企业要建立一套有效的高管激励制度需考虑和权衡的要素.doc
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4、经营效益的重要因素。因此,“如何激励高管,充分发挥高管潜能,使其为企业和股东创造出最大经济价值”,就成了企业经营管理的关键课题。在现代经营管理中,高管人员的激励手段已趋成熟:一是现金激励,比如工资和资金的激励;二是远期利益的激励,比如福利和期权的激励;三是工作本身的激励,即给高管人员一个可以充分发挥才智去创造价值的平台。但手段已趋成熟,并不意味着每个企业都能轻松地设计出适合自己的高管激励制度。因为任何激励制度,必须与企业本身的战略、文化和环境相结合,才能行之有效。杜拉克咨询通过广泛研究发现,企业要建立一套有效的高管激励制度,必须充分考虑和权衡7大要素:四大业务要素业务要素一:业务开发或工作开展
5、难度高管激励制度设计时,切不可按主观愿望盲目下达超高标准的、根本不现实的工作任务。某平均年度销售额不超过千万的企业,曾向其营销总监下达这样的指示:“无论如何,你今年给我完成1个亿的销售额,实现了我奖你个500万。”这种工作目标是不可能完成的,而与其关联的高额奖励也只能是镜花水月。这样不仅不能形成激励,反而先给高管人员造成极大的心理打击,面对其根本无法完成的目标和任务,他所能做的只能是气馁、抱怨和消极抵制。最后,把全部责任归结到董事会或总经理的决策错误。这样的结局,对于企业来说,无异于求玉得石。正确的方法是要使与激励关联的目标保持在一个“有难度,但可以达到”的水平,这样才能真正挑动高管的斗志。在
6、这个问题上,通用电气的做法就非常值得我们借鉴。通用电气每年为高管定的目标分两个:一个是基本目标,它是在业务开发和工作开展难度最大的假设下提出来的,这个目标一定要达到;另一个是挑战性的目标,它的存在是为了鼓励高管在完成基本目标之余,继续挑战自我。这就使通用电气总体的经营能长期维持在一个稳定而不失进取的状态上。业务要素二:业务或工作可控性业务或工作可控性指的是两个方面:一是企业业务成长的可预测程度。业务成长的可预测性越低,企业面临的经营风险就越大。这时企业就应该适当提高经营成果捆绑的激励比例,以促使高管能尽最大的努力降低企业的经营风险。二是企业内部管理的可控程度。企业内部管理越规范,高管在经营过程
7、中遇到的来自管理的障碍就越小,其运营的难度就越小;反之,其面临的障碍就越大,运营的难度也越高。在企业内部管理可控性较差的情况下,企业应该给高管较高份额的激励,才能有力地推动高管充分发挥个人才智,迎难而上。某企业长期从事药品生产销售,最近开发出一新产品,属于保健性日用品系列,该新产品事实上面临众多竞争对手和潜在竞争对手,包括有同类产品、替代品、模仿新产品,企业要打开局面,就必须去抢占市场。这种情况就属于业务可控性较差的,这时最好的激励方法就是保证高管人员有适当的基本收入,企业担负起前期市场开发必不可少的市场建设费用,然后设计一个中等比例的风险与奖励并存的高管激励制度。业务要素三:人力资源质量企业
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