以流程再造推动设计院向工程公司转型.doc
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4、开车、后期服务等一系列综合服务在内的全过程工程项目管理转型。在变革过程中,设计院面临着诸多问题,如项目管理人才的缺乏、现有组织架构的不适应、内部思想观念的转变等等。这些问题相互关联,犹如一团乱麻。解决这些问题不应局限于一隅,完全以问题为导向,否则就会出现“头痛医头,脚痛医脚”的被动局面,既效率低下,又难以在整体方向上把握一致。解决上述问题应将解决问题的过程视为根本性的变革,从宏观角度统筹规划,找到良好的切入点,以此来推动企业变革的发生、发展。从流程管理的角度来看,设计院的转型使企业增值流程骤然增加,原本不属于设计院的一些流程环节,如采购、施工分包等,已成为价值增值潜力巨大的环节。因此,转型中的
5、设计院需要重新界定和塑造企业的业务流程和管理流程,以达到通过流程再造来创造价值的目的。运用流程再造理论创建工程公司,就是将设计院改造成以流程为中心的流程型企业。它需要从流程层面切入、关注流程是否增值,按照“认识流程、建立流程、运作流程”的基本步骤推动设计院向工程公司转型。具体而言,就是需要识别和建立工程公司的关键业务流程和管理流程,在此基础上,调整企业组织结构、建立/修订规章制度、完善基础工作、调整资源配置,以保证流程的顺利运行。一、认识流程企业的流程体系是一个复杂的体系,具有明显的层次性。一般认为,最宏观的层面是产业组织链。在产业组织链中,不同企业担任不同的角色。其次是企业的价值链。迈克尔波
6、特的价值链学说认为,企业的价值链可以分为两类活动,一类是主要活动,一类为辅助活动。第三个层面是各活动下企业跨部门的业务流程,这类流程往往需要众多业务部门协作才能完成,往往是企业流程再造的重点对象。第四个层面是部门内部的业务流程,这类流程一般不牵涉部门外部。第五个层面是具体工作的作业流程。企业流程再造要以选择“关键流程”为突破口。挑选的原则有四个:(1)关注企业流程的第三个层面,即企业跨部门的业务流程;(2)关注绩效低下的流程,又可称为功能性障碍流程;(3)重要的流程,重要与否的标准是对市场影响的程度,具体来说即对顾客满意度最有影响的流程;(4)具有可行性的流程。甄选关键流程非常重要,一旦关键流
7、程甄选失误,则整个企业流程再造的努力方向就发生了错误或者偏移,不仅会影响企业现有运行流程体系的绩效表现,甚至很可能会对企业的整体绩效表现带来潜在的危害。甄选关键流程的任务是回答“需要再造哪些流程”的基本问题,在实施具体的流程再造之前,必须慎之又慎。二、建立流程传统设计院的业务范围局限于工程设计,业务流程相对狭窄,只涵盖了EPC的第一个阶段,一般从项目承揽开始,经过设计策划、设计输入、设计接口、设计评审、设计验证、设计会签、设计输出、设计变更、归档、向业主交图、设计服务,最后设计完工。传统设计院的业务流程设计更注重组织自身生产计划的完成、强调技术和质量的合规性,但缺乏从市场的角度、以客户为中心来
8、组织流程,往往会出现流程效率不高、接口不畅、互相推诿的问题,设计完成的产品也大多仅仅满足了自身项目管理的进度、质量要素,而忽视了项目相关方(业主、建设方和最终工程使用者)的满意度。工程公司开展EPC项目的业务流程应包括报价业务流程、项目初期业务流程、设计业务流程、采购业务流程、施工业务流程和开车业务流程。其中,工程公司的设计业务流程与设计院传统的设计业务流程相比,应加大设计深度和准确性,并与采购、施工等业务流程深度交叉,以保证设计产品的可施工性和工程建成后生产操作的合理性;同时,应引入优化设计的思想和机制,使设计人员在确保技术质量可靠的前提下,最大限度地考虑工程造价的经济性。因此,设计院转型工
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