华为技术有限公司CIS案例分析.doc
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4、分体现了华为将继续保持积极进取的精神,通过持续的创新,支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务;华为将更加国际化、职业化,更加聚焦客户,和我们的客户及合作伙伴一道,创造一种和谐的商业环境实现自身的稳健成长。 1.华为新的企业标识是公司核心理念的延伸:1. 聚焦:新标识更加聚焦底部的核心,体现出华为坚持以客户需求为导向,持续为客户创造长期价值的核心理念;2.创新:新标识灵动活泼,更加具有时代感,表明华为将继续以积极进取的心态,持续围绕客户需求进行创新,为客户提供有竞争力的产品与解决方案,共同面对未来的机遇与挑战;3.稳健:新标识饱满大方,表达了华为将更稳健地发展,更加国际化、职业化;4.和谐
5、:新标识在保持整体对称的同时,加入了光影元素,显得更为和谐,表明华为将坚持开放合作,构建和谐商业环境,实现自身健康成长。2. 华为的企业价值核心价值观 在以前的媒体宣传中,外界总认为华为的企业文化就是总裁任正非的众多管理思想,例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化,集中体现在“华为基本法”中。实际上,在全球化运营的发展时期,华为真正的企业文化在于其核心价值观,如下所述:成就客户:为客户服务是华为存在的唯一理由,客户需求是华为发展的原动力。 艰苦奋斗:华为没有任何稀缺的资源可依赖,唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本,使奋斗者获得合理的回报。
6、自我批判:只有坚持自我批判,才能倾听、扬弃和持续超越,才能更容易尊重他人和与他人合作,实现客户、公司、团队和个人的共同发展。 开放进取:积极进取,勇于开拓,坚持开放与创新。 至诚守信:诚信是华为最重要的无形资产,华为坚持以诚信赢得客户。 团队合作:胜则举杯相庆,败则拼死相救。 二、 华为MIS(管理信息系统)分析 1.组织概述 华为技术有限公司成立于1988年,专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售,致力于为电信运营商提供网络解决方案,是全球电信市场的主要供应商之一。目前正专注于3G (WCDMA/CDMA2000/ TD-SCDMA)、NGN、光网络、xDSL、数据通信、增值业务
7、、终端等几个领域。华为销售额多年保持稳定增长,海外销售所占比重逐年上升,显示出卓越的成长性,华为已经成为一家经营稳健的国际化公司。华为的产品与解决方案已服务于70% 的TOP50 运营商,越来越多的领先运营商受益于与华为全面深入的合作。2007年,华为的合同销售额为160亿美元,其中海外销售额超过72%。 截至2008年3月员工总数为309名,其中43% 为研发人员。公司全球机构包括20 个地区部、12 个研发中心、31 个培训中心;分支机构遍及100 多个国家和地区。 华为坚持以不少于销售收入10% 的费用投入研究开发,并将研发投入的10% 用于前沿技术、核心技术及基础技术的研究。华为建立了
8、全球研发体系,在瑞典斯德哥尔摩、德国波恩、美国达拉斯及硅谷、俄罗斯莫斯科、印度班加罗尔以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安和成都等地设立了研发机构,聘用高端领域专家,充分利用全球人才与技术资源平台。截至2007 年12 月,华为累计申请专利26,880 件。在WCDMA 基础专利方面,华为跻身全球前五。华为积极参加国际标准化组织的工作,已加入ITU 、3GPP 、3GPP2 、ETSI 、TISPAN 和IETF 等国际标准组织,并在这些标准组织中担任近百个职位。华为积极参与国际标准制定。在光纤传输、接入网络、下一代网络、IP QoS 和安全领域,华为已经提交了800 多篇提案。华为也成为3
9、GPP 和3GPP2 的积极参与者,并在核心网络、业务应用和无线接入领域提交了1500 多项提案。 从1997年起,华为开始系统地引入世界级管理咨询公司,建立与国际接轨的基于IT的管理体系。在集成产品开发(IPD)、集成供应链(ISC)、人力资源管理、财务管理(IFS)、质量控制等诸多方面,华为与IBM、Hay Group、PWC、FhG等公司展开了深入合作。经过多年的管理改进与变革,以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施,华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势,进一步巩固了在业界的核心竞争力。目前,华为在国际化运作、管理、产品与解决方案、服务、质量及社会责任等方面均取得长足进步,达到
10、了欧洲等发达市场领先运营商对战略合作伙伴的要求。 2.华为的组织结构目标 持续管理变革,实现高效的流程化运作,确保端到端的优质交付。 华为公司是一个包括核心制造在内的高技术企业,最主要的包括研发、销售和核心制造。这些领域的组织结构,只能依靠客户需求的拉动,实行全流程贯通,提供端到端的服务,即从客户端再到客户端。因此高效的流程必须有组织支撑,必须建立流程化的组织。建立流程化的组织,企业就可以提高单位生产效率,减掉了多余的组织,减少了中间层。如果减掉一级组织或每一层都减少一批人,我们的成本下降很快。规范化的格式与标准化的过程,是提高速度与减少人力的基础。同时,使每一位管理者的管理范围与内容更加扩大
11、。信息越来越方便、准确、快捷,管理的层次就越来越少,维持这些层级管理的人员就会越来越少,成本就下降了。 轮值CEO制度 面对外界的不同观点,任老板有一段精彩的澄清:看今天潮起潮涌,公司命运轮替,如何能适应快速变动的社会,华为实在是找不到什么好的办法。CEC轮值制度是不是好的办法,它是需要时间来检验的。 传统的股东资本主义,董事会是资本力量的代表,它的目的是使资本持续有效地增值,法律赋予资本的责任与权利,以及资本结构的长期稳定性,使他们在公司治理中决策偏向保守。在董事会领导下的CEO负责制,是普适的。CEO是一群流动的职业经理人,知识渊博,视野开阔,心胸宽履,熟悉当代技术与业务的变化。选拔其中某
12、个优秀者长期执掌公司的经营,这对拥有资源,以及特许权的企业,也许是实用的。 华为是一个以技术为中心的企业,除了知识与客户的认同,一无所有。由于技术的多变性,市场的波动性,华为采用了一个小团队来行使CEO职能。相对于要求其个人要日理万机,目光犀利,方向清晰要更加有力一些,但团结也更加困难一些。华为的董事会明确不以股东利益最大化为目标,也不以其利益相关者(员工、政府、供应商)利益最大化为原则,而坚持以客户利益为核心的价值观,驱动员工努力奋斗。在此基础上,构筑华为的生存。授权一群“聪明人”作轮值的CEO,让他们在一定的边界内,有权利面对多变世界做出决策。这就是轮值CEO制度。2.战 略 1.战略制定
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