项目群与项目群管理Program Management来协调和统一管理一组相互联系的项目以便获得单独管理 时无法获得的效益和控制项目组合与项目组合管理Portfolio Management*项目或计划与其它工作的组合,确保战略目标的实现子项目 Subproject第44页22项目管理人员对项目的影响力随着时间的变化项目生命周期示例1二;求分析-Ela设
10、计 圈0模块测试加加维护阶段点阶段点 阶段点 阶段点 阶段点产品线管理 开发组 系统测试部 客户服务部定义阶段的意义有利于进行计划和对项目进行控制定义了对项目的检查点和项目不同时段的主要焦点2 阶段点评审确保前一阶段的正确性和完整性为开展下一阶段的工作做好准备、准备资源第46页23项目生命周期示例2生命周期示例100%*可行性研究*采购/合同*施工图设计*项目建设*随工验收*施工配合*结算*初步验收*决算、终脸第47页项目生命周期示例3需求收集需求分析模块设计详细设计编码评审 模块测试 集成测试 系统测试 验收测试 安装维护第48页24项目生命周期示例4系统规格系统测试接口规格枭成测试模块规范
11、模块测试单元规范单元测试第49页区别和 影响?项目的5大过程组(箭头不代表过程的顺序,而是信息流动方向)第50页25过程的定义定义:“过程”就是产生产品、结果或服务的一系 列关联性行为和活动:*项目管理的过程描述、组织和完成项目的各项工 作。项目管理的过程在大多数时间和大多数项目中 应用关注对项目活动的描述和组织*面向产品的过程具体描述和创造项目产品。面向产 品的过程一般由项目生命周期定义,并随着应用领 域的变化而变化“关注对项目产品的定义和生成*PDCA和过程的对应关系/有限性、启动和收尾第51页过程组一划分项目管理过程可分为5个过程组*启动过程一批准一个项目或阶段泉计划过程一界定并改进项目
12、目标,从各种备选行动 方案中选择最好的方案,以实现所承担项目所要达 到的目标架执行过程一协调人员和其他资源以执行计划*监控过程一通过定期监控和测量进展,确定实际状 况与计划存在的偏差,以便在必要时采取纠正措 施,从而确保项目目标的实现收尾过程一对项目或阶段的正式接收,进而使项目 达到有序的结束第52页26过程组的交叉重叠典型过程的交叉、强度和阶段性重点找过程棒制付程时间阶段开始收尾过程阶段结束第53页过程相互作用不同阶段中过程的联系、交互和项目渐进明细启 动执行阶段计划收 尾控f执 制/行第54页27项目管理过程和管理领域四个基准项目管理5个过程组和9个管 理领域中的44个过程之间的关 系三个
13、支撑整合一个判断过程和领域管理过程和管理领域的关系(P5 8)各个项目管 理的过程在项目 管理过程组和项 目管理知识领域 中的位置第55页组织的影响组织结构其实是项目经理和职能经理的权力分配职能型 Functional矩阵型Matrix*强、弱、平衡矩阵(Strong,Wea氏,篦ce)项目型 Projectized对项目影响的实质是什么?组织结构的形式项目经理控制资源的能力或项目获得资源的能力第56页28组织结构的图示第57页组织类型项目特点职能型组织矩阵型组织项目型组织弱矩阵型组织平衡矩阵型 组织强矩阵型组 织项目经理的权威很少或没有有限小到中等中等到大大到几乎全权执行组织中,全时 为项目
14、工作人员的 百分比几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色部分时间部分时间全时全时全时项目经理角色的常 用头衔项目协调员/项目主管项目协调员/项目主管项目经理/项 目主任项目经理/计 划经理项目经理/计 划经理项目管理行政人员部分时间部分时间部分时间全时全时职能型组织=(百息=第58页29职能型组织优缺点优点 I 缺点米直线管理,一个上级 米员工有归属感,上级 可以提拔下属*有利于专业知识的积 累聚资源利用不充分 聚难以培养综合能力 聚项目经理权力小,跨 部门沟通协调困难没有单个人对直接对 整个项目负责第59页思考项目经理(Project manager)和项目带
15、头人(Project Leader)谁的权力更大?第60页30职能型组织中常见的两种角色项目联络人(Project Expeditor)奈主要在职能型组织中出现,起沟通作用,没有决策权。适用于价值和成本较低的项目。项目协调人(Project Coordinator)奈也出现在职能性组织中,有一定的决策权,比项目联络 员有更多的职权和责任,能接触上级和高层第61页矩阵型组织31矩阵型组织优缺点优点 I 缺点米资源充分利用,大大 提高了资源利用率 黑项目经理权力提高,能够跨部门进行协调 来专业知识也可以积累现双重汇报,沟通复杂 聚优先级冲突豪权责模糊,权力斗争 聚项目经理对于下级没 有提拔的权力第
16、63页项目型组织(内部网络型)投资人 客户第64页32项目型组织优缺点*组织简单,责权明确*项目经理权力大,完 全控制资源米团队合作,决策较快聚项目结束后,无家可 归,忧虑感米设备重复,资源利用 率不高涉不利于专业技术积累 聚项目经理对于下级没 有提拔的权力优点缺点第66页33影响项目组织类型选择的参本因素影响组织结构形式选择的因素米项目规模(Project size)果项目周期(Project length)米项目 经验(project management experience)米项目地点(Project location)可用资源(Available resources)其他特征(lab
17、or-intensive projects vs capital-intensive projects)第67页影响项目组织机构实施的基本因素整合机制(Integrating devices)权力结构(Authority structure)影响分布(Influence distribution)信息系统(Information system)第68页34一个有效的项目组织所要求的4个关键因素职责(responsibility)可靠性(reliability)A*ithoritv and Respomibikv(R)=貌(RJ and Accownibirtv(Al责任心(accountabi
18、lity)第69页项目团队-功能水平的阶段性第70页间3 5项目团队发展成长的阶段第页状态jllllllll 特星项目经理职责形成阶段团队成员形 成、工作划分相互疑虑、激动、希望、怀疑、焦急 和犹豫明确方向、团队 参与制定项目计 划甯匐/践盟/牌盟/践盟/牌/原 震荡阶段目标更明确工 作开始缓慢地 推进挫折、愤怒或者对 立的情露创造理解和支持 的工作环境规范阶段1I关系确立,矛 盾化解协调统一,形成凝 聚力减少指导,支持 合作表现阶段急于实现项目 目标授权项目管理办公室jj 组织为增强其自身的项目管理能力而设立的一种职能机 构。进行项目群管理、多项目管理和资源优化as为项目经理提供技术支持和辅
19、导,包括:计划、监测、控制、文档制定、变更控制、成本控制、风险 管理3 为项目团队提供培训方案U总结经验教训,推进知识管理米 建立知识管理平台,积累项目管理的经验和教训密制定并推广项目管理流程/标准和方法*各种实践经验的总结和推广u项目管理软件的遴选和应用等第72页36不同层次的项目办公室第73页理解项目环境全球化果标准和规则文化影响果在一个特定的文化环境中*成员和组织之间的相互作用方式社会经济环境影响的持续性*影响的双向性 米PEST分析第74页37通用管理知识和技能来企业日常运作的计划编制、组织、人员安 排、实施和控制等;来辅助的学科,如法律、战略规划、后勤学、人力资源管理等;米项目管理和
20、一般管理知识相互交叉或互补修 正,如组织行为、财务预测、计划等等。涉及的管理内容金融和会计、市场营销)I 研发制造)I战略、策略规划)I组织结构、人事等I第75页处理人际关系技能PMI认为最直接运用于项目管理的技能:领导:指明方向、动员人员、统一意志管理:为干系人创造出想要的结果,强调执行力激励、有效地沟通谈判:各个层面、各个问题解决问题分析原因征兆(问题定义)、选择制定解决方案以及执行(决策制定)影响组织:理解组织和权利结构,使其有利于项目第76页38项目管理人员需要了解的专业知识领域项目管理知识体系(PMBOK)和其他知识领域的交叉39项目的三个主要文件项目范围说明书项目管理计划果 说明如
21、何完成范围说明书界定的工作。*由8个领域计划过程完成的计划书与文件组成,这些 成果可成为项目管理计划的,分计划”第79页过程的描述方式过程的综合说明士依据*假设:主观认定存在的和确定的条件因素,如天气 果 限制:制约项目管理队伍选择的因素,如合同第80页40制定项目章程项目章程是正式批准项目的文件 颁发和批准项目章程的原因:求 要 运 营 或 会 机 问 为 求求求步求求称 需需要进要需统 场运户术律今上 市营客技法社以*聚泰 米页 7 00 第4.1制定项目章程合同(如果适用)项目章程项目工作说明书事业环境因素组织过程资产项目选择方法工具或技术项目管理方法|项目管理信息系统|专家判断依 据第
22、82页41事业环境因素事业环境因素*围绕项目或影响项目成败的外部、内部组织环境因素与制度 聚来自于任何参与或影响项目的组织和单位基础设施组织文化、结构、人事第83页组织过程资产组织过程资产来自与参与项目的组织用于影响项目成功的与过程相关的资产可归纳为两大类组织进行工作的过程和程序,包括标准、计划、方针、程序 和指导原则*组织整体信息存储和检索知识库,包括经验教训和历史信息第84页42制定项目章程的工具或技术决策模型(项目选择方法)潮约束优化-决策树、层次分 析法、逻辑框图分析法、线性、非线性、多元模型溺效益测量法一经济评价、效益成本模型、比较法、评分模型项目管理方法系专家评定法生确定了若干项目
23、管理过 程组,包括其子过程和 控制职能,形成有机统 一整体。*根据专家的比较判断做出选择的方法,包括专家打分 法和专家综合评定法,专家来源:各部门、咨询公 司、技术协会等第85页管理方法系3 管理方法系:确定了若干项目管理过程组,及其子过程和控制职能,形成有机统一整体:曝 是“加工过的项目管理标准”是“正式成熟的过程”豫是“制定特定文档的技术”3 管理方法系:确定了协助项目管理团队制定与月空制(特定文档)变更的过程Rg 管理方法系:确定了协助项目管理团队d执行项目管理计划(或监控项目工作、或实施项目 整体变更控制)的过鼠第86页43管理信息系统豫 项目管理团队利用PMIS制定(特定文档,如章程
24、)在细化该(特定文档)时促进反馈 协助项目管理团队开展进度表活动时所使用的工具4 E()PMIS的作用包括:项目管理团队利用PMIS监控项目管理计划和进度表中 的活动的执行情况*在必要时作出预测5 5()PMIS的作用包括:实施整体变更控制的辅助工具 促进项目反馈和控制整个变更第88页44项目章程项目章程索项目章程是正式确认项目存在的文档索项目章程向项目经理授权使用组织的资源*内容:满足各方干系人需要的要 求和产品要求项目目的和理由内外部假设和约束项目经理及授权,包括总 体预算等里程碑进度表一般性内容:时间、名称第89页项目经理的任命任命时点的选择原则建议通常,只要项目是可行 的,项目经理尽早
25、识别和任 命。一般必须在项目计划开 始实施之前,最好是在众多 项目专项计划制定出之前任 命。在项目建议书得到批复 之后就应该物色项目经理人 选,而在可行性研究报告得 到批复之后则进行正式任 命。第90页45项目章程的发布和验证在各阶段中,“制定项目章程”用于4.2制定项目初步范围说明书成果项目初步范围说明书工具或技术:项目管理方法系 项目管理信息系统)专家判断第92页46项目范围说明书编制工具和技术项目管理方法系掇 确定了协助项目管理团队制定和控制项目初步范围说 明书(特定文件)变更的过程项目管理信息系统*用于制定初步范围说明书(特定文件)的自动化系统聚 细化初步范围说明书(特定文件)时促进反
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