公路工程局有限公司项目总经理部(总承包部)管理指导意见(未修改).docx
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1、xx公路工程局有限公司总经理部(总承包部)管理指导意见x局施发2014243号第一章 总 则第一条 为进一步加强公司总经理部(总承包部)(以下简称:总部)模式下的各项管理工作,明确职责,规范管理行为,充分发挥总部管理职能,特制定本指导意见。第二条 本指导意见适用于由公司组建总部或由公司委托下属公司组建总部并由两个以上公司组建分经理部(以下简称:分部)参与项目施工的总部管理(含施工总承包、设计施工总承包)。第三条 由下属公司组建总部并下设分部自行组织施工的工程可参照本指导意见执行,但在项目资源配备、成本控制等方面应结合本公司的管理要求进行必要的修正、完善。第二章 职能定位第四条 代表公司统一对外
2、,履行合同规定的各项权利和义务,确保市场信誉。第五条 站在全局高度,全面负责项目的质量、安全、进度、环保管控,协助和监督分部做好经营管理,控制好自身管理费使用。认真履行引导、管理、保障、监督、服务的职能。第六条 坚持高起点、高标准、高速度,树立在本条线或本区域乃至本行业成为理念的引领者、标准的提高者、商业模式的创新者的目标,打造和谐、团结、高效、奋进的项目管理团队。第三章 组织机构第七条 组织机构设置本着精干高效的原则,合理界定职责界面,避免职能交叉和缺失,并要求分部组织机构设置原则上与总部对应,以便于顺畅管理。第八条 总部领导班子一般设总经理、书记(可兼职)、总工、总经、副经理等职务,人数控
3、制在5人,也可根据项目的行业性质、规模大小、施工难度等因素,增减12人。总部是落实安全责任的主体单位,应根据安全管理法律法规和有关管理规定配置安全总监(不低于总经理助理级职)。第九条 总部组织机构原则上按六部一室设置,即工程部、安质部、经营部、物设部、人财部、综合部、中心试验室(若各分部均设置了具备独立资质的工地试验室,经业主同意,也可不单独设立),如业主另有要求,可按业主要求设置。对于设计施工总承包项目可增设设计部。总部人数一般控制在25人左右(不含司机、厨师及中心试验室人员)。第十条 根据工程规模、特点、路线长度、难易程度、工期要求等因素,按照有利于施工组织、现场管控、地方协调、成本控制、
4、设备效率发挥等原则合理确定分部数量及相应的施工范围。第四章 主要管理职责第十一条 建章立制,规范管理行为。根据公司相关制度和业主管理要求,制定并印发项目安全、质量、进度、技术、环保、物资采购、计量支付、外部协调等管理办法,总部对分部考评奖罚办法及总部部门职责和工作流程,构建公平、公正、公开、透明、有序的管理工作平台。第十二条 做好前期策划,加强源头管理,做到“一告知、三审查、八统一”。(一)各分部进场前需提前告知项目在施工组织、资源配备、标准化建设等方面的管理要求(可参考关于桥梁、隧道施工组织、管理指导意见、公司管理“模块化+施工专业化”的相关要求、业主强制性要求等)。(二)对分部经理、总工等
5、主要领导的资历、能力、信用实行审查准入制;对分部施工组织中社会资源使用和任务划分进行审查,尤其是施工队伍的资信、能力、合同性质和承担任务的匹配性及风险审查,杜绝大包管理;对实施关键控制性工程的施工技术方案、投入的设备、关键施工人员资历实行审查准入制,确保工程顺利实施。(三)统一项目的总体目标和安全、质量、进度、环保目标;统一项目临时设施建设原则和标准(驻地、便道便桥、预制场、拌合站、钢筋加工厂、征地拆迁、永久或临时用电线路等等);统一对社会资源选择控制、合同签订结算、资金使用支付、风险防范控制等系统经营指导意见;统一常规工程施工技术方案和工艺标准;统一工程技术、管理资料的收集、整理、归档流程和
6、标准;统一甲供甲控材料和公司集中采购规定材料的采购管理;统一对外关系人的处理原则;统一项目标识、标牌和企业形象宣传要求,规范员工文化行为及对外交往接待原则。第十三条 充分发挥技术管理对项目的支撑作用。(一)牵头组织对图纸的审核、优化,注意研究工可、初步设计阶段的文件与资料,掌握设计意图。要注重审核地勘资料的深度和广度,必要时组织补勘,把握好地质水文变化导致的工程变更,并力争将变更纳入正式施工图中。要从确保结构施工或营运质量、安全的角度提出变更,不能单纯考虑降低工程造价,要和提高施工效率、缩短施工周期一起综合考虑。(二)设计施工总承包项目应安排专人负责和参与设计院初步设计概算编制以及施工图优化设
7、计工作,跟踪审批情况,并引入设计咨询监理机制。(三)组织专家对全线施工难度大、技术含量高的分项工程施工技术方案(分部的级、级方案)进行论证、审查、评审。(四)负责项目总体技术交底,对分部二级、三级技术交底工作进行督导。(五)重点关注特殊地质、环境条件下分部、分项工程的设计、施工与国家、行业相关施工、技术、设计规范要求的符合性。(六)引导和鼓励分部采用有利于安全质量管控、降低成本、提高施工效率的“四新”技术。(七)独立或牵头组织项目相关的课题研究,协助分部解决施工中的技术难题。第十四条 以计划为龙头,落实在确保安全、质量前提下进度制胜的施工管理要求。(一)总部负责项目总体施工组织设计编制及对分部
8、施工组织设计审查。要求分部施工组织设计必须经所属公司评审后方能上报总部进行审查。(二)施工计划安排要重点突出关键控制性工程、节点控制目标、各分部为其他分部后续工程提供作业面的具体开、完工时间要求,突出资源配备要求。(三)计划要体现关键线路的指导思想,动态调整、按月下达、尽量细化。(四)在实施过程中加强计划落实检查,对分部出现的问题要督导有力,要求一定要具体,有落实、有跟踪,确保实现节点目标、年度目标及总体工期目标。第十五条 提高对现场施工组织安排的宏观控制能力,及时纠偏。(一)现场生产安排要体现抓节点抓关键线路抓均衡生产、抓流水作业的管理思路。(二)以架梁通道、路面铺筑为施工主线,合理安排各分
9、部分项工程施工,盯死关键线路上的紧前工序。(三)充分考虑季节、节假日、资金、重大事件等对施工的不利影响,控制好施工节奏。第十六条 开展创优活动,树立企业品牌。总部是项目创优质工程的责任主体,要超前谋划,明确创优的具体目标(省、部级或国家级),按照相应的优质工程评选办法要求,制定创优规划和措施,把创优工作纳入日常管理,做到有责任部门、有计划、有检查、有落实、有成效。第十七条 督导分部质量保证体系建立和运行情况,加强对现场实体工程质量监控,采取日常巡检、月度质量大检查、质量问题专项整治相结合,推行首件工程认可制、打造亮点工程、主动引入第三方对隧道等隐蔽工程进行检测、重点部位安装监控系统等措施,强化
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