2009年翰威特职位评估培训课件.pdf
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1、To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC. 翰威特职位评估体系培训 2009年3月5日 | 上海2009年3月5日 | 上海 22009年3月5日 日程安排日程安排 职位评估基本概念职位评估基本概念 定义 原则 职位评估方法论职位评估方法论 评估方法分类与流程 翰威特J
2、ob Link 职位评估方法介绍翰威特Job Link 职位评估方法介绍 工具介绍 评估练习 32009年3月5日 什么是职位评估?什么是职位评估? 职位评估是对一个组织內部所有职位的职位评估是对一个组织內部所有职位的相对价值相对价值以公正、理性的态度进行分 析并作出判断的程序。 以公正、理性的态度进行分 析并作出判断的程序。 希望通过希望通过统一的、客观的统一的、客观的方式,明确公司内部方式,明确公司内部各职位(而非在职者)各职位(而非在职者)对于公 司的整体贡献,并确定它们之间的相对价值关系,为建立合理的薪酬体系奠 定基础。 对于公 司的整体贡献,并确定它们之间的相对价值关系,为建立合理的
3、薪酬体系奠 定基础。 职位评估工作职位评估工作确定的是职位在企业的内部平衡性确定的是职位在企业的内部平衡性。 42009年3月5日 职位评估是人力资源管理的基石职位评估是人力资源管理的基石 薪酬福利薪酬福利 组织结构分析组织结构分析 绩效考核绩效考核 职业生涯发展职业生涯发展继任计划继任计划 分析组织结构的连 续性,预防断档和 重叠的现象发生 分析组织结构的连 续性,预防断档和 重叠的现象发生 明确岗位之间相 对关系 明确岗位之间相 对关系 与外部市场挂钩和维 持企业内部公平性 与外部市场挂钩和维 持企业内部公平性 明晰可能的职业发 展通道和路径 明晰可能的职业发 展通道和路径 帮助岗位职责的
4、分解 和达成共识 帮助岗位职责的分解 和达成共识 职位评估职位评估 52009年3月5日 关于职位评估关于职位评估 职位评估是系统客观地决定相关职位等级的过程 是用来衡量职位间的相对价值,而不是任职者之间的相对价值 涉及职位之间的相互关系,而不是绝对价值 职位评估不涉及:职位评估不涉及: 谁做这项工作? 做得如何? 何时做的? 在哪儿做的? 多少人做? 62009年3月5日 职位评估的合理判断基于.职位评估的合理判断基于. 充分了解相关职位及其职责 借助精确、完整的职位文档/分析材料,系统地进行分析 熟知职位评估方案 进行评估判断时注意常见的偏见和误区 评估过程中应注意持续一致、有的放矢 72
5、009年3月5日 职位评估的合理判断不基于.职位评估的合理判断不基于. 职位的头衔 职位的任职者能力强弱、绩效好坏 职位的工作量大小 职位未来期望未来期望的职责 个人喜好或偏见 偏向包括: 受任职者个人因素(能力强弱、绩效好坏)影响 受职位所处的部门因素影响 在评估中掺杂市场数据 82009年3月5日 职位评估的基本原则职位评估的基本原则 考虑分派给完全胜任该职位的员工的常见的职责 分析职位时仅考虑任职要求,而非当前在职者的特征。评估人员必须考虑职位所 必需的要求,而非在职者的资格或绩效 分析当前职位,而非以往存在的或今后预想可能改变的职位 切记不要让职务名称影响分析,因为部分职务名称并未准确
6、反映该职位的实际职 责内容 92009年3月5日 日程安排日程安排 职位评估基本概念职位评估基本概念 定义 原则 职位评估方法论职位评估方法论 评估方法分类与流程 翰威特Job Link 职位评估方法介绍翰威特Job Link 职位评估方法介绍 工具介绍 评估练习 102009年3月5日 市场上职位评估的方法市场上职位评估的方法 非正规化的,灵活的 注重质的考核 注重外部因素 非正规化的,灵活的 注重质的考核 注重外部因素 正规化的,结构化的 注重量的考核 注重内部因素 正规化的,结构化的 注重量的考核 注重内部因素 市场定价法市场定价法 Job Pricing 市场排序法市场排序法 Rank
7、 to Market 归类法归类法 Classification 要素比较法要素比较法 Factor Comparison 配对比较法配对比较法 Paired Comparison 因素打分法因素打分法 Point Factor 112009年3月5日 因素打分法因素打分法 职位职位 可比较 因素 可比较 因素 职位职责职位职责职位职责职位职责职位分析职位分析职位分析职位分析职位分解职位分解职位分解职位分解 因素打分法因素打分法 : 在可比较因素的基础上,对不同职位进行打分,从而进行比较与评估在可比较因素的基础上,对不同职位进行打分,从而进行比较与评估 因素打分法因素打分法 : 在在可比较因素
8、可比较因素的基础上,对不同职位进行的基础上,对不同职位进行打分打分,从而进行比较与评估,从而进行比较与评估 122009年3月5日 因素打分法的步骤因素打分法的步骤 确认并定义用 于衡量所有职 位的要素 定义每一要 素内的层级 描述及分值 确定每一要 素的权重 根据要素定 义评估职 位,得到每 个职位的总 分 按分值设计 职位级别 1. 1. 2. 2. 3. 3. 4. 4. 5. 5. 132009年3月5日 步骤一:确定因素步骤一:确定因素 知识技能要求 影响与决策能力、管理幅度 解决问题的能力 沟通能力 行动自由度 公司规模、财务收入 工作环境(针对蓝领) 劳动强度(针对蓝领) 可比较
9、 因素 可比较 因素 常见的可比较因素常见的可比较因素 142009年3月5日 思考思考 以下哪些因素可以用于职位评估 ?以下哪些因素可以用于职位评估 ? 上下级汇报关系上下级汇报关系 下属人数下属人数 工作经验工作经验 工作强度工作强度 工作强度工作强度 152009年3月5日 步骤二:定义每一个因素的层级描述及分值步骤二:定义每一个因素的层级描述及分值 通常,我们会将共性因素,按照不同程度进行描述,并赋予每种描述相应分值通常,我们会将共性因素,按照不同程度进行描述,并赋予每种描述相应分值 个人交付个人交付 个人交付个人交付 个人贡献个人贡献 个人贡献个人贡献 个人影响个人影响 个人影响个人
10、影响 运营执行运营执行 运营执行运营执行 运营计划运营计划 运营计划运营计划 战略计划战略计划 战略计划战略计划 将公司愿景 转化为中长 期战略 将公司愿景 转化为中长 期战略 将中长期战 略转化为短 期内可执行 的具体运营 计划 将中长期战 略转化为短 期内可执行 的具体运营 计划 将运营计划 转化为日常 运作,负责 计划的具体 实施 将运营计划 转化为日常 运作,负责 计划的具体 实施 遵照日常运 作安排,通 过个人努力 对团队工作 结果产生影 响 遵照日常运 作安排,通 过个人努力 对团队工作 结果产生影 响 102030456075 影响力影响力 162009年3月5日 步骤三 :确定
11、要素的权重步骤三 :确定要素的权重 影响与决 策, 30% 沟通, 15% 解决问题 与创新, 30% 财务收入 贡献, 25% 影响与决 策, 30% 沟通, 15% 解决问题 与创新, 30% 财务收入 贡献, 25% 企业根据自身发展的需要決定每个要素的权重,旨在突出某个要素所体现的价值企业根据自身发展的需要決定每个要素的权重,旨在突出某个要素所体现的价值 影响与决 策, 20% 沟通, 20% 知识技 能, 30% 解决问题 与创新, 30% 影响与决 策, 20% 沟通, 20% 知识技 能, 30% 解决问题 与创新, 30% 公司公司 A 公司公司 B 172009年3月5日 确
12、定因素的指导原则确定因素的指导原则 因素权重确定的指导原则因素权重确定的指导原则 即使是最为重要的因素,其权重通常不超过30%,避免单一方面过于主导职位整体 重要性 相对不重要的因素权重通常也不低于8-10%,否则起不到区分作用,不用选取此要 素 182009年3月5日 步骤四:职位打分步骤四:职位打分 知识知识解决问题解决问题沟通沟通影响影响责任责任工作条件工作条件体力活动体力活动 级 别 级 别 分数分数 级 别 级 别 分 数 分 数 级 别 级 别 分 数 分 数 级 别 级 别 分 数 分 数 级 别 级 别 分 数 分 数 级 别 级 别 分 数 分 数 级 别 级 别 分 数 分
13、 数 总经理总经理7E300G877A903G2093I7000756756 首席财务官首席财务官6E258G876A663F1823I7000663663 财务控制师财务控制师6D219F655A493E1552I4900537537 会计经理会计经理5D181E485A492D1162I4900443443 总分总分职位名称职位名称 192009年3月5日 步骤五:按分值设计职位级别步骤五:按分值设计职位级别 级别最低分最高分 1100137 2138175 1100137 2138175 3 3176176213213 4 4214214251251 5 5252252329329 6
14、6330330407407 7 7408408485485 8 8486486563563 9 9564564641641 1010642642719719 1111720720796796 1212797797873873 1313874874949949 141495095010001000 202009年3月5日 因素打分法评估结果因素打分法评估结果 销售系统生产系统机电系统技术系统行政系统建议层级销售系统生产系统机电系统技术系统行政系统建议层级 12高层高层 11高层高层 10高层高层 9事业部经理479事业部经理479高级经理高级经理 8生产部长427机电部部长423 研发部项目部长
15、419 工程应用部部长405 法律部经理411生产部长427机电部部长423 研发部项目部长419 工程应用部部长405 法律部经理411经理经理 7电脑部长351质检部部长344 人力资源经理373 财务部经理333 电脑部长351质检部部长344 人力资源经理373 财务部经理333 经理经理 6 储运部经理318销售 财务部经理306 大区经理305 仓管部长289 作业区主管268 研发项目主管276 供应经理301 培训主管27067 储运部经理318销售 财务部经理306 大区经理305 仓管部长289 作业区主管268 研发项目主管276 供应经理301 培训主管27067 高级
16、主管高级主管 5 外派经理246 区域经理246 计划组组长244 自控工程师255 维修工程师255 工程技术员229 原材料检验主管227 研发技术员225 外派经理246 区域经理246 计划组组长244 自控工程师255 维修工程师255 工程技术员229 原材料检验主管227 研发技术员225 主管主管 4销售代表197作业区生产调度194采购员215销售代表197作业区生产调度194采购员215专业人员专业人员 3机修车间主任171机修车间主任171专业人员专业人员 2作业区班组长137作业区班组长137一般员工一般员工 1缓冲段缓冲段 212009年3月5日 因素打分法的特点因素
17、打分法的特点 看来科学并精确 适用于全部/大部分职位 跨部门内部比较时比较有说服力 不断变化的市场状况下管理的行政成本高 沟通比较复杂、烦琐 222009年3月5日 因素比较法因素比较法 可比较 因素 可比较 因素 重要性 排名 重要性 排名 因素 A因素 A因素 B因素 B因素 C因素 C总分总分 综合排 名 职位甲121 综合排 名 职位甲1214 41 1 职位乙213职位乙2136 62 2 职位丙432职位丙4329 93 3 职位丁554职位丁55414145 5 职位戊345职位戊34512124 4 因素比较法: 选出可比较因素,在每个因素下比较所有职位,并进行重要性排名,综合
18、排名靠前 的职位获得更高内部价值 因素比较法: 选出可比较因素,在每个因素下比较所有职位,并进行重要性排名,综合排名靠前 的职位获得更高内部价值 232009年3月5日 因素比较法的特点因素比较法的特点 评估体系设计较简单 评估方式简单,易培训,易使用 理念易沟通 添加职位后,需要对所有岗位进行重新评估 对特殊岗位的评估存在缺陷 242009年3月5日 配对比较法配对比较法 职位职位A AB BC CD DE EF FG G“+”个数 A Ax x+5 B Bx x+3 C C+x x+2 D D+x x+4 E Ex x+1 F F+x x3 G G+x x3 配对比较法:配对比较法: 将所
19、有职位进行两两比较,累计获胜次数多的职位,获得更高内部价值将所有职位进行两两比较,累计获胜次数多的职位,获得更高内部价值 252009年3月5日 配对比较法的特点配对比较法的特点 评估体系设计较简单 评估方式简单,易培训,易使用 由于没有具体的可比较因素,难以统一比较依据,所以略显主观,难以沟通 适用于小规模企业 添加职位后,需要对所有岗位进行重新评估 对特殊岗位的评估存在缺陷 需要“集权”的评估 262009年3月5日 归类法归类法 职位 相对 价值 职位 相对 价值 经理 级别描述 经理 级别描述 高级经理 级别描述 高级经理 级别描述 总监 级别描述 总监 级别描述 职位职位G 职位职位
20、G 职位职位A 职位职位A 职位职位B 职位职位B 职位职位 C 职位职位 C 职位职位D 职位职位D 职位职位E 职位职位E 职位职位F 职位职位F归类归类 归类归类 归类归类 归类法:归类法: 是在岗位分析基础上,采用一定的科学方法,按岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工是在岗位分析基础上,采用一定的科学方法,按岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工 作责任大小和人员必须具备的资格条件,对企业全部(或规范范围内)岗位所进行的多层次作责任大小和人员必须具备的资格条件,对企业全部(或规范范围内)岗位所进行的多层次 的划分,即先确定等级结构,然后再根据工作内容对工作岗位进行归类。的划分,即先确
21、定等级结构,然后再根据工作内容对工作岗位进行归类。 272009年3月5日 归类法操作步骤 1 归类法操作步骤 1 确定级别数量确定级别数量 级别级别基准头衔基准头衔级别描述级别描述 7最高管理层7最高管理层 最高管理层制定和诠释公司政策,组织总公司层面的跨业务部门的活动,影响公司的总体方向,对 公司的目标实现负有重大责任。典型的职位包括:总经理(公司或业务部门), 销售总监,财务总监 ,IT总监。 6高级管理层6高级管理层 高级管理层对某一主要的只能部门或业务部门的短期或长期的经营决策起着重要的作用。 指导和协 调两个或更多主要部门的活动,制定业务部门或主要只能部门的经营政策,对业务单元或主
22、要职能 部门的目标的实现负有重大责任。典型的职位包括:副总经理,销售经理,高级人力资源经理, 高级运营经理等。 5中层管理人员5中层管理人员 中层管理人员为第一线的管理人员,管理某一主要部门的活动,制定标准工作程序和政策,领导会 对总体政策和组织目标的达成产生广泛影响的项目和计划。典型的职位包括:项目经理,人力资源 经理,财务/会计经理,生产经理,工程经理等。 4 主管/高级专业技 术人员 4 主管/高级专业技 术人员 主管提供团队的日常管理,监督部门职员的工作、绩效和个体行动。或者,处于主管/高级专业技术 人员级别的员工也可能是个体贡献者,他们为其他团队成员提供在技术方面的领导和指导,也可以
23、 领导会对部门目标产生广泛影响的小型项目或发展计划。典型的职位包括销售主管,高级销售代表 ,工程师,高级财务分析员等。 3专业技术人员3专业技术人员 独立贡献者, 受主管有限的监管,具有在某一专业技术领域或行政职能领域广泛的知识和技能,可 解决这些领域中出现的问题。典型的职位包括销售/营销代表,人力资源管理员,财务分析员/会计 ,工程师,助理工程师等。 2一般职员2一般职员管理性及技术性职员,包括人力资源助理,财务分析员,办事员,接待员,司机等。 1操作人员1操作人员如技术性生产工人,非技术性生产工人,仓储管理人员等。 样例样例 282009年3月5日 归类法操作步骤 2 归类法操作步骤 2
24、根据确定后的级别数量对各级别描述进行调整根据确定后的级别数量对各级别描述进行调整 级别级别管理序列管理序列专业序列专业序列辅助序列辅助序列 8最高决策人 7高级总监 6总监 5经理 8最高决策人 7高级总监 6总监 5经理主任工程师/ 主任专家主任工程师/ 主任专家 4主管4主管高级工程师/ 高级专员高级工程师/ 高级专员 3 3工程师/ 专员工程师/ 专员高级技工/高级助理 2 高级技工/高级助理 2初级工程师/ 初级专员初级工程师/ 初级专员技工/助理 1初级技工/助理 技工/助理 1初级技工/助理 样例样例 292009年3月5日 归类法操作步骤 2 归类法操作步骤 2 根据确定后的级别
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